袁　磊

曾有IT黑洞之說，哪個企業(yè)能看到IT投資越來越多，卻見不到可衡量的價值時能穩(wěn)坐泰山?IT是否在為公司創(chuàng)造了價值?是否有效提高了公司運營效率、降低了成本?感性的判斷顯然不行，如何評估?看看五個視角的平衡計分卡模型是否能夠幫助企業(yè)客觀看待IT的價值

某公司領(lǐng)導(dǎo)高層決定將公司的一些IT服務(wù)外包給軟件公司，而公司本有著精于的IT部門，原因何在?公司的CIO向我們揭開了這層神秘的面紗：原來公司高層面對越來越多的IT投資，要求IT部門證明它到底是給公司創(chuàng)造了價值還是在浪費資源時，IT部門竟拿不出任何證據(jù)來證明IT不但能夠有效提高公司運行效率、降低成本，而且公司的每筆IT投入都切實為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)做出了積極貢獻(xiàn)。因此，IT部門百口莫辯，陷入了尷尬的境地。

IT工作復(fù)雜、難度大，IT系統(tǒng)的正常運行對企業(yè)而言意義重大，而績效考核自身的缺陷再加上IT運維工作的復(fù)雜性，使得IT服務(wù)的考核成為讓企業(yè)頭疼的頑疾。通常的解決辦法一是利用IT平衡計分法進(jìn)行考核；二是結(jié)合6σ從質(zhì)量控制的角度加以考核。本文通過分析IT平衡計分卡來構(gòu)建IT服務(wù)考核體系。

平衡計分卡是目前世界上最流行的管理工具之一。作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的根本作用在于將企業(yè)高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，落實到每一個員工的日常工作中來，有效地促使公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。根據(jù)美國GannerGroup的調(diào)查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計分卡系統(tǒng)。

傳統(tǒng)的平衡計分卡有一定的不足，它在財務(wù)方面的指標(biāo)只是衡量了企業(yè)經(jīng)濟(jì)方面的收益，卻忽視了其經(jīng)營管理能力改善等隱性收益。企業(yè)管理者是企業(yè)信息化投資績效評價的倡導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者，他們對信息技術(shù)投資的滿意度自然在很大程度上決定了企業(yè)信息化投資績效的評價結(jié)果。因此，在對信息化績效進(jìn)行考核評價時，應(yīng)該把企業(yè)管理者的滿意度也考慮在內(nèi)。因此，我們對傳統(tǒng)平衡記分卡模型作了以下改進(jìn)：在原有的財務(wù)、內(nèi)部運作、客戶和學(xué)習(xí)與成長四個視角的基礎(chǔ)上增加了企業(yè)綜合競爭力視角，構(gòu)成一個擁有五個視角的改進(jìn)后的平衡計分卡模型(如圖1所示)，使之能夠有效解決企業(yè)信息化投資績效的評估。

構(gòu)建IT服務(wù)績效考核

績效管理作為一種戰(zhàn)略性的工具，是戰(zhàn)略實施的重要職能因素之一。它既是一個從上至下的過程，又是一個從下至上的過程。這兩個過程并不矛盾，形成一個雙線的貫通。

從上至下是“考核”的過程，逐層逐步落實企業(yè)的目標(biāo)：對于目標(biāo)實現(xiàn)至關(guān)重要的績效領(lǐng)域和清晰戰(zhàn)略，逐步進(jìn)行戰(zhàn)略的分解和落實，指導(dǎo)并確認(rèn)實施計劃，最終落實到具體崗位、具體服務(wù)工作的支持和交付。

從下至上是“反饋”的過程，確定企業(yè)的行動結(jié)果，以便及時調(diào)整，并最終指導(dǎo)和影響決策。

基于IT平衡計分卡，通過建立一個正式的IT運維績效的考核機(jī)制，明確主要的考核內(nèi)容、考核指標(biāo)以及考核方法，從而可以達(dá)到以下目標(biāo)：

第一，能夠加強(qiáng)外部對IT部門工作內(nèi)容的監(jiān)督和控制，提升服務(wù)的效率和質(zhì)量，從而有效地保障和支持業(yè)務(wù)運作。

第二，加強(qiáng)IT部門內(nèi)部對于員工、創(chuàng)新和工作提升方面的管理，提升員工素質(zhì)和工作質(zhì)量，保障IT服務(wù)的穩(wěn)定可用?？冃Э己藦年P(guān)鍵指標(biāo)入手

基于目前以及未來IT戰(zhàn)略的發(fā)展分析，IT部門不僅具有一般部門的通性，同時兼有服務(wù)部門和成本中心的特質(zhì)。因此，對IT服務(wù)的考核可以從財務(wù)、運營績效、用戶滿意和人才與創(chuàng)新四個方面入手。

根據(jù)信息化運維的業(yè)務(wù)特點和未來發(fā)展需要，考慮到在運維管理方面已進(jìn)行的工作，以及績效管理的可操作性，對其中用戶滿意和人才與創(chuàng)新進(jìn)行進(jìn)一步因素分析。

財務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)。在財務(wù)方面對信息化運營進(jìn)行控制，主要目的在于促進(jìn)投資建設(shè)的合理化，同時降低IT服務(wù)的成本。

用戶滿意關(guān)鍵績效指標(biāo)。信息化服務(wù)運維的職責(zé)在于給客戶提供IT服務(wù)，因此對于運維的考核也應(yīng)該考慮到用戶，主要從用戶滿意、那服務(wù)的效率來分析。

運營關(guān)鍵績效指標(biāo)。在運營方面對信息化服務(wù)運維工作的績效考核，主要體現(xiàn)在服務(wù)保障上，確保服務(wù)的可用性、安全性。

員工與創(chuàng)新關(guān)鍵績效指標(biāo)。在員工與創(chuàng)新部分的成功因素主要包括了員工素質(zhì)、人員管理和人員培訓(xùn)與發(fā)展三方面。

考核權(quán)限和程序的設(shè)計

根據(jù)IT組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的部門設(shè)置和職能分布，以及績效考核數(shù)據(jù)來源，確定對信息化運維等的考核關(guān)系與考核權(quán)限。

IT服務(wù)績效考核程序大致可以分為三個步驟：

第一步，考核標(biāo)準(zhǔn)的確定：運維績效考核指標(biāo)的確定；運維績效考核指標(biāo)目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)的確定；日常運維績效考核指標(biāo)體系及制度的發(fā)布。這部分工作主要由管理部門負(fù)責(zé)，信息中心提供技術(shù)和專業(yè)方面的協(xié)助完成。

第二步，績效監(jiān)控跟蹤：績效考核數(shù)據(jù)提供方的確定；績效的跟蹤和面談；績效數(shù)據(jù)的匯總、監(jiān)控?？冃е贫劝l(fā)布后，由考核負(fù)責(zé)部門根據(jù)確定的績效考核數(shù)據(jù)提供方及數(shù)據(jù)收集頻率，定期或不定期收集匯總績效數(shù)據(jù)，進(jìn)行及時糾偏。

第三步，績效考核：績效考核與溝通。按照考核標(biāo)準(zhǔn)完成績效考核，并就績效考核結(jié)果和存在的差距進(jìn)行溝通。

在IT治理分析、IT管理規(guī)范制度設(shè)計基礎(chǔ)上，基于IT平衡計分卡的思想，考慮信息化定位及發(fā)展方向而設(shè)計的IT服務(wù)績效管理方案，不僅有益于加強(qiáng)日常運維管理，提高IT服務(wù)質(zhì)量，有效支持業(yè)務(wù)運作，同時還為后續(xù)發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)奠定了良好基礎(chǔ)。