陳崢嶸

進(jìn)入20世紀(jì)80年代，國(guó)際金融體系此起彼伏的劇烈動(dòng)蕩，強(qiáng)化了國(guó)外證券公司的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)觀念。到了90年代，金融證券業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)事件接踵而至，更加顯露出多事之秋的特征。當(dāng)今的風(fēng)險(xiǎn)管理尤其強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，以此作為防范，化解金融風(fēng)險(xiǎn)，并有效規(guī)避、控制金融體系危機(jī)。

目前，在普遍認(rèn)同的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制理念的指導(dǎo)下，國(guó)際著名證券公司建立的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)及其組織結(jié)構(gòu)各具特色，個(gè)性鮮明。為了在這方面形成更加深刻的認(rèn)識(shí)，從本期開(kāi)始，我刊將陸續(xù)全面、詳細(xì)地介紹發(fā)達(dá)國(guó)家具有代表性的幾家著名證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理模式和實(shí)踐做法，以期為促進(jìn)我國(guó)證券公司健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系和完善內(nèi)部控制機(jī)制提供成功的經(jīng)驗(yàn)和有益的借鑒。

美林證券(Merrill Lynch)從最初的零售經(jīng)紀(jì)商開(kāi)始起步，經(jīng)過(guò)資本的原始積累和收購(gòu)兼并，其經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)展，資產(chǎn)規(guī)模迅速壯大。1971年，美林證券上市成為公眾公司；1973年美林又改組成集團(tuán)控股公司。目前，美林已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有6萬(wàn)多名員工、資產(chǎn)規(guī)模達(dá)3700億美元、分支機(jī)構(gòu)遍布全球20多個(gè)國(guó)家，業(yè)務(wù)范圍覆蓋整個(gè)投資銀行領(lǐng)域并向商業(yè)銀行領(lǐng)域延伸的巨型跨國(guó)投資銀行。作為一家現(xiàn)代化的巨型跨國(guó)投資銀行，美林的平穩(wěn)、健康發(fā)展在很大程度上得益于其嚴(yán)密、完善和高效的組織架構(gòu)。

組織架構(gòu)

美林證券的組織架構(gòu)可以分成四個(gè)部分，即最高決策管理，內(nèi)部管理，業(yè)務(wù)管理和區(qū)域管理。這里只分析美林較為重要的決策管理和內(nèi)部管理。

決策管理美林證券的最高決策管理層主要包括董事會(huì)和執(zhí)行管理委員會(huì)。董事會(huì)下設(shè)董事會(huì)辦公室、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等，主要負(fù)責(zé)公司的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略管理和重大投資決策，對(duì)公司內(nèi)部管理進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督等。同時(shí)，它在全球范圍內(nèi)監(jiān)管美林與公司和機(jī)構(gòu)客戶的關(guān)系，并加強(qiáng)引導(dǎo)以確保公司動(dòng)員整體資源來(lái)滿足這些客戶的多樣化需求。

執(zhí)行管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)：公司的具體政策、管理程序的制定，公司各種決策的執(zhí)行，以及總體業(yè)務(wù)的策劃，協(xié)調(diào)及統(tǒng)籌管理等。該委員會(huì)包括董事長(zhǎng)辦公室和總裁辦公室的行政管理者，以及負(fù)責(zé)營(yíng)銷企劃。技術(shù)服務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)控制，全球業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)監(jiān)管等方面的高級(jí)主管。美林公司執(zhí)行管理委員會(huì)由平均年齡達(dá)26年之久的十多名管理人員組成。

內(nèi)部管理美林公司的內(nèi)部管理是按照職能條線來(lái)劃分部門的，其重點(diǎn)是實(shí)行有效的監(jiān)管和激勵(lì)。監(jiān)管主要是通過(guò)財(cái)務(wù)稽核，法律督察和風(fēng)險(xiǎn)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)，分別由財(cái)務(wù)部、稽核部，法律部和風(fēng)險(xiǎn)管理部等負(fù)責(zé)；激勵(lì)主要是通過(guò)人力資源管理來(lái)實(shí)現(xiàn)，由專設(shè)的人力資源部負(fù)責(zé)。內(nèi)部管理部門直接由執(zhí)行管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)他們與董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等保持經(jīng)常性的聯(lián)系和溝通，以便董事會(huì)可以有效地履行監(jiān)管職責(zé)。

美林的這一組織模式既不同于傳統(tǒng)的直線型、職能型架構(gòu)，也不同于按照職能，產(chǎn)品劃分的簡(jiǎn)單的矩陣型組織架構(gòu)?？傮w來(lái)說(shuō)，美林的組織模式屬于一種多維立體型網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。在這一架構(gòu)下，決策管理層一旦作出決策，業(yè)務(wù)管理、內(nèi)部管理和區(qū)域管理三方面一起行動(dòng)，并通過(guò)相互間的共同協(xié)調(diào)和密切配合來(lái)發(fā)揮專業(yè)分工和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的整合優(yōu)勢(shì)，將有關(guān)決策及時(shí)、高效地付諸實(shí)施。

美林這一新的組織架構(gòu)具有以下主要特點(diǎn)：

一是，內(nèi)部職能管理強(qiáng)調(diào)監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)控制。作為一家跨國(guó)集團(tuán)，美林在全球范圍內(nèi)開(kāi)展投資銀行業(yè)務(wù)，需要承擔(dān)很大的政策風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。為了協(xié)助各營(yíng)運(yùn)部門管理和控制風(fēng)險(xiǎn)，美林集團(tuán)無(wú)論是在組織架構(gòu)中的部門設(shè)置，還是在政策制定，業(yè)務(wù)拓展方面都強(qiáng)調(diào)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制，在進(jìn)行成本收益分析的前提下，盡力保證公司資產(chǎn)的穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，提高資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)質(zhì)量。

二是，決策管理強(qiáng)調(diào)集中統(tǒng)一。美林集團(tuán)的組織架構(gòu)中包含了極具特色的委員會(huì)管理模式，這一模式作為集中統(tǒng)一管理的主要形式正在被越來(lái)越廣泛地采用。一般來(lái)說(shuō)，設(shè)立執(zhí)行管理委員會(huì)的優(yōu)勢(shì)主要有兩方面：一是在集團(tuán)決策中可以采用集體智慧進(jìn)行審議和判斷，以集思廣益，群策群力；二是有利于各部門之間、計(jì)劃和政策之間的相互協(xié)調(diào)。

三是，多維立體型的網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)獨(dú)具特色。在美林的組織模式中，按照職能條線劃分部門的內(nèi)部管理，按照客戶需求劃分部門的業(yè)務(wù)管理以及地區(qū)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)負(fù)責(zé)制的區(qū)域管理這三個(gè)系統(tǒng)相互有機(jī)地結(jié)合成為一個(gè)整體，并由決策層的執(zhí)行管理委員會(huì)集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)。所有的重要決策，均通過(guò)執(zhí)行管理委員會(huì)沿這三個(gè)方向推進(jìn)，最終付諸實(shí)施。這種多維立體型的網(wǎng)絡(luò)組織架構(gòu)將多元化的專業(yè)分工與集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)的優(yōu)勢(shì)融為一體，是美林組織架構(gòu)的最大特色。

風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)

風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是美林證券核心業(yè)務(wù)中不可分割的組成部分。美林在從事各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，面臨著各種不同風(fēng)險(xiǎn)，包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、程序風(fēng)險(xiǎn)以及其他風(fēng)險(xiǎn)，需要全面地管理和控制這幾類風(fēng)險(xiǎn)。

美林集團(tuán)認(rèn)為，業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險(xiǎn)并非來(lái)自金融產(chǎn)品本身，而是來(lái)自管理上的失誤，比如違規(guī)運(yùn)作和缺乏監(jiān)管。十多年前，美林集團(tuán)總結(jié)了一套風(fēng)險(xiǎn)管理理念，盡管風(fēng)險(xiǎn)管理的方法和策略一再改變，但是風(fēng)險(xiǎn)管理的基本理念卻一直維持延續(xù)下來(lái)。

這些基本理念包括六項(xiàng)原則：在任何風(fēng)險(xiǎn)管理程序中，最可靠的途徑和工具是經(jīng)驗(yàn)、判斷以及不斷的溝通、聯(lián)系：加強(qiáng)公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，強(qiáng)化紀(jì)律和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)：有關(guān)投資的決定必須以清楚、簡(jiǎn)要的方式作出，并傳達(dá)到下屬；風(fēng)險(xiǎn)管理部門必須考慮可能出現(xiàn)的意外情況并確定風(fēng)險(xiǎn)限額，找出潛在問(wèn)題和不足之處；風(fēng)險(xiǎn)管理程序的執(zhí)行必須靈活，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)是將承受損失的可能性降至最低，這樣的損失通常是由意外事件所引起，大部分風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)計(jì)模型無(wú)法預(yù)計(jì)。

公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)(corporate Risk Management，CRM)確保這些風(fēng)險(xiǎn)在整個(gè)公司范圍內(nèi)得到明確的定義、監(jiān)控和管理。為此，公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)建立了一套風(fēng)險(xiǎn)管理程序，具體來(lái)說(shuō)包括以下幾個(gè)方面

建立一個(gè)正式的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，明確定義風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控程序和它的組成部分；董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程進(jìn)行經(jīng)常性審查；制定明確定義的風(fēng)險(xiǎn)管理政策與程序，并得到最適合的高級(jí)分析工具的支持；在業(yè)務(wù)部門、執(zhí)行部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門間保持嚴(yán)格的責(zé)任，控制和監(jiān)控隔離的同時(shí)，促進(jìn)它們之間的交流與合作；明確定義和表達(dá)各個(gè)業(yè)務(wù)層次的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，并且經(jīng)常審視以確保其與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)實(shí)和預(yù)期的市場(chǎng)狀況相符合。

風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)

為了在基層交易部門強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，美林公司制定了風(fēng)險(xiǎn)控制策略和操作規(guī)程，要求相關(guān)的區(qū)域機(jī)構(gòu)和單位在識(shí)別、評(píng)價(jià)和控制風(fēng)險(xiǎn)時(shí)予以遵循。這些風(fēng)險(xiǎn)控制策略和操作規(guī)程的實(shí)施由許多部門共同完成，包括全球風(fēng)險(xiǎn)管理部、信貸部以及其他風(fēng)險(xiǎn)控制部門如財(cái)務(wù)部、審計(jì)部，經(jīng)營(yíng)部門、法律部和紀(jì)檢部等。

在風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)上，除了各部門自己承擔(dān)其職責(zé)范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任外，美林公司還成立了由風(fēng)險(xiǎn)管理部、信貸部和有關(guān)高級(jí)管理人員組成的風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)和儲(chǔ)備委員會(huì)，監(jiān)察整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的運(yùn)行。風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部對(duì)所有機(jī)構(gòu)交易活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，其中風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)除了向董事會(huì)及其財(cái)務(wù)委員會(huì)報(bào)告工作外，在運(yùn)作上獨(dú)立于美林集團(tuán)的其他營(yíng)運(yùn)部門；儲(chǔ)備委員會(huì)監(jiān)察與資產(chǎn)和財(cái)務(wù)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)事務(wù)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)主持，負(fù)責(zé)檢討和批準(zhǔn)美林集團(tuán)的儲(chǔ)備金水平及儲(chǔ)備金處理方法。

美林證券風(fēng)險(xiǎn)管理部門的組織結(jié)構(gòu)是按照不同的地區(qū)及產(chǎn)品來(lái)劃分的，以確保風(fēng)險(xiǎn)管理人員可以直接監(jiān)察單項(xiàng)交易。風(fēng)險(xiǎn)管理部門的主要職責(zé)是：定期與高級(jí)交易經(jīng)理會(huì)商、商討有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)；制訂風(fēng)險(xiǎn)控制及指引，以協(xié)助交易部門對(duì)沖。制定和監(jiān)督所有交易限額；同其他部門的代表負(fù)責(zé)審批新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)事項(xiàng)，在承接有關(guān)股票、高收益產(chǎn)品、新興市場(chǎng)包銷、物業(yè)融資以及過(guò)渡性貸款等業(yè)務(wù)以前，必須事先取得風(fēng)險(xiǎn)管理及其他控制部門的批準(zhǔn)，風(fēng)險(xiǎn)管理部有權(quán)要求削減個(gè)別交易的風(fēng)險(xiǎn)限額，甚至有權(quán)否決交易。

風(fēng)險(xiǎn)框架

風(fēng)險(xiǎn)框架(Rjsk Framewo rk)是公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的主要風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與測(cè)量工具。這一框架定義了公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力以及某些領(lǐng)域內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)集中的異常情況。這一框架及其適用范圍由執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)，而其風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)則由審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審定。執(zhí)行委員會(huì)每年審查這一框架，并批準(zhǔn)重大變化。風(fēng)險(xiǎn)政策委員會(huì)向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告這一框架的所有實(shí)質(zhì)性變化。

目前，數(shù)學(xué)模型已在市場(chǎng)交易和風(fēng)險(xiǎn)管理中得到廣泛運(yùn)用。美林集團(tuán)認(rèn)為，如果在風(fēng)險(xiǎn)管理方面僅僅采用數(shù)學(xué)模型。并不能保證風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量和評(píng)估的結(jié)果都正確，因?yàn)閿?shù)學(xué)模型無(wú)法準(zhǔn)確地將未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化，有關(guān)數(shù)學(xué)模型只能作為輔助工具，配合其他風(fēng)險(xiǎn)管理措施的實(shí)施。

在信用風(fēng)險(xiǎn)的防范和管理方面，美林集團(tuán)制定了若干政策和程序，其中包括設(shè)定信貸限額；指定交易伙伴或客戶，以便在其信用評(píng)級(jí)下降時(shí)可以要求對(duì)方出具抵押或終止交易，經(jīng)常評(píng)估交易伙伴和客戶的信用程度。這些工作主要由各營(yíng)運(yùn)部門來(lái)負(fù)責(zé)，而信貸部門負(fù)責(zé)監(jiān)察有關(guān)情況。包括大部分衍生金融工具和銀團(tuán)貸款在內(nèi)的業(yè)務(wù)都需要預(yù)先征得信貸部門的批準(zhǔn)。信貸部門根據(jù)交易對(duì)象的信用以及有關(guān)潛在風(fēng)險(xiǎn)來(lái)確定審批的分級(jí)權(quán)限。超出指定權(quán)限的交易額需要經(jīng)由數(shù)名董事和信貸主管組成的信貸委員會(huì)審批。

編輯：邱玉琴