譯者：田樂樂
　　
　　史蒂夫·巴爾默遇到了很棘手的員工士氣問題。幾年來，微軟公司的股價一直增長乏力，在華盛頓州雷德蒙德市的公司總部里，員工們對Google公司的向往之情也在不斷擴散。巴爾默需要做出一個重大決定。因此，他任命布魯梅爾為人力資源主管，并通告員工她將成為他們的幸福守護者。
　　 布魯梅爾具有巴爾默想要的那種能力。作為人力資源主管，她的第一把火就燒出了自己的風(fēng)格：在接受微軟視頻博客-第九頻道的采訪時她承認(rèn)自己看過一位內(nèi)部高級員工匿名撰寫的一篇措辭犀利的博客，此后她獲得了不畏上級、心直口快的贊譽。這件事使她立即贏得了喜歡這一網(wǎng)站的員工們的信任。
　　
　　開言路，改良評級體系
　　
　　 布魯梅爾并不打算遵循人力資源管理的慣用模式：把最佳業(yè)績設(shè)為標(biāo)桿并在全公司進行推廣。她對自己說：“在采取行動之前，你必須對行動對象有所了解。”
　　 因此，她開始了一次傾聽之旅。從雷德蒙德到班加羅爾再到倫敦，她組織了多次非正式的公開會議。布魯梅爾原本已經(jīng)做好了接受猛烈抨擊的準(zhǔn)備。但事實上員工們卻因為她能夠從幕后走出來而感到十分振奮。
　　 布魯梅爾啟動了一個內(nèi)部博客供員工們暢所欲言，她還建立了一個門戶網(wǎng)站，讓人們通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)向她提出改進人力資源工作不足的建議。她成立了各種焦點小組，還培育了自己的“情報網(wǎng)絡(luò)”，情報人員就是她自1989年進入微軟以來所認(rèn)識的包括從經(jīng)理到編程員在內(nèi)的各層人員。
　　
　　 通過傾聽，布魯梅爾了解到：員工們非常畏懼微軟的評級制度，原因很簡單：在公司需要員工們加強協(xié)作時制度卻造成了同事之間的直接比較，它缺乏公平性、使進行公正評估的可能性越來越小。并且，員工們厭惡業(yè)績評估中的硬性曲線，希望公司對津貼做出說明、獲得更多有關(guān)晉升的指導(dǎo)并擁有更好的經(jīng)理。
　　 2006年5月，布魯梅爾對微軟公司的人力資源工作進行了重新構(gòu)想，并把它稱為“我的微軟1.0”。她意識到人力資源工作應(yīng)當(dāng)進行經(jīng)常性的軟件式升級，希望籍此跟上公司員工的變化步伐。沒有什么比布魯梅爾調(diào)整業(yè)績評估的方法更引人矚目了。在這里，布魯梅爾遭遇了一次行政阻力。微軟一直都有兩種評級方式：一種考察年度業(yè)績，一種衡量長期潛力。硬性曲線對這兩種都適用。巴爾默是硬性曲線的推行者，他認(rèn)為將少部分人評為最高級、大多數(shù)人為合格、后進者判為不及格，這種區(qū)別是“我們勇于進取”的微軟文化的關(guān)鍵所在。為了說服巴爾默，布魯梅爾創(chuàng)造了一種新的評級體系，既保留了等級區(qū)分、明星員工的加薪機會等積極因素，同時又取消了強制曲線所帶來的消極因素。第一種評級即員工的年度業(yè)績不再受曲線的束縛，加薪及獎金則與評級掛鉤。上司可以自由地評級，不會再有我們已經(jīng)聽過無數(shù)次的借口：“我非常想給你一個4，但是我要以曲線為準(zhǔn)，所以我只能給你一個3?！?br/>　　 股票獎勵由第二種評級方式-長期潛力評級所決定。一個優(yōu)秀的經(jīng)理到一個處于困境中的部門任職，根據(jù)第一種評級方式，他可能獲得比較低的評級，但卻可以獲得股票作為對其扭轉(zhuǎn)局面的潛力進行的獎勵。Mini-Microsoft是這樣評價的：“我們的體制依然是一個鼓勵個人脫離團隊的怪異體制。但是現(xiàn)在，當(dāng)你為自己部門的人辯護時，不用再像以前那樣和對手兵刃相見了?！?
　　
　　開思路，增添福利措施
　　
　　 通過對原人力資源部取消毛巾供應(yīng)措施的恢復(fù)，布魯梅爾輕松地贏得了一場公關(guān)戰(zhàn)的勝利。但是她知道要做的還有很多。其中一項帶有其個人特色的行動就是移動醫(yī)療，即公司派遣醫(yī)生前往員工家中進行急診。就在房地產(chǎn)與設(shè)施主管蘇珊·瓦格納即將出差的前一天晚上，她剛學(xué)會走路的孩子突然發(fā)燒病倒了。醫(yī)生在兩小時內(nèi)就趕了過來，并為孩子進行了診治。瓦格納說：“如果我一整夜都在急診室里守候的話，那么第二天無論如何也無法出差?！辈剪斆窢柟烙嫞衲暌苿俞t(yī)療將為公司節(jié)省100萬美元。
　　 有時候，似乎布魯梅爾是在借鑒微軟某個競爭對手的做法。Google為員工購買混合動力車提供優(yōu)惠，微軟也采取了同樣的措施。Google的餐館采用產(chǎn)自本地的食品，現(xiàn)在微軟的員工們也能吃到他們最喜歡的餐館做的食物-既可以去餐廳吃，也可以叫外賣。Google提供免費班車，微軟也將效仿（附帶免費WiFi服務(wù)）。布魯梅爾還解決了員工怨氣最大的咖啡的品質(zhì)問題。如今，微軟總部已經(jīng)新安裝了458臺星巴克i-cup機。一些員工稱這種咖啡為“布魯梅爾咖啡”，并且相互交換如何調(diào)配自己最喜歡喝的咖啡的視頻。
　　 5月份，布魯梅爾開始實施“我的微軟2.0”。她打算著手將人力資源工作分解為多個單獨的工作，借助量身定制的獎金與津貼政策，對Y一代及其正在衰老、出生于嬰兒潮時代的同事加以區(qū)別。她正在考慮實行衛(wèi)星辦公，這樣通勤者們無需再將大量時間浪費在路上，而更多地用于工作。她還建議實行遠程辦工。布魯梅爾同樣希望在吸納新鮮血液方面做到更好，并已將從前單調(diào)、棕褐色的招聘中心改建成時尚的酒店大堂，里面布置了Xbox游戲室和小吃店。
　　新的業(yè)績評級制度并未造成評分膨脹。人員的流失從2005年的10%降低到了8.3%。員工們將布魯梅爾稱作超級巨星，給予她非常積極的評價，他們的士氣也日益高漲起來。布魯梅爾在短短的兩年間取得了很多成績。最近微軟留言板上突然出現(xiàn)了一份備忘錄，這也許是對其工作感到滿意的一種個人回應(yīng)，其中列舉了一切微軟優(yōu)于Google的地方。那么作者究竟是誰呢？是一位投奔Google后又回到微軟的工程師。這份備忘錄的標(biāo)題是《對Google說不》。
　　
　　（摘自：《商業(yè)周刊·中文版》 編輯：周南）