本文將以東莞移動為例，探討如何對移動通信企業(yè)酬金流程進(jìn)行優(yōu)化，提高酬金流程的效率，以應(yīng)對日趨激烈的競爭環(huán)境。

良好的酬金管理是電信企業(yè)提高代理網(wǎng)點(diǎn)忠誠度和掌控移動通信終端的強(qiáng)有力的手段之一。從泛企業(yè)的角度來講，代理網(wǎng)點(diǎn)也是電信企業(yè)組織不可或缺的重要部分。在愈演愈烈的電信行業(yè)競爭中，如何從內(nèi)部服務(wù)角度建立比競爭對手更高效的酬金流程管理體系，加快代理網(wǎng)點(diǎn)的資金周轉(zhuǎn)率，提升代理網(wǎng)點(diǎn)的滿意度和忠誠度，是電信企業(yè)面臨的且需要迫切解決的一個難題。本文將以東莞移動為例，探討如何對移動通信企業(yè)酬金流程進(jìn)行優(yōu)化，提高酬金流程的效率，以應(yīng)對日趨激烈的競爭環(huán)境。

我們通過對電信企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前各代理網(wǎng)點(diǎn)對酬金管理的抱怨多集中在兩個方面：一是酬金管理流程周期過長，例如在我們曾經(jīng)服務(wù)的東莞移動，從ITC部門系統(tǒng)出帳到財務(wù)部門轉(zhuǎn)賬，整個流程周期在30～42天之間；二是代理網(wǎng)點(diǎn)不清晰當(dāng)期應(yīng)得酬金及其明細(xì)。為了更好地管理終端并降低風(fēng)險，電信企業(yè)一般都設(shè)計了比較復(fù)雜的酬金結(jié)算方式，酬金分為不同的類別，不同類別的酬金分為幾個月發(fā)放，而且移動通信企業(yè)的客戶接觸界面不夠人性化，造成很多代理網(wǎng)點(diǎn)不清楚自己當(dāng)期應(yīng)得酬金及其明細(xì)。

企業(yè)在實行流程優(yōu)化過程中，必須研究整個業(yè)務(wù)流程中輸入、處理、輸出三個環(huán)節(jié)的內(nèi)容、形式和方法。此外，流程優(yōu)化體系中的評價體系不僅要有定性的評價內(nèi)容，還應(yīng)有各種用于定量分析的相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理過程評測指標(biāo)及其指標(biāo)值。只有這樣，才能使流程優(yōu)化落到實處，才能實現(xiàn)流程優(yōu)化的預(yù)期目標(biāo)，從根本上提高企業(yè)的管理水平和競爭力。為使流程優(yōu)化落到實處，企業(yè)解決流程問題必須遵循以下三個基本原則：觀念的轉(zhuǎn)變，即從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，面向整個供應(yīng)鏈；系統(tǒng)化地思考問題，即流程優(yōu)化需要和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式相結(jié)合，充分考慮組織、流程、績效三者的匹配，流程優(yōu)化要和IT系統(tǒng)相結(jié)合；問題導(dǎo)向思路，強(qiáng)調(diào)遇到問題時，首先思想上要打破已有框架的限制，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)分析問題，弄清問題的來龍去脈和前因后果，找出問題癥結(jié)所在，然后再研究解決問題的途徑或方法。

電信企業(yè)酬金管理流程優(yōu)化

基于上述流程優(yōu)化的基本原則，電信企業(yè)酬金管理流程優(yōu)化要以客戶為中心，這里說的客戶就是整個流程的客戶——代理網(wǎng)點(diǎn)。我們將整個電信企業(yè)酬金管理的流程分為四個環(huán)節(jié)：酬金出帳環(huán)節(jié)、稽核審批環(huán)節(jié)、支付確認(rèn)環(huán)節(jié)和轉(zhuǎn)賬環(huán)節(jié)，根據(jù)對電信企業(yè)前期的調(diào)研訪談確定出各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過對業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究，對流程進(jìn)行診斷分析，應(yīng)用流程優(yōu)化設(shè)計、配套方案設(shè)計等方法，實施流程優(yōu)化，最大程度地做到客戶與企業(yè)的雙贏。

酬金管理流程優(yōu)化啟動

要建立強(qiáng)有力的組織來保證項目得到推行，酬金流程涉及到ITC部門、市場部、分公司和財務(wù)四個部門，單獨(dú)依賴其中某個部門來解決問題是不現(xiàn)實的，因為它涉及到全公司各個部門的協(xié)調(diào)以對公司級流程進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，而不是各個部門各自優(yōu)化自己的流程。

因此，我們在具體開展酬金管理流程優(yōu)化工作時，成立了酬金管理流程明晰項目組。其中，項目總監(jiān)由企業(yè)的核心高層擔(dān)任，主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)項目開展，協(xié)調(diào)和落實企業(yè)各項工作，對酬金流程優(yōu)化項目最終結(jié)果負(fù)責(zé)；項目經(jīng)理由酬金管理流程涉及的部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)制定項目開展計劃，指導(dǎo)和監(jiān)督項目實施，選定項目組成員，對項目執(zhí)行的過程負(fù)責(zé)；職能部門工作組組長則由各相關(guān)部門科室經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)分解工作計劃，討論和分析酬金管理的流程，提出改進(jìn)建議，對本工作組的計劃完成情況負(fù)責(zé)；工作組成員主要負(fù)責(zé)完成工作組組長安排的工作任務(wù)，梳理酬金管理流程和職責(zé)關(guān)系，提出流程優(yōu)化的建議，對任務(wù)完成的質(zhì)量和時間負(fù)責(zé)。

確定酬金流程優(yōu)化的目標(biāo)。優(yōu)化的目標(biāo)要依據(jù)各電信企業(yè)的內(nèi)外部需求，在保證系統(tǒng)出帳、網(wǎng)點(diǎn)稽核正確的前提下，根據(jù)競爭對手的酬金結(jié)算周期，盡可能地縮短酬金流程周期。

設(shè)定酬金優(yōu)化流程的計劃。對每個環(huán)節(jié)的工作細(xì)化，并明確責(zé)任人與預(yù)計完成的時間。

酬金流程描述及診斷分析

在酬金流程優(yōu)化啟動并成立項目組后，我們需要對電信企業(yè)現(xiàn)有的酬金流程進(jìn)行描述。要描述一個流程，可以通過訪談、問卷調(diào)研等方式進(jìn)行溝通交流。我們針對電信企業(yè)的特點(diǎn)，設(shè)計了酬金管理流程過程價值分析表和一般問題診斷表，酬金管理流程過程價值分析表的目的是為了了解流程中每個節(jié)點(diǎn)的實際運(yùn)行時間及期望運(yùn)行時間，此節(jié)點(diǎn)的流程客戶是誰以及在流程中這個節(jié)點(diǎn)的目的是什么，有沒有對整個流程的運(yùn)行起到增值作用，此表的填寫人不僅要對自己所負(fù)責(zé)的酬金流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)填寫，還必須對自己所在部門的上一個部門中流程流經(jīng)節(jié)點(diǎn)對應(yīng)的“實際運(yùn)行時間”、“期望最佳運(yùn)行時間”、“期望最遲運(yùn)行時間”、“創(chuàng)造的價值”進(jìn)行填寫。填寫一般問題診斷表的目的主要是了解流程中可能存在的問題，以及流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)在哪里，此表的填寫人可以對整個酬金流程中認(rèn)為有問題的情況進(jìn)行填寫。

經(jīng)過前期的溝通與調(diào)研，各流程涉及部門應(yīng)達(dá)成以下共識：各部門主要職責(zé)及崗位設(shè)計、酬金管理流程的總體框架及其層次劃分、酬金管理流程所涉及到的部門及崗位、完成各項節(jié)點(diǎn)的時間順序、表單／文檔的形成及OA中的傳遞等。

當(dāng)以上環(huán)節(jié)都確認(rèn)下來后，酬金管理流程優(yōu)化項目組根據(jù)收集的結(jié)果，可以自己定義一套業(yè)務(wù)流程描述符號體系，借助VIS102000等流程工具軟件來繪制酬金流程圖。酬金流程優(yōu)化項目組的人員可以邀請業(yè)務(wù)部門的相關(guān)聯(lián)絡(luò)人員修訂業(yè)務(wù)流程圖，并聽取業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)人員的意見，最終審核確定每一個節(jié)點(diǎn)。以上工作中我們需注意，把主要精力放在抓住核心業(yè)務(wù)和主要活動節(jié)點(diǎn)即可，并不一定要求對流程的所有細(xì)節(jié)進(jìn)行100％的描摹。

對酬金流程的診斷分析建議結(jié)合以下幾點(diǎn)進(jìn)行探討，以發(fā)現(xiàn)其中的問題：

★組織結(jié)構(gòu)是以客戶為中心，還是以任務(wù)為中心；

★有沒有讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程；

★有沒有將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去；

★有沒有將各環(huán)節(jié)分散的資源視為一體；

★有沒有將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出；

★有沒有使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；

★流程有沒有多樣化；

★有沒有做到單點(diǎn)接觸代理網(wǎng)點(diǎn)；

★有沒有從信息來源地一次性地獲取信息。

根據(jù)以上對電信企業(yè)酬金流程進(jìn)行分析，找出流程中存在的問題并進(jìn)行歸納，歸納出來的結(jié)果是下一步流程優(yōu)化設(shè)計的基礎(chǔ)。

流程優(yōu)化設(shè)計

流程由一系列的活動組成，而活動有增值活動與

非增值活動之分。對于描述出來的酬金流程中的活動，哪些增值哪些是非增值并無定論。電信企業(yè)可以根據(jù)自身的情況，組織酬金流程優(yōu)化項目組和操作人員對流程中的每個節(jié)點(diǎn)的價值進(jìn)行探討，看是否對整個流程起到增值的作用，如果是則留下，如果大家對某一節(jié)點(diǎn)的價值不清楚則暫定為有疑惑的節(jié)點(diǎn)。接下來對酬金流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)立指標(biāo)，考察節(jié)點(diǎn)對流程指標(biāo)的貢獻(xiàn)或者損害，從而更加細(xì)致地來分析流程節(jié)點(diǎn)是否增值。

任何一個流程優(yōu)化的根本目的，是為了以一種新的流程運(yùn)行方式為顧客提供價值的增加，及其價值增加的程度。酬金流程優(yōu)化也不例外，就是盡一切可能減少流程中非增值活動，并調(diào)整流程中的核心增值活動。其基本原則就是ESIA。ESIA法是減少流程中非增值活動以及調(diào)整流程的核心增值活動的實用原則。通過前面對增值點(diǎn)和非增值點(diǎn)的判斷，對流程中的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行清除、簡化和整合，并通過信息技術(shù)提高流程運(yùn)行的質(zhì)量和運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

清除(Eliminate)：指對組織內(nèi)現(xiàn)有流程中的非必要的非增值活動予以清除，如電信企業(yè)酬金流程中常見的多部門多科室層級審批、審批動間的等待、重復(fù)活動等等。

簡化(Simplify)：指在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)之后，對剩下的活動仍需進(jìn)一步簡化，如東莞移動酬金出帳后的稽核過程，由ITC部門、市場部的帳務(wù)室和渠道室、區(qū)域分公司四層稽核，可考慮從稽核目的、稽核程序、稽核反饋渠道等方面進(jìn)行簡化。

整合(Integrate)：指對分解的流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求?？蓮幕顒?、團(tuán)隊、客戶三個方面考慮整合，其中，流程整合是對經(jīng)過簡化的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行跨職能部門邊界的一體化改造，使整個流程形成一個協(xié)調(diào)和高效的有機(jī)整體；團(tuán)隊整合是按流程任務(wù)進(jìn)行邏輯上的延伸，即組建跨層級、跨職能部門的流程作業(yè)團(tuán)隊；客戶整合是指建立統(tǒng)一的的網(wǎng)點(diǎn)資源管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)對網(wǎng)點(diǎn)提供最佳服務(wù)，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

自動化(Automate)：指在清除、簡化、整合的基礎(chǔ)上，對作業(yè)流程的自動化。重點(diǎn)需要考慮以下活動：網(wǎng)點(diǎn)星級變動、渠道監(jiān)管，數(shù)據(jù)的采集與傳輸，數(shù)據(jù)分析等。這是企業(yè)實施信息化后的必然結(jié)果。

配套方案設(shè)計

酬金流程優(yōu)化方案設(shè)計出后，可能會對部門、崗位、職責(zé)、人員、酬金山帳有變動，這需要有相關(guān)的配套方案設(shè)計。

例如，酬會出帳的變動會涉及到出帳方式、出帳周期、酬金結(jié)算周期的變動。市級公司月初出帳后，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)酬金山錯率較高，經(jīng)調(diào)查確認(rèn)是某個區(qū)域分公司所管轄，那么，市級公司只要對出現(xiàn)問題的區(qū)域分公司的酬金進(jìn)行重新出帳，而不需要像目前這樣，一旦發(fā)現(xiàn)問題就整個市級公司的酬金都要重新出，耽誤了整個酬金流程的運(yùn)行時間。這就需要針對優(yōu)化后的流程設(shè)計酬金出帳的配套方案。

優(yōu)化后酬金流程的實施

制定優(yōu)化后的酬金流程方案實施計劃書：酬金流程優(yōu)化項目組項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制定，制定出后項目組內(nèi)討論并修改，直至最終確稿。

部門溝通確認(rèn)：優(yōu)化后的酬金流程在實施前需要和各相關(guān)部門進(jìn)行溝通確認(rèn)，保證每個流程節(jié)點(diǎn)責(zé)任人對其所負(fù)責(zé)的節(jié)點(diǎn)熟知。溝通確認(rèn)環(huán)節(jié)由項目經(jīng)理安排，項目組組長負(fù)責(zé)執(zhí)行。

培訓(xùn)：由項目經(jīng)理安排培訓(xùn)人員對酬金優(yōu)化流程各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，明晰整個優(yōu)化后的流程運(yùn)行模式，各節(jié)點(diǎn)所承擔(dān)的工作及責(zé)任，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一做事方式。

實施：酬金流程各節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)人各負(fù)其責(zé)，認(rèn)真執(zhí)行酬金流程方案。

項目評測

監(jiān)控實施效果：項目總監(jiān)和項目經(jīng)理負(fù)責(zé)定期對方案實施過程進(jìn)行監(jiān)控，主要是對關(guān)鍵控制點(diǎn)的，觀測優(yōu)化方案是否按預(yù)計運(yùn)行；

實時效果評估及反饋：在酬金流程運(yùn)行過程中，項目組每個責(zé)任人對流程的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行評估與及時反饋。

持續(xù)改進(jìn)

針對優(yōu)化方案的運(yùn)行和項月評測過程中出現(xiàn)的問題，與預(yù)定優(yōu)化目標(biāo)比較分析，對不足之處進(jìn)行修正改善，并使流程優(yōu)化成為一種持續(xù)行為。

在流程優(yōu)化過程中以及實施優(yōu)化后的流程，需要建立與流程相匹配的組織架構(gòu)以及職能分工。我們在東莞移動項目中，針對企業(yè)的現(xiàn)狀，特別對區(qū)域分公司和市公司的職能做了再設(shè)計，這部分內(nèi)容將在下一篇文章中詳細(xì)闡述。