鄧　婷

中國企業(yè)的高管以人數(shù)來講非常多，但高管不等同于“高級(jí)管理者”，“高級(jí)”不代表他會(huì)管理，會(huì)“管理”不代表他管理得很“高級(jí)”，真正非常好的高級(jí)管理人才還是比較匱乏的，開發(fā)和激勵(lì)高管人才，成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

“3B”開發(fā)高管人才

不同行業(yè)、不同企業(yè)對(duì)“高管人才”的理解各不相同，從數(shù)量的比例分配上來講也不一樣，例如金融企業(yè)就不太強(qiáng)調(diào)高管的概念，但它也有一個(gè)清晰的、扁平的人員職級(jí)框架，一般是五個(gè)級(jí)別，其所謂的“高管人才”往往是指最后兩個(gè)級(jí)別的員工，其他都屬于普通員工。

從高管人才的開發(fā)途徑來看，通常會(huì)有一個(gè)“3B”原則：

·Build：即自己培養(yǎng)人才，是一種組織內(nèi)部造血，自身發(fā)展的模式。

·Buy：即通過引進(jìn)外部富有經(jīng)驗(yàn)的人才為組織輸血的人才開發(fā)模式。

·Borrow：就是借用外腦，利用咨詢公司的力量提升組織領(lǐng)導(dǎo)力的模式。

首先，從不同的行業(yè)和企業(yè)來看，選擇Build，還是Buy或Borrow開發(fā)企業(yè)高管人才，其實(shí)沒有固定的模式，但它往往與行業(yè)的特點(diǎn)、人員流動(dòng)率和企業(yè)發(fā)展周期、類型等有關(guān)。若企業(yè)屬于資本密集型，通過員工的智慧、知識(shí)創(chuàng)造財(cái)富，那么多會(huì)采取Build的方式，通過內(nèi)部培養(yǎng)來開發(fā)高管人才；若企業(yè)處于發(fā)展中相對(duì)成熟的中、后期，通常具有更多的人才資源、培訓(xùn)資源、晉升機(jī)會(huì)等來培養(yǎng)企業(yè)未來所需的高管人才。另外，如果行業(yè)或企業(yè)的人員流動(dòng)率較高，則用Build開發(fā)高管人才就不太合適，流動(dòng)率高不僅意味著行業(yè)的發(fā)展很迅速，而且還意味著企業(yè)間對(duì)核心人才的挖掘力度很大，企業(yè)辛辛苦苦內(nèi)部培養(yǎng)出來的高管人才一旦流失，就可能把企業(yè)內(nèi)部的機(jī)密、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都帶走了。當(dāng)然，并不是說發(fā)展較快的行業(yè)就一定不要用Build模式開發(fā)人才，如果企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)占有率、薪酬水平等因素均處于行業(yè)領(lǐng)先地位，那么企業(yè)仍然具有內(nèi)部培養(yǎng)人才的實(shí)力，而且通過內(nèi)部培訓(xùn)挖掘人才也是一項(xiàng)具有戰(zhàn)略性的人力資源管理行為。

其次，從招聘渠道來看，校園招聘是典型的Build行為。因?yàn)樾@招聘強(qiáng)調(diào)的不是Buy需要的經(jīng)驗(yàn)，而是Build要求的綜合能力，如智商、情商、學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作等軟性能力。例如，花旗銀行每年都會(huì)派一級(jí)主管跟HR主管到全世界包括歐洲、美洲、日本、韓國等招聘最好的MBA畢業(yè)生。然后針對(duì)MBA進(jìn)行為期一年的輪崗培訓(xùn)，讓他們到不同的部門工作，作部門經(jīng)理的跟班、影子。同時(shí)還會(huì)通過有針對(duì)性的對(duì)人才培養(yǎng)進(jìn)行考核的方式，來激勵(lì)部門經(jīng)理去培養(yǎng)這些潛在的高管人才，畢竟這些部門經(jīng)理自己就是通過這種輪崗培訓(xùn)的方式走上目前的崗位的。通過一年的輪崗培訓(xùn)和持續(xù)、嚴(yán)格的考核，淘汰不合格的潛在高管人才。而社會(huì)招聘，特別是獵頭就是典型的Buy行為。利用空降，直接吸納那些具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的外來和尚到企業(yè)中念經(jīng)。而Borrow，則是一種典型的非固定的、合作的高管人才開發(fā)途徑，即利用咨詢公司、外腦，以特聘的形式，根據(jù)企業(yè)的不同階段、不同發(fā)展和管理的側(cè)重點(diǎn)，聘用有能力的、專業(yè)咨詢?nèi)藛T，成為企業(yè)高管的軍師、智囊。

再次，從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來看，不同層級(jí)的高管也有不同的開發(fā)途徑。需要注意的是，正如我們先前所說，不同的行業(yè)和企業(yè)特征就有不同的高管人才開發(fā)需求，因此對(duì)不同層級(jí)的高管人才培養(yǎng)沒有一個(gè)定型的規(guī)律，沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)選擇。但總的來說，那些具有發(fā)展眼光的企業(yè)通常會(huì)采用Build的方式，培養(yǎng)自己的高管人才。例如對(duì)CEO層級(jí)的高管人才培養(yǎng)來說，由于其是維持公司的組織文化的重要人物，不僅要求他對(duì)整個(gè)行業(yè)有著深刻的理解，還需要他對(duì)企業(yè)文化、運(yùn)營(yíng)、管理等各個(gè)方面有深入了解，因此我們看到世界500強(qiáng)的企業(yè)中，多數(shù)CEO都是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的，可以說如果一個(gè)組織中的CEO總是Buy來的，那么這個(gè)企業(yè)內(nèi)部一定會(huì)存在這樣那樣的問題。而對(duì)CFO、CTO等第二層級(jí)的高管人才來說，往往會(huì)存在Build和Buy共存的現(xiàn)象，如果行業(yè)發(fā)展太快，不斷擴(kuò)大的企業(yè)內(nèi)部組織急需引進(jìn)更多的高管人才，不得不采用Buy的形式開發(fā)高管人才，這對(duì)企業(yè)來說是一件好事；另外，如果行業(yè)尚未成熟、市場(chǎng)上并不存在某幾個(gè)企業(yè)占據(jù)絕大多數(shù)市場(chǎng)份額的情況，那么這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)對(duì)高管人才的競(jìng)爭(zhēng)也必然十分激烈，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致較高的人才流失率，此時(shí)Buy高管人才也是迫不得已的。

影響內(nèi)部培養(yǎng)高管人才的三大因素

我們可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)高管人才的開發(fā)途徑，大多數(shù)情況下我們更傾向于Build的方式，即通過設(shè)計(jì)明確的職業(yè)晉升路徑，內(nèi)部培養(yǎng)組織所需的高級(jí)管理人才。那么，哪些因素會(huì)影響企業(yè)對(duì)高管人才的培養(yǎng)呢?

第一，公司的文化會(huì)直接或間接地影響著企業(yè)高管人才的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制。支持高管人才培養(yǎng)計(jì)劃的動(dòng)力源自哪里，其擁護(hù)者是人力資源部，還是CEO，這些問題都直接影響該企業(yè)的內(nèi)部培育機(jī)制。如果說CEO是高管培養(yǎng)計(jì)劃的擁護(hù)者，那么人力資源管理部門則可以通過制定科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃、晉升渠道等來使得高管人才的內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃公開透明；但如果只有人力資源部在推動(dòng)高管人才的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制，則這個(gè)培養(yǎng)計(jì)劃往往會(huì)流于形式，缺乏透明度，也無法真正做到高管人才的內(nèi)部培養(yǎng)。

第二，對(duì)高管人才激勵(lì)投入的定位，也影響著企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)高管人才的效果。對(duì)人才的激勵(lì)，既可以是確定性的勞動(dòng)力成本投入，又可以看成是銷售成本，根據(jù)企業(yè)盈利狀況進(jìn)行激勵(lì)。例如金融行業(yè)普遍采用把激勵(lì)支出看作“銷售成本”的理念來激勵(lì)高管人才。也就是說，企業(yè)每賺1塊錢，就拿出5毛錢來進(jìn)行激勵(lì)，當(dāng)然對(duì)這5毛錢的分配又取決于不同員工的工作績(jī)效，有的人只能得1毛錢，而有些人可以得7毛錢。這是因?yàn)榻鹑谛袠I(yè)的資本增值完全取決于企業(yè)內(nèi)部人力資本的增值，而快速消費(fèi)品行業(yè)則往往采用勞動(dòng)力成本模式，即通過有計(jì)劃的勞動(dòng)力成本投入和分配模式來激勵(lì)人才。

第三，行業(yè)發(fā)展的特殊性和對(duì)人才需求的差異性，也直接決定企業(yè)的高管培訓(xùn)機(jī)制。例如投資銀行行業(yè)這種知識(shí)經(jīng)濟(jì)支撐的行業(yè)，它對(duì)高管人才的需求無法通過五年、十年的培訓(xùn)慢慢積累而來，快速的行業(yè)發(fā)展、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求它通過挖掘外部人才來填充組織內(nèi)部的高管人才缺乏。因此，如果你看到寶潔的管理培訓(xùn)生計(jì)劃做得有聲有色，就想在投資銀行企業(yè)中也搞一個(gè)管理培訓(xùn)生計(jì)劃，恐怕就有點(diǎn)牽強(qiáng)附會(huì)了。其實(shí)，每一種行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)往往都會(huì)有一套大致相同的高管人才培養(yǎng)模式，例如香港的四大天王房地產(chǎn)公司，其組織結(jié)構(gòu)、高管人才培養(yǎng)方式、財(cái)務(wù)指標(biāo)及薪酬結(jié)構(gòu)完全趨同；而華爾街五大投資銀行的高管內(nèi)部培訓(xùn)模式及高管的級(jí)別劃分也是一模一樣的?？梢哉f，不是其他的培養(yǎng)模式不可取，而是在不同行業(yè)中，某種具有針對(duì)性的高管人才培養(yǎng)模式是經(jīng)過了行業(yè)發(fā)展的洗禮，它更加適應(yīng)市場(chǎng)的需要和企業(yè)的需求。

兩大特點(diǎn)決定高管人才的開發(fā)藝術(shù)

面對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，中國企業(yè)的高管也面臨著不同的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。中國企業(yè)的高管以人數(shù)來講非常多，但是人數(shù)多可能并不代表一切。高管不等同于“高級(jí)管理者”，“高級(jí)”不代表他會(huì)管理，會(huì)“管理”不代表他管理得就很“高級(jí)”。真正非常好的高級(jí)管理人才還是比較少的，這是中國企業(yè)目前的一個(gè)特點(diǎn)。具體來說，中國企業(yè)的高管人員還具有年輕化和流動(dòng)性高兩個(gè)特征。

第一，中國的高管普遍存在年輕化的特征。無論是CEO層級(jí)，還是CFO等層級(jí)，中國企業(yè)中高管人才的平均年齡和工作年資跟西方同行比起來小許多，如果你身處外企，就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的母公司中這些級(jí)別的高管員工要比中國高管大十歲以上。這是因?yàn)橹袊焖侔l(fā)展的20年，給年輕人創(chuàng)造了獨(dú)特的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。而企業(yè)里的年輕“高級(jí)管理人員”其實(shí)并不等于就是“高級(jí)管理人才”，因?yàn)槠髽I(yè)往往是因?yàn)榘l(fā)展帶來了許多空缺位置而臨時(shí)提拔了很多不符合要求的高級(jí)管理人員。由于中國高管人才的經(jīng)歷有限、閱歷不足、見識(shí)較少，因此也決定了中國高管人才的能力相對(duì)有限，真正好的高管人才也十分有限。

顯然，如果被晉升的管理人才不具備高管素質(zhì)，不但會(huì)極大地浪費(fèi)企業(yè)培養(yǎng)高管人才付出的培訓(xùn)費(fèi)用，而且會(huì)因一個(gè)人的能力缺乏而嚴(yán)重影響企業(yè)整體戰(zhàn)略的運(yùn)作和發(fā)展。而在“官本位”意識(shí)嚴(yán)重的中國，管理人才的晉升流動(dòng)是一門藝術(shù)，該如何演繹好這門藝術(shù)呢?

首先，要想預(yù)防將錯(cuò)誤的人提拔到高管崗位，就一定要做好高管人才的開發(fā)流程，即設(shè)計(jì)出一套完善科學(xué)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，例如對(duì)管理者的晉升考慮不僅要涉及到經(jīng)驗(yàn)條件，即員工需要在某個(gè)崗位或某個(gè)級(jí)別上工作多少年頭；還需要涉及到績(jī)效條件，即根據(jù)你在現(xiàn)有的崗位的工作績(jī)效來考慮你是否具有晉升的實(shí)力，只有兩個(gè)條件都達(dá)標(biāo)，才能考慮此人是否是潛在的高管培養(yǎng)對(duì)象，切忌盲目選擇培養(yǎng)對(duì)象。例如金融公司的高管往往就是指第四、五級(jí)的管理者，那么在進(jìn)行高管人才的開發(fā)和培養(yǎng)時(shí)，就要謹(jǐn)慎處理所有處于第三級(jí)的員工。如果組織規(guī)定在第三級(jí)崗位中工作三年才有資格晉升第四級(jí)，那么針對(duì)那些雖然工作年限夠格但不具備開發(fā)潛力的第三級(jí)員工，HR們應(yīng)該積極與之溝通，抑或通過培訓(xùn)進(jìn)一步考慮他們的潛力，如果到了第四年還不能晉升到第四級(jí)，那么就等于是給他們發(fā)出了一個(gè)信號(hào)，即現(xiàn)在所在的職位已經(jīng)達(dá)到了自己的職業(yè)天花板，要么有目標(biāo)地轉(zhuǎn)變職業(yè)生涯軌道，要么進(jìn)一步培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，突破自己的職業(yè)極限。對(duì)企業(yè)來說，需要有針對(duì)性、有計(jì)劃地為這些不具備晉升到更高級(jí)別的管理者配備“影子”(即繼任者)，以防他們看不到自己的前途而轉(zhuǎn)投他處。

其次，還要設(shè)計(jì)好一套科學(xué)的“雙軌薪酬制度”。也就是說企業(yè)內(nèi)部的薪酬設(shè)計(jì)不僅與職位相關(guān)，而且與不同的崗位、工作內(nèi)容相關(guān)，即企業(yè)的薪酬既要有A、B、C、D的薪級(jí)，還要有1、2、3、4的薪級(jí)。例如高級(jí)工程師，作為非高管職位，可以比他的老板掙錢還要多。對(duì)于那些無法繼續(xù)升遷的員工，特別是老員工，企業(yè)可以通過雙軌薪酬帶來的高薪來彌補(bǔ)他們無法晉升職位的損失。畢竟一旦這些老員工流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去，對(duì)企業(yè)來說也是相當(dāng)嚴(yán)重的損失。

第二，中國高管人才的流動(dòng)性比較強(qiáng)。一方面中國真正好的高管非常少，且不同的企業(yè)、不同的發(fā)展?fàn)顩r、不同的潛質(zhì)，導(dǎo)致企業(yè)之間的挖角事件屢見不鮮、高管頻頻流動(dòng)層出不窮；另一方面本來就缺少歷練的中國高管，更加注重在企業(yè)中的發(fā)展能力和成長(zhǎng)潛力，如果高管在企業(yè)中看不到自己和企業(yè)的發(fā)展前景，如果企業(yè)沒有一個(gè)戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，那么也很難真正留住有能力的高管人才。因此，有一段時(shí)間一度掀起了企業(yè)高管自己創(chuàng)業(yè)的風(fēng)潮。

如何留住企業(yè)高管人才呢?這就要求我們做好高管人才的激勵(lì)，如果企業(yè)老板只把全公司1％的期權(quán)給高管，卻希望他們回報(bào)99％的忠心奉獻(xiàn)，這是不可能的。例如臺(tái)灣宏基對(duì)人才的激勵(lì)就非?？扇　男」緞?chuàng)業(yè)到發(fā)展成為擁有幾個(gè)大的事業(yè)部的企業(yè)，再到擁有獨(dú)立上市子公司的集團(tuán)企業(yè)。宏基對(duì)高管人才的激勵(lì)就是充分放權(quán)讓利，你是這個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理，你就具有全權(quán)管理自己業(yè)務(wù)的權(quán)利，一旦你的部門做大做強(qiáng)，你就是一把手、負(fù)責(zé)人，不但具有大量的股權(quán)、期權(quán)，而且具有對(duì)下屬股權(quán)、期權(quán)的分配權(quán)利，這樣一來，高管不再去想自己創(chuàng)業(yè)，因?yàn)樽约悍?wù)的組織就是自己創(chuàng)業(yè)的成果。換句話說，就是讓每一個(gè)高管、每一個(gè)員工分享到企業(yè)發(fā)展的成功，讓他們感覺自己是在與企業(yè)同舟共濟(jì)，形成一種分享企業(yè)發(fā)展和價(jià)值的文化。

財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)激勵(lì)同等重要

對(duì)高管人才的激勵(lì)有財(cái)務(wù)激勵(lì)和非財(cái)務(wù)激勵(lì)兩種同樣重要的形式。所謂財(cái)務(wù)激勵(lì)，即現(xiàn)金激勵(lì)，其典型代表就是工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)和股票、期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)。另外，對(duì)高管人才來說，財(cái)務(wù)激勵(lì)還包括一些特殊福利，如俱樂部會(huì)員卡、特殊的休假政策等福利。

對(duì)高管人才來說，非財(cái)務(wù)激勵(lì)可能比財(cái)務(wù)激勵(lì)更重要。所謂非財(cái)務(wù)激勵(lì)主要是指對(duì)高管的“授權(quán)”，讓他在自己的工作領(lǐng)域內(nèi)有充分做決定的權(quán)利。例如，在許多外企非常重要的部門，常常會(huì)采用Co-head(共同擔(dān)綱)的方式培養(yǎng)高管。例如在投資銀行中每個(gè)大部門會(huì)有兩個(gè)頭兒，其職能、級(jí)別和薪酬是一樣的，不過其工作分工或負(fù)責(zé)的區(qū)域往往并不相同，可能一個(gè)在紐約，一個(gè)在倫敦。這就可以防止萬一其中一人突然出事，還會(huì)有另一個(gè)頂上來。

當(dāng)然這里所講的共同擔(dān)綱僅僅針對(duì)那些業(yè)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜、機(jī)構(gòu)設(shè)置較大的部門，因此也只有高級(jí)管理崗位才可能采用共同擔(dān)綱的培養(yǎng)模式開發(fā)人才。共同擔(dān)綱的兩個(gè)人的業(yè)務(wù)也是有區(qū)分的，例如思科公司的技術(shù)專家就有內(nèi)外分工，一類是高瞻遠(yuǎn)矚的技術(shù)研發(fā)專家，一類是負(fù)責(zé)對(duì)外跟創(chuàng)投并購工作的專家，他們形成了良性的互補(bǔ)搭配。同時(shí)，共同擔(dān)綱并不是一種重復(fù)勞動(dòng)，要么是工作各有分工，要么是指為每一個(gè)高級(jí)管理崗位配備一個(gè)“影子”，影子僅僅在特殊時(shí)期內(nèi)，如高管出差、生病、無暇處理事件時(shí)，處理這個(gè)高管的具體工作，一旦這個(gè)職位上的高管出現(xiàn)問題突然離職，“影子”就是這個(gè)崗位最佳的接班人。