馬東方

團(tuán)隊(duì)管理，似乎是一個現(xiàn)代的話題。實(shí)際上，從開始有人為了共同的目標(biāo)進(jìn)行合作的那一天起，團(tuán)隊(duì)管理的實(shí)踐就開始了。從古到今，前人給我們提供了豐富的思想、經(jīng)驗(yàn)、方法和技術(shù)。

本文首先從儒家“禮達(dá)分定、明分使群”的角色分工思想，探討團(tuán)隊(duì)管理的思想基礎(chǔ)，接著結(jié)合梅雷迪思·貝爾濱的團(tuán)隊(duì)角色理論，愛德華·德·波諾的六頂思考帽團(tuán)隊(duì)溝通方法，介紹角色分工思想在團(tuán)隊(duì)管理中的具體應(yīng)用方法，希望能對讀者有所啟發(fā)和幫助

角色分工：基本的管理思想

所謂團(tuán)隊(duì)，換句話說就是為了一個共同的目標(biāo)走到一起的一群人。怎么把這一群人形成一個整體，通過溝通合作達(dá)成共同的目標(biāo)，是我國古人考慮的一個核心問題。荀子說：“力不若牛，走不若馬，而牛馬為用，何也?日：人能群，彼不能群也。君者，善群也?！?/p>

人組成群，是為了增加自己的力量，完成個人不可能完成的事情。君，就是善于組織管理群體的人。問題在于：

“人生而有欲，欲而不得，則不能不爭；爭則亂，亂則窮。

離居不相待則窮，群居而無分則爭；窮者患也，爭者禍也，救患除禍，則莫若明分使群矣!

人何以能群?曰：分。禮達(dá)而分定，用人之知去其詐，用人之勇去其怒，用人之仁去其貪?！?/p>

由于人的個性、能力、感情、欲望各不相同，單獨(dú)的人力量薄弱，在一起又可能互相爭斗，導(dǎo)致分裂。怎么解決這個矛盾?

答案是“分”：根據(jù)人的能力、性格特點(diǎn)進(jìn)行分工，規(guī)定各自的本分、職責(zé)，發(fā)揮特長，互相合作。

在中國古代，分的思想體現(xiàn)在形式上是“禮”。古人通過禮將分工思想發(fā)揮到極致，劃分出人的身份、角色、地位，規(guī)定人的行為規(guī)范。君仁臣敬、父慈子孝，每個人依禮扮演自己的角色，履行自己的職責(zé)，互相溝通合作，形成一個和諧的社會。

齊景公問政于孔子，孔子對曰：“君君，臣臣，父父，子子?！?/p>

為人君，止于仁；為人臣，止于敬；為人子，止于孝；為人父，止于慈；與國人交，止于信。

圣人以天下為一家，以中國為一人。

治國如此，經(jīng)濟(jì)上也是如此，因此孟子說：

有大人之事，有小人之事。且一人之身，而百工之所為備。或勞心，或勞辦……天下之通義也。

分工、溝通、合作、交換，是經(jīng)濟(jì)高效運(yùn)行的基礎(chǔ)。近代亞當(dāng)·斯密提出勞動分工理論，作為思想基礎(chǔ)推動了世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也再次證明分工是孟子所說的“天下之通義”。

禮，在古代體現(xiàn)為具體的典章制度、行為規(guī)范，其目的則是對人群、社會進(jìn)行管理。用現(xiàn)代的話說，禮是一種通過分工組建和管理團(tuán)隊(duì)的工具和方法。禮的根本思想，則是分、專業(yè)分工、角色分工。根據(jù)人的特點(diǎn)進(jìn)行分工，各司其職，取長補(bǔ)短，保障人群、社會的順利運(yùn)行。

時間過去了幾千年，作為形式的禮似乎已經(jīng)過時。而禮的核心思想——分，專業(yè)分工、角色分工則無處不在地發(fā)揮作用。

下面我們就從角色分工思想出發(fā)探討一下團(tuán)隊(duì)管理與溝通的具體方法。

團(tuán)隊(duì)角色理論：高效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法

團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上是由一群各有所長也各有缺點(diǎn)的人構(gòu)成的，怎么讓團(tuán)隊(duì)成員揚(yáng)長避短，發(fā)揮最佳的水平，是每個管理者需要面對的問題。

一個企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的能否成功，固然和外部環(huán)境有關(guān)，但歸根結(jié)底，還是取決于內(nèi)部的協(xié)作能力。外部形勢越嚴(yán)峻，內(nèi)部的團(tuán)結(jié)與合作就會顯得越重要。外患，往往是通過內(nèi)憂發(fā)揮作用的。而內(nèi)部團(tuán)結(jié)，則可能在不利的外部條件下生存下來，發(fā)展壯大。從某種程度上說，企業(yè)的成功，其本質(zhì)是團(tuán)隊(duì)的成功。

秦朝暴政，天下大亂，霸王項(xiàng)羽率領(lǐng)各路諸侯推翻暴秦。緊接著各路諸侯爭奪天下，弱小的劉邦逼得本來兵多將廣、“力拔山兮氣蓋世”的西楚霸王烏江自刎，取得了最后的勝利。當(dāng)論起自己是如何在不利的情況下戰(zhàn)勝霸王取得天下的時候，已成為漢朝開國皇帝的高祖劉邦說：

夫運(yùn)籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋馕，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也。

取勝之道，在于用人，用人之長，這是劉邦成功的原因。失敗之因，也在于用人，有人而不能用，氣死范增，氣走韓信，這是項(xiàng)羽失敗的根源。劉邦的成功，就是團(tuán)隊(duì)的成功。

細(xì)品劉邦的總結(jié)，我們還可以發(fā)現(xiàn)，不管一個團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容是什么，某些角色似乎永遠(yuǎn)是必不可少的：從始至終，需要有人把大家組織起來——能用人的劉邦；遇到問題，要有人出點(diǎn)子，出謀劃策——“運(yùn)籌帷幄”的張良；有人具有很強(qiáng)的執(zhí)行能力——“戰(zhàn)必勝、攻必取”的韓信；還要有人能夠做好后勤保障、行政工作——“給饋馕，不絕糧道”的蕭何。另外，這些角色似乎還不夠。比如，如果沒有蕭何月下追韓信，也不可能有后來的十面埋伏，逼得項(xiàng)王四面楚歌了。

那么，一個成功的團(tuán)隊(duì)，是否真的有一些必須具備的基本角色?具備什么樣的角色才算完備?

非常幸運(yùn)，劍橋大學(xué)梅雷迪思·貝爾濱先生領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過歷時九年的實(shí)證研究，給我們提供了答案。

貝爾濱研究的目的是想“揭示是什么東西使團(tuán)隊(duì)起到了應(yīng)有的作用，以及為什么有的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)比其它團(tuán)隊(duì)更為成功”。通過對英國、澳大利亞上百個團(tuán)隊(duì)的研究，貝爾濱先生發(fā)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)角色的存在和作用，提出團(tuán)隊(duì)角色的概念。更進(jìn)一步，通過對大量成功和失敗團(tuán)隊(duì)的分析，提取出九種對團(tuán)隊(duì)成功至關(guān)重要的角色。這九種角色定義了具有特定性格特征和能力的成員所能為團(tuán)隊(duì)做出的貢獻(xiàn)，而團(tuán)隊(duì)的成功則取決于這些團(tuán)隊(duì)角色的組合模式，與這些角色職能實(shí)際被履行的狀況。成功的團(tuán)隊(duì)也許不完全具備這九個角色，但具備這九種角色的團(tuán)隊(duì)幾乎足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)。(這里需要稍微說明一下的是，角色主要是指一種職能，一個人可以扮演多個角色，一個角色的職能也可以由多人共同完成。)

據(jù)此，管理者可以對團(tuán)隊(duì)成員的心理特征和能力進(jìn)行測量，判斷他們的團(tuán)隊(duì)角色，從而預(yù)測一支團(tuán)隊(duì)的成功失敗的概率。當(dāng)然，也可以據(jù)此設(shè)計(jì)、組建容易成功的團(tuán)隊(duì)。這種方法已經(jīng)被很多企業(yè)用于組建團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐當(dāng)中，并取得了良好的效果。

這九種角色的典型特征見后文表格。

對比前面劉邦的總結(jié)和上表，我們可以發(fā)現(xiàn)：劉邦符合“董事長”角色的特征，張良則扮演著“楔子”、“監(jiān)聽評價者”的角色，韓信身上兼有“楔子”、“團(tuán)隊(duì)工人”的影子，而蕭何，則似乎扮演的是“公司工人”、“完成者”的角色。蕭何向劉邦推薦韓信，在韓信與劉邦不和，被氣走之后又月下追韓信，則扮演了“資源調(diào)研員”“團(tuán)隊(duì)工人的雙重角色。這也再次印證了角色理論的普遍性。

貝爾濱通過研究和實(shí)踐，描述出了這些角色的重要特征。在實(shí)踐過程中，也澄清了團(tuán)隊(duì)管理中一些常見的疑問和誤區(qū)，比如：

高智商成員組成的團(tuán)隊(duì)成功的概率一定大嗎?

人們往往對高智商的成員組成的團(tuán)隊(duì)寄予厚望。然而實(shí)踐結(jié)果恰恰相反，高智商成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)往往讓人大失所望。自負(fù)的成員們將大部分時間投入到互

相的爭論，都試圖說服大家接受自己的觀點(diǎn)，無法統(tǒng)一意見，導(dǎo)致最終的失敗，然后又互相指責(zé)。智商與自負(fù)成為團(tuán)隊(duì)成員交流溝通的障礙，最終影響到團(tuán)隊(duì)的成敗。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)智商越高越好嗎?

不然。成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)(“董事長”)要與他的團(tuán)隊(duì)成員智力水平相當(dāng)，但絕不能高于他們太多。如果一個“董事長”的智力比團(tuán)隊(duì)成員的平均智力高或低出過多，會發(fā)生同樣的問題——交流障礙。低智力的“董事長”不能很快理解團(tuán)隊(duì)成員的分歧和細(xì)節(jié)，無法做出決斷。高智力的“董事長”的思想可能得不到下屬的理解，傾向于獨(dú)斷專行，壟斷決策權(quán)，變成孤家寡人，得不到其它成員的支持和同情。這里的問題也出現(xiàn)在溝通上。

團(tuán)隊(duì)角色理論從實(shí)踐中總結(jié)出來，也在企業(yè)實(shí)踐中發(fā)揮了巨大的作用。有興趣的讀者可進(jìn)一步參閱貝爾濱相關(guān)書籍進(jìn)行更深入的了解。也可以通過附表對在組建團(tuán)隊(duì)時對團(tuán)隊(duì)成員的性格特征進(jìn)行測試，進(jìn)行合理的配置。

從我們前面提到的角色分工思想來看，貝爾濱團(tuán)隊(duì)角色理論的基本思路就是根據(jù)團(tuán)隊(duì)合作所需要的職能對成員的性格和能力特點(diǎn)進(jìn)行劃分，找到相應(yīng)的角色特征，然后根據(jù)這個些特征來選擇配備相關(guān)的成員。這樣互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，有利于互相溝通配合，發(fā)揮各自的特長。這和儒家治國思想中通過禮進(jìn)行角色分工，避免爭斗、互相合作的思路是高度一致的。

團(tuán)隊(duì)角色分工是為了適應(yīng)個性、順暢溝通、發(fā)揮特長的需要。分工之后，團(tuán)隊(duì)成員之間能否順暢進(jìn)行溝通，就成為團(tuán)隊(duì)成敗的下一個關(guān)鍵因素。如前面所述，由于人自我防衛(wèi)和互相爭斗的本能，團(tuán)隊(duì)成員間的溝通困難重重。團(tuán)隊(duì)角色理論從成員個性的組合上為成員的溝通創(chuàng)造了一定的條件。但團(tuán)隊(duì)的順利溝通，還需要借助一定的工具和方法進(jìn)行。

下面向讀者介紹一個能大大提高團(tuán)隊(duì)溝通效率的工具——六頂思考帽。

六頂思考帽：高效的團(tuán)隊(duì)溝通工具

六頂思考帽是愛德華·德·波諾先生專門針對團(tuán)隊(duì)會議溝通的低效率設(shè)計(jì)的。通過六頂思考帽，人們可以巧妙地避免會議中常見的問題，減少爭論，深入議題，高效推動會議進(jìn)程，達(dá)成預(yù)期的結(jié)果。同時，做為一種思維工具，六頂思考帽也可用于個人對問題的思考和分析。

六頂思考帽針對的問題是會議中人員之間的互相爭論，其基本思路也是角色分工。在六頂思考帽中，愛德華·德·波諾將人的基本思維方向分成六種，用六種顏色進(jìn)行提示思考的方向，用帽子提醒人扮演相應(yīng)的思維角色。

思考帽類型思考方向

白色思考帽

中立而客觀的白色，提醒人在討論問題之前檢察數(shù)字和事實(shí)。我們有什么信息?我們需要得到什么信息?

紅色思考帽

熱烈的紅色，提醒人在討論中考慮人的感情因素，舒發(fā)情緒，表達(dá)感覺，利用直覺和預(yù)感。

黃色思考帽

陽光、樂觀的黃色，提醒人從正面思考問題，發(fā)現(xiàn)問題的價值點(diǎn)、利益和希望。

黑色思考帽

嚴(yán)肅、陰沉的黑色，提醒人以謹(jǐn)慎的方式思考問題，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)、缺點(diǎn)，進(jìn)行評估和判斷。

綠色思考帽

生機(jī)勃勃的綠色，提醒人努力產(chǎn)生創(chuàng)意和新的想法，提出創(chuàng)造性的建議和思路。

藍(lán)色思考帽

冷靜的藍(lán)色，提醒人控制討論的過程，使用不同的思考帽達(dá)成討論的目標(biāo)。

六頂思考帽提醒人戴上不同的顏色帽子，扮演不同的角色，從六個不同的角度思考問題，保證了思考的全面性。在會議中大家在同一時刻戴上同一種顏色的帽子思考，不僅可以避免爭論，還可以互相激勵、深入思考，全面考慮問題。

同團(tuán)隊(duì)的九個角色一樣，這里六頂思考帽基本涵蓋了人的六種思維方法。波諾先生以其心理專家和思維大師的睿智保障了六頂帽子的完備性。我們也可以從常識的角度進(jìn)行一個驗(yàn)證：溝通需要以事實(shí)為基礎(chǔ)，白帽子提供了這種思考方向；需要從邏輯上分析一件事情的利弊，黃帽子和黑帽子引導(dǎo)人從這兩個方面思考；曉之以“理”，還要動之以情，紅帽子給人提供了表達(dá)感情、直覺的機(jī)會；有遺漏之處，綠色思考帽的創(chuàng)新思維方式可以進(jìn)行補(bǔ)充；而藍(lán)色思考帽，則可以自始至終控制思考的過程和方向。

人在開會時一般情況下都要一邊維護(hù)自己的觀點(diǎn)，一邊批判別人的看法。這不僅涉及到怎么看問題，還涉及到每個人的心理感情的因素。這種原因在日常的會議中更加常見：爭論一開始是爭是非，后來變成了爭面子、爭口氣，逐步將會議引向歧路。

針對這種爭論的“本能”，六頂思考帽通過帽子引進(jìn)了一種角色扮演的方法進(jìn)行化解。人與人之間之所以爭論，原因就在于討論者將自己的觀點(diǎn)和自我相結(jié)合，而“帽子”則通過角色扮演的方式將觀點(diǎn)和個人的自我分離開來：不管是誰的觀點(diǎn)，不管你愿不愿意，帶上黃色帽子，就要求對觀點(diǎn)進(jìn)行肯定，帶上黑色帽子就要對觀點(diǎn)進(jìn)行批判。帽子提醒人扮演不同的思維角色。

六頂思考帽的溝通方式本質(zhì)上是一種角色扮演。通過讓與會溝通者扮演不同的思考角色，忘掉自我，不再爭論，專注于深入思考討論的問題，深入分析，得到滿意的結(jié)果?？梢哉f六頂思考帽是讓人“帶上帽子、放下面子、留下腦子、貢獻(xiàn)點(diǎn)子”進(jìn)行深入的思考。

角色分工：值得深思的管理思想

雖然貝爾濱與波諾先生并無默契，各自獨(dú)立發(fā)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)角色和設(shè)計(jì)了六頂思考帽。但兩者的思想基礎(chǔ)卻同樣是角色分工和角色扮演。這并非巧合，只是從不同角度印證了古人倡導(dǎo)的禮制思想中明分使群、角色分工思想的根本性和普遍性。這也是我們前面將分、分工、角色分工做為一種基本的管理思想的原因。有興趣的讀者沿著這個思路進(jìn)行深入思考，一定會有更深入的體會。

附錄：

團(tuán)隊(duì)角色自測表

說明：對下列問題的回答，可能在不同程度上描繪了您的行為。每題有八句話，請將10分分配給這八個句子。分配的原則是：最體現(xiàn)您的行為的句子分最高，以此類推。最極端的情況也可能是10分全部分配給其中的某一句話。請根據(jù)您的實(shí)際情況把分?jǐn)?shù)填入后面的“團(tuán)隊(duì)角色自測分?jǐn)?shù)表”。

1、我認(rèn)為我能為團(tuán)隊(duì)做出的貢獻(xiàn)是：

A我能很快地發(fā)現(xiàn)并把握住新的機(jī)遇。

B我能與各種類型的人一起合作共事。

C我一貫就愛出主意。

D我的能力在于，一旦發(fā)現(xiàn)某些對實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)有價值的人，我就能及時把他們挖出來。

E我能把事情辦成，這主要靠我個人的實(shí)力。

F如果最終能導(dǎo)致有益的結(jié)果，我愿面對暫時的冷遇。

G我通常能意識到什么是現(xiàn)實(shí)的，什么是可能的。

H在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案。

2、在工作集體中，我常常有這樣的感覺或者表現(xiàn)是：

A如果會議沒有得到很好的組織、控制和主持，我會感到不痛快。

B我容易對那些有高見而又沒有適當(dāng)發(fā)表出來的人表現(xiàn)得過于寬容。

C只要集體在討論新的觀點(diǎn)，我總是說的太多。

D我的客觀看法，有時候太不近人情，使我很難與同事們打成一片。

E在一定要把事情辦成的情況下，我有時使人感到特別強(qiáng)硬以至專斷。

F可能由于我過分重視集體的氣氛，我發(fā)現(xiàn)自己很難與眾不同。

G我通常能意識到，什么是現(xiàn)實(shí)的，什么是可能的。

H我的同事認(rèn)為我過分注意細(xì)節(jié)，總是有不必要的擔(dān)心，怕把事情搞糟。

3、當(dāng)我與其他人一起進(jìn)行一項(xiàng)工作時：

A我有在不施加任何壓力的情況下，去影響其他人的能力。

B我隨時注意防止粗心和工作中的疏忽。

C我愿意施加壓力以換取行動，確保會議不是在浪費(fèi)時間或離題太遠(yuǎn)。

D在提出獨(dú)到見解方面，我是數(shù)一數(shù)二的。

E對于與大家共同利益有關(guān)的積極建議我總是樂于支持的。

F我熱衷尋求最新的思想和新的發(fā)展。

G我相信我的判斷能力有助于做出正確的決策。

H我能使人放心的是，對那些最基本的工作，我都能組織得井井有條。

4、我在集體工作中的特征是：

A我有興趣更多地了解我的同事。

B我不愿向別人的見解進(jìn)行挑戰(zhàn)或堅(jiān)持自己的少數(shù)派意見。

C在辯論中，我通常能找到論據(jù)去推翻那些不甚有理的主張。

D我認(rèn)為，只要計(jì)劃必須開始執(zhí)行，我有推動工作運(yùn)轉(zhuǎn)的才能。

E我不在意使自己太突出或出人意料。

F對承擔(dān)的任何工作，我都能做到盡善盡美。

G我樂于與工作集體以外的人進(jìn)行聯(lián)系。

H盡管我對所有的觀點(diǎn)都感興趣，但這并不影響我在必要的時候下決心。

5、在工作中，我得到滿足，因?yàn)椋?/p>

A我喜歡分析情況，權(quán)衡所有可能的選擇。

B我對尋找解決問題的可行方案感興趣。

C我感到，我在促進(jìn)良好的工作關(guān)系。

D我能對決策有強(qiáng)烈的影響。

E我能適應(yīng)那些有新意的人。

F我能使人們在某項(xiàng)必要的行動上達(dá)成一致意見。

G我感到我的身上有一種能使我全身心地投入到工作中去的氣質(zhì)。

H我很高興能找到一塊能發(fā)揮我想象力的天地。

6、如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟：

A在有新方案之前，我寧愿先躲進(jìn)角落，擬定出一個解脫困境的方案。

B我比較愿意與那些表現(xiàn)出積極態(tài)度的人一道工作。

C我會設(shè)想通過用人所長的方法來減輕工作負(fù)擔(dān)。

D我天生的緊迫感，將有助于我們不會落在計(jì)劃后面。

E我認(rèn)為我能保持頭腦冷靜，有條理地思考問題。

F盡管困難重重，我也能保證目標(biāo)始終如一。

G如果集體工作沒有進(jìn)展，我會采取積極措施去加以推動。

H我愿意展開廣泛的討論，意在激發(fā)新思想，推動工作。

7、對于那些在集體工作中，以及在與周圍人共事時所遇到的問題：

A我很容易對那些阻礙前進(jìn)的人表現(xiàn)出不耐煩。

B別人可能批評我太重分析而缺少直覺。

c我有做好工作的愿望，能確保工作的持續(xù)進(jìn)展。

D我常常容易產(chǎn)生厭煩感，需要一、二個有激情的人使我振作起來。

E如果目標(biāo)不明確，讓我起步是很困難的。

F對于我遇到的復(fù)雜問題，我有時不善于加以解釋和澄清。

G對于那種我不能做的事，我有意識地求助他人。

H當(dāng)我與真正的對立面發(fā)生沖突時，我沒有把握使對方理解我的觀點(diǎn)。

做法示范：例如第一題

我A給1分B給1分C給2分D給2分E給2分H給2分，F(xiàn)G不給分如此類推，把題目對應(yīng)的分?jǐn)?shù)往里面套，最后把各項(xiàng)的總分加起來就是你扮演的各個角色的分?jǐn)?shù)。