楊麗媼

成立于1994年的美邦卻沒有1平米的生產(chǎn)車間，也沒有生產(chǎn)過一件成衣，而且公司本身也不賣衣服……美邦憑什么能夠得到投資者的青睞？

8月28日，美邦服飾（品牌為“美特斯·邦威”）正式登陸深圳證券交易所中小企業(yè)板，上市首日市值即達(dá)到180億人民幣（按收盤價計算），是其凈資產(chǎn)的16倍，2007年銷售額的12倍，市盈率近30倍。與之形成鮮明對照的是，中國服裝業(yè)龍頭老大雅戈爾（成立于1979年）旗下的上市公司，同一天的市值也不過211億，市盈率僅為8.55倍。

要知道，雅戈爾擁有占地500畝的紡織工業(yè)城，掌握著從下游的零售店到上游的印染廠、棉紡廠、制造廠的各個環(huán)節(jié)，并且延伸到更上游的棉田。而成立于1994年的美邦卻沒有1平米的生產(chǎn)車間，也沒有生產(chǎn)過一件成衣，而且公司本身也不賣衣服……美邦憑什么能夠得到投資者的青睞？

答案是企業(yè)出色的“虛擬經(jīng)營”理念。如同耐克公司一樣，美邦采取了“啞鈴式結(jié)構(gòu)”的虛擬經(jīng)營模式：產(chǎn)品制造外包，產(chǎn)品銷售交給加盟商，自己專注于設(shè)計產(chǎn)品與開拓市場。當(dāng)業(yè)內(nèi)專家和企業(yè)老總們還在爭論這種模式對中國服裝企業(yè)是利是弊的時候，美邦創(chuàng)始人周成建已在“虛擬經(jīng)營”的道路上發(fā)足狂奔，以161億的身家成為內(nèi)地服裝業(yè)新首富。

“借雞下蛋”與“借網(wǎng)捕魚”

國內(nèi)的服裝企業(yè)一般都擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，大型的服裝巨頭甚至有萬余名員工，幾十個分公司，甚至涉及到諸如房地產(chǎn)、外貿(mào)、公共設(shè)施建設(shè)等許多服裝以外的行業(yè)。但美邦一開始創(chuàng)立就沒有像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進(jìn)一批機(jī)器，招一批工人。

1994年，美特斯·邦威品牌創(chuàng)建之時，周成建只擁有400萬元的原始資本。對于如此有限的資金，他深感為難：滿足市場需求需要成倍購買機(jī)器擴(kuò)大生產(chǎn)，但如果把錢用于建立工廠，規(guī)模不大，其他工作也做不了，更別說創(chuàng)什么品牌。劍走偏鋒，周成建硬是闖出一套獨特的經(jīng)營模式，用他自己的話說，這就是“借雞生蛋”(定牌生產(chǎn))和“借網(wǎng)捕魚”(特許連鎖經(jīng)營)。

之前在廣東、上海等服裝基地進(jìn)行考察時，周成建發(fā)現(xiàn)國內(nèi)有許多服裝企業(yè)設(shè)備先進(jìn)齊全，可產(chǎn)品卻找不到市場，大量機(jī)器閑置?！凹热贿@么閑著，為何不能讓它們?yōu)槲疫\轉(zhuǎn)呢？”他靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產(chǎn)能過剩的機(jī)會，借外力實現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展。確立了這種“借雞下蛋”的模式，美邦先后與廣東、上海等地200多家服裝加工廠建立長期合作關(guān)系，以年產(chǎn)系列休閑服5000多萬件的強(qiáng)大產(chǎn)能為美特斯·邦威定牌生產(chǎn)，自己則把精力放在經(jīng)營品牌上。

考慮到門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資也非常巨大，周成建又把借助外力的模式也用到銷售環(huán)節(jié)，“借網(wǎng)捕魚”采取特許連鎖經(jīng)營策略，加盟商共擔(dān)風(fēng)險、實現(xiàn)雙贏，根據(jù)區(qū)域不同每年分別向美邦交納5萬至35萬元的特許費，所有加盟店實行“復(fù)制式”管理。自1995年5月第一家專賣店開業(yè)后，美特斯·邦威的加盟店數(shù)量每年以幾何級數(shù)增長，如今已經(jīng)達(dá)到2000多家。

這種經(jīng)營模式不可避免地面臨復(fù)雜的物流配送問題，美邦當(dāng)時也并沒有太大的財力去自己進(jìn)行物流配送，公司還是秉承“虛擬經(jīng)營”的精神，將物流有限度外包給物流公司，整個調(diào)配數(shù)據(jù)則由公司自己掌握。

因此美特斯·邦威真正拿在自己手里的只有四個部分：品牌推廣、產(chǎn)品設(shè)計、部分原料采購和少量直營店。這種將經(jīng)營環(huán)節(jié)外包的模式為美邦節(jié)省了大量資金，如果當(dāng)初訂單全部自己制造的話，需要花費3億元資金，而周成建創(chuàng)立品牌時手中只有400萬元。

周成建對此說得十分直接：“虛擬經(jīng)營說白了就是借力，它能避開大而全、小而全的重復(fù)建設(shè)，走專業(yè)化分工之路，把生產(chǎn)社會化，把市場社會化?！?通過把制衣和銷售兩環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，自己僅留“美特斯·邦威”這個品牌，節(jié)約了大量初始生產(chǎn)成本，調(diào)動了其他企業(yè)或加盟者的積極性，以雙贏作為經(jīng)營的最大賣點。而且，虛擬經(jīng)營運作方式的高度彈性化還能夠在很大程度上規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險：旺季能滿足供貨，淡季又不用為賦閑的設(shè)備和工人操心，一旦市場發(fā)生變化或者戰(zhàn)略目標(biāo)有所改變，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業(yè)，就可以創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

憑借外包生產(chǎn)、特許加盟相結(jié)合的獨特經(jīng)營模式，“不走尋常路”的美特斯·邦威迅速發(fā)展成為我國休閑服飾的領(lǐng)導(dǎo)品牌，并受到各路資金的熱捧。

實實在在的品牌經(jīng)營

雖然是虛擬的生產(chǎn)戰(zhàn)略，虛擬的銷售策略，可是周成建也明白，服裝行業(yè)沒有核心技術(shù)可言，要獲取市場靠的是實實在在的品牌。

一直以來，美邦將大量精力投在服裝設(shè)計、經(jīng)營管理、品牌提升等核心業(yè)務(wù)上。公司1998年就在上海專門成立設(shè)計中心，從法國請來一位頂級服裝設(shè)計師呂克擔(dān)任集團(tuán)設(shè)計總監(jiān)，培養(yǎng)了一支具有國際水準(zhǔn)的年輕設(shè)計師團(tuán)隊。這支設(shè)計團(tuán)隊非常善于學(xué)習(xí)，競爭對手H&M開業(yè)，美邦還曾派出專人去研究它們店里的各種細(xì)節(jié)，包括陳列、周轉(zhuǎn)速度、服裝標(biāo)簽上的面料等級和針織手法等。一位員工透露，“他們大多只用8針面料，而我們都是16針的面料，他們用料比我們便宜”。據(jù)了解，這一設(shè)計團(tuán)隊每年向市場推出7000多個服裝新款。

美邦沒有廠房，沒有先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，卻有著許多排列整齊的電腦操作臺。在美邦總部大廈里，有一間100多平方米的大房間，房間的一面墻是幾十個呈現(xiàn)實時畫面的熒屏，通過電腦，可以隨時調(diào)用系統(tǒng)內(nèi)各地任意一家專賣店的實時圖像。這里就是美特斯邦威管理全國范圍內(nèi)專賣店的“神經(jīng)樞紐”，通過這套系統(tǒng)，總部可以掌握各專賣店是否做到了統(tǒng)一形象、統(tǒng)一宣傳等。

這套耗資1億元的系統(tǒng)只是美特斯邦威龐大計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。服裝是時尚季節(jié)性產(chǎn)品，最大的風(fēng)險是庫存。周成建確定“虛擬經(jīng)營”模式后，深知當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，如何管理外部資源至關(guān)重要，必須通過信息化管理來支持這種模式的發(fā)展和品牌的維護(hù)。

美邦明白自己在整個生產(chǎn)經(jīng)營鏈中處于中樞位置，大量的信息數(shù)據(jù)必須由自己掌握。該和哪個供應(yīng)商下多少的訂單，該往哪個地區(qū)調(diào)送多少的產(chǎn)品，全部都由自己統(tǒng)籌監(jiān)控。美邦的上游外協(xié)工廠在全國有200多家，包括面料、輔料和成衣廠?！捌髽I(yè)在OEM生產(chǎn)商的選擇上一定要慎重，如果輕率選擇價低、質(zhì)劣的OEM廠家，產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，銷售中會出現(xiàn)許多退貨或售后服務(wù)的問題，不但不能給企業(yè)創(chuàng)造太多的利潤，還嚴(yán)重影響了企業(yè)的品牌形象，得不償失。事實上，問題不僅僅來自生產(chǎn)商，加盟商的統(tǒng)一規(guī)范運作也直接影響到了企業(yè)的品牌形象?！?在加盟商方面，美邦也是通過一套信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)了對全國2000多家加盟連鎖店的管理和掌控。加盟店猶如內(nèi)部的一個部門一樣，加盟店的整個業(yè)務(wù)流程與美邦的產(chǎn)供銷和財務(wù)結(jié)算，完全是一體化，實現(xiàn)了網(wǎng)上實時下單、實時配送跟蹤、實時結(jié)算和對賬。同時，美邦強(qiáng)調(diào)管理文化嫁接經(jīng)營理念共享，對所有加盟連鎖店實行復(fù)制式管理，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

品牌的創(chuàng)立維護(hù)需要經(jīng)營管理，品牌的提升更需要文化的支撐。自創(chuàng)立伊始，美特斯·邦威就一直以創(chuàng)意致勝的思路進(jìn)行品牌推廣。一句“不走尋常路”的鮮明口號，再加上周杰倫、張韶涵、潘瑋柏從代言人轉(zhuǎn)型為時尚顧問，美特斯·邦威進(jìn)一步鞏固了在目標(biāo)人群心中的地位。2007年，美特斯·邦威還冠名贊助《加油！好男兒》選秀活動，巧妙地傳遞其年輕、活力、時尚的品牌特性，帶來了“品牌和銷售的雙促進(jìn)”。為了豐富品牌內(nèi)涵，美邦還不惜重金在溫州建成“美特斯邦威服飾博物館”，展館面積近2000多平方米，此創(chuàng)舉得到了眾多專家的肯定。該博物館從2004年初開始籌建，征集到三十多個民族的服裝、飾品、織繡等貴重物品共8000多件。

在周成建看來，一個服裝品牌除了需要技術(shù)力(指對專業(yè)技術(shù)的追求)的支撐，還需要文化力和藝術(shù)力。他認(rèn)為，從藝術(shù)力角度來說，品牌追求的不是功能性，而是對外在時尚性的追求；從文化力角度來說，是服裝背后詮釋的內(nèi)涵。

策略轉(zhuǎn)變

作為一種商業(yè)模式，虛擬經(jīng)營只是一種誰都可以采用的工具，差距的產(chǎn)生在于品牌打造的內(nèi)功上。

耐克品牌能夠讓消費者產(chǎn)生榮耀感，而國內(nèi)品牌能達(dá)到這種境界的還寥寥可數(shù)。只有加強(qiáng)自身的核心競爭能力和核心的品牌價值，才能使品牌價值長盛不衰，立于不敗之地。為了更好地塑造品牌，周成建對“虛擬經(jīng)營”模式作出了一定的調(diào)整，如今已經(jīng)建立了約13%的直營終端。與前階段單純依靠加盟商開店不同，美特斯·邦威自有的品牌形象店既提高了企業(yè)本身對店鋪形象的掌握及管理水平，也為其他美特斯·邦威專賣店起到示范引導(dǎo)作用。

2002年９月10日，在上海南京路上，美特斯·邦威開設(shè)了面積近2000平方米的首家品牌形象店。此后，品牌形象店陸續(xù)在重慶、北京、沈陽等十余個大城市開業(yè)，更好地樹立了“美特斯·邦威”形象，為各地專賣店起到了表率作用。美特斯·邦威溫州五馬品牌形象店還開始啟動“新‘心服務(wù)”，即以“真心、體貼”為理念的全新服務(wù)。店內(nèi)用通透玻璃隔離出一個的“休閑區(qū)”，供前來購物的顧客免費休息、看雜志、喝水等，還可以自由瀏覽企業(yè)電子信息網(wǎng)?！靶蓍e區(qū)”同時配備了地圖、緊急醫(yī)療箱等，供顧客使用。經(jīng)過專業(yè)化服務(wù)培訓(xùn)的店員隨時為顧客提供幫助，使“美特斯·邦威”品牌在消費者心中更具親和力。在美特斯·邦威的上海南京東路旗艦店，最大的一個亮點正是店內(nèi)開設(shè)了美特斯邦威服飾博物館南京東路展區(qū)。消費者可以在購物的同時，領(lǐng)略歷史的、民族的服飾風(fēng)采，縱覽數(shù)千年燦爛輝煌的中國服飾文化。

隨著虛擬經(jīng)營的服裝企業(yè)如雨后春筍，周成建開始反其道而行之，開始了新的征程。美邦如今忙于在一線城市的CBD考察選址，計劃于2010年前開設(shè)100家5000平方米至10000平方米的大型直營旗艦店；在5年之內(nèi)，該集團(tuán)還將投資興建一個核心工廠。按照周成建的設(shè)想，未來分別有20%的生產(chǎn)能力和零售終端要在自己控制之下。

據(jù)悉，美邦下一步計劃用購買產(chǎn)權(quán)方式，以獲得穩(wěn)定的店鋪資源，如果項目實施后，美邦服飾的固定資產(chǎn)規(guī)模將大幅上升，“輕資產(chǎn)”模式將逐步改變。換言之，美邦將從主要依靠品牌與渠道，逐步過渡到靠資本投入推動增長的階段。

美特斯·邦威原來主打?qū)W生市場，但現(xiàn)在把目標(biāo)瞄向了更廣闊的市場。據(jù)周成建透露，未來還可能收購一些其他年齡段的成熟品牌，將美特斯·邦威由目前的針對14至25歲年齡層的定位擴(kuò)大到0至50歲的不同人群。

2007年，美邦開始將產(chǎn)品分為“校園”和“都市”兩大系列，同時委派了完全不同的設(shè)計團(tuán)隊對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計。2008年8月美邦服飾上市的同一天，又決定推出其高端品牌“ME＆CITY”。由單一品牌到多品牌的轉(zhuǎn)型，美邦也像國際休閑服零售商們一樣不斷細(xì)分市場，并且聯(lián)手國際化的合作團(tuán)隊——法國著名服裝品牌咨詢公司MLC，外界認(rèn)為這標(biāo)志著美邦打起了高端牌。試水多品牌，也是走向國際化的第一步。這一步也使美邦服飾有效地挖掘出了更具有購買能力的23—28歲年齡段的消費群市場，拉長了產(chǎn)品線，增加其產(chǎn)品的差異化特征和產(chǎn)品定價能力。