區(qū)樂廷　王　丹

很少有人不知道“南孚”這個品牌，但在占據(jù)國內(nèi)市場半壁江山后，南孚人又被如何進(jìn)一步提升企業(yè)管理水平與戰(zhàn)略實施能力這一問題困惑著。作為一家擁有超過五十年歷史的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，南孚選擇了信息化道路，先后啟動了ERP等軟件系統(tǒng)，并在2007年，正式將人力資源管理并入這一軌道。

從某種意義上說，人的因素是最為敏感的因素，也是在變革中最為棘手的一環(huán)，人力資源管理信息化在南孚同樣經(jīng)歷了一個從無到有、從難到易的過程。盡管不無困難，但在這個過程中我們看到了高層堅定的支持、項目團(tuán)隊與人力資源管理人員的通力配合、公司上下的齊心協(xié)力，用南孚e－HR項目經(jīng)理廖江輝的話說，“我們期待一種改變?！?/p>

變革基礎(chǔ)

篳路藍(lán)縷老店新篇

“我81年剛來的時候，廠子里總共才200多人，手工生產(chǎn)比較多，是一個基礎(chǔ)比較薄弱的小企業(yè)?！被貞浧甬?dāng)年的南孚，總經(jīng)理丁曦明感慨地說。事實上，南孚的歷史可以追溯到1958年，當(dāng)時工廠已經(jīng)在福州制造電池。1965年，電池廠搬遷至福建南平。80年代末，在國企改革的浪潮中，南平電池廠選擇與香港百孚公司合資，從兩家名稱中各取一字，這便是如今赫赫有名的“南孚”品牌的由來。

經(jīng)過半個世紀(jì)的奮斗，今天的南孚電池有限公司已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)無人不曉的領(lǐng)軍企業(yè)。盡管很多人其實并不清楚南孚電池位于福建南平這樣一個頗為偏遠(yuǎn)的小城，但這無礙南孚的營銷部門將品牌打遍大江南北。如今，南孚共有2000名員工，而產(chǎn)值卻達(dá)到了15個億，公司的科技力量、設(shè)備水平上也已經(jīng)在業(yè)內(nèi)首屈一指。伴隨著企業(yè)的高速發(fā)展，南孚在人力資源管理方面也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

業(yè)績翻番管理為難

南孚的人力資源管理在早期和大多數(shù)國有企業(yè)一樣，按照勞動和組織人事兩條線進(jìn)行，合資之后，兩部分的人力資源功能逐漸統(tǒng)一。2002年，南孚將各個部門獨(dú)立的人力資源職能剝離，由總部進(jìn)行支持，人力資源管理人員也逐漸增加到6人。然而，與此同時，南孚的業(yè)務(wù)量卻在以更高的速度增長：從2003年至今，營業(yè)額翻了一番，人員也在不斷增加，僅一線車間員工的人數(shù)就幾乎增長了3倍，然而，同期總部管理人員的人數(shù)增長率僅僅還是個位數(shù)。

這6名HR需要為南孚兩千名員工提供培訓(xùn)、考勤、薪酬、福利、檔案管理等工作，工作量很大。尤其在公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的情況下，僅僅處理各種審批、申報的事務(wù)性工作，就已經(jīng)能給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部同事帶來相當(dāng)大的壓力。發(fā)工資時，薪資專員和各車間統(tǒng)計員要把每個員工的工資條裁剪出來發(fā)到員工手中；考勤審批時，考勤專員要從考勤機(jī)系統(tǒng)輸出記錄，整理給車間統(tǒng)計員，統(tǒng)計員再根據(jù)員工打卡記錄來核對員工的考勤情況。

實際管理中，人力資源部的工作很大程度上依賴于分布在各個車間的統(tǒng)計員，他們具體負(fù)責(zé)所屬車間的加班登記、考勤記錄、工資和獎金發(fā)放等事務(wù)，而這批統(tǒng)計員并不在人力資源部的編制之下。這樣一來，由于管理關(guān)系的復(fù)雜、溝通成本的提高，人力資源部的決策和行動不時出現(xiàn)滯后現(xiàn)象。比如有的車間員工提交的請假單走了兩個星期的流程還沒有得到最后批復(fù)，在最后的考核中就面臨著一個尷尬的問題員工的缺勤是算曠工，還是算請假?基層新進(jìn)一名員工，或者對員工進(jìn)行了崗位調(diào)換，如果車間沒有及時記錄和上報，人力資源部也就不能及時掌握情況，而如果連基本的信息都無法及時獲取，其他管理手段無疑形同空中樓閣。

而且南孚內(nèi)部的頻繁調(diào)崗也給人力資源管理帶來了難題。南孚在排班上的靈活性較強(qiáng)，工作時間調(diào)整、班組人員調(diào)整以及不同車間人員借調(diào)等情況不時出現(xiàn)，人員靈活調(diào)崗的做法曾給公司帶來了許多超常規(guī)的優(yōu)勢，但這種頻繁換崗在業(yè)務(wù)量增加、人力資源部門資源有限的情況下，也使得諸多后臺管理無法控制并及時做出反應(yīng)。例如車間之間的人員借調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)借調(diào)之后回不來，或者借調(diào)后退回來卻無車間認(rèn)領(lǐng)的情況。結(jié)果，一邊是人力資源部感嘆“制造業(yè)的管理不好辦”，另一邊，員工同樣不理解為何效率低下、管理不規(guī)范。

此外，在績效管理方面，公司在后勤、行政以及一些技術(shù)研發(fā)部門仍然沒有找到合適的考核方式。由于軟性因素較多，與生產(chǎn)、銷售部門相比，后勤、行政、研發(fā)等職位工作業(yè)績難以量化，只是通過年底總結(jié)談話的形式進(jìn)行績效管理。同時，南孚人力資源部經(jīng)理林建生也開始認(rèn)識到，在有效的績效管理手段缺失的情況下，對技術(shù)研發(fā)人員的管理也面臨困難如果不掛靠某種行政職務(wù)，技術(shù)研發(fā)人員也較難證明個人的能力并得到薪酬增長和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。在這種情況下，一些年輕員工感到南孚的工作氛圍溫和有余、激情不足，人力資源管理仍然停留在老國企的影子里。

變革策略

深思熟慮推行e化

面對上述挑戰(zhàn)，丁曦明提出“發(fā)展中出現(xiàn)的問題，就用發(fā)展的辦法來解決”。于是，高管、人力資源部和各個部門開始不斷地思考各種不同的處理方法，有人提出聘請外部管理咨詢、有人認(rèn)為可以將信息化系統(tǒng)擴(kuò)展到人力資源，大家一致認(rèn)同的是，南孚需要新的變革來讓組織適應(yīng)當(dāng)前的高速發(fā)展。仔細(xì)分析之后，南孚決定利用人力資源管理的信息化來解決這些問題。

之所以決定用信息化的辦法，也與南孚此前的經(jīng)驗有關(guān)?！靶畔⒒睂δ湘趩T工來說早已不是新概念，早在2001年，南孚就已經(jīng)使用了用友的U8財務(wù)軟件；2006年，南孚正式上線了ERP項目，并且取得顯著成效，經(jīng)銷商管理、銷售渠道、商務(wù)會計等職能都得到了規(guī)范，效率大幅提高，也正是有了ERP的經(jīng)驗，南孚上上下下對信息化“心里有底”。不過，南孚在人力資源管理信息化上也走過一段彎路。2005年南孚曾采購過一家國內(nèi)企業(yè)的e－HR系統(tǒng)，然而上線之后效果不甚理想?；貞洰?dāng)初，人力資源部經(jīng)理林建生認(rèn)為一方面是由于該軟件供應(yīng)商本身規(guī)模較小、支持能力有限，在上線后產(chǎn)生問題時不能進(jìn)行有效的二次開發(fā)；另一方面，當(dāng)時e－HR項目的不成功也與一些部門支持配合不夠及一些員工對這套系統(tǒng)的應(yīng)用能力不足等有關(guān)。

走過一次彎路，南孚的人力資源和信息化部門都意識到，要推行e－HR，首先要得到領(lǐng)導(dǎo)的支持與授權(quán)，取得公司上下的認(rèn)同，另外在產(chǎn)品上也有必要選擇規(guī)模較大、技術(shù)實力較強(qiáng)的服務(wù)商。考慮到與ERP的低成本對接和公司上下對用友的一定認(rèn)可，南孚最終決定仍然選擇用友作為e－HR項目的服務(wù)商。

高管授權(quán)培訓(xùn)鋪墊

高層管理人員的重視是項目成功的第一保障。在e－HR項目啟動會上，從公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)，到部門經(jīng)理，甚至包括所有可能涉及項目運(yùn)行的操作人員都一一到場。丁總在會上當(dāng)場任命項目人員，宣布項目組權(quán)限，“任何設(shè)置阻礙、不進(jìn)行配合的部門，項目組都有權(quán)讓他換一個崗位!”

打破心理隔閡是變革的前提。在項目開始之前，人力資源部和信息化項目組在公司里組織了大量的研討會、動員會，開展各種培訓(xùn)，還隨時提供電話咨詢，讓“e－

HR”成了南孚員工人盡皆知的詞匯；在大量的宣傳鋪墊下，南孚上上下下對e－HR項目和人力資源信息化的好處都有了一定的了解。對人力資源部和項目組而言，只要員工在心態(tài)上消除隔閡，哪怕以一種樂見其成的態(tài)度看待這個新事物，e－HR項目就具備了上路的條件。

由于經(jīng)歷過此前ERP推行時的不易，項目組對e－HR系統(tǒng)實施初期的困難也有足夠的心理預(yù)期。一開始，的確有一線經(jīng)理會對人力資源管理的信息化操作并不積極，覺得“很麻煩”，針對這種情況，項目組也沒有用強(qiáng)硬推行的辦法，而是想方設(shè)法提供更多的培訓(xùn)機(jī)會，“我們跟他們講項目的遠(yuǎn)景，包括目的和意義等。有的人覺得自己技術(shù)上、操作上差一點(diǎn)，我們就通過培訓(xùn)I的方式讓他們學(xué)會，一次不夠，還有兩次、三次，項目經(jīng)理也在一起配合?！痹谏a(chǎn)部經(jīng)理陳熙徽看來，系統(tǒng)上線初期，確實有不熟悉、不方便的情況，但這畢竟是許多一線管理者剛開始的看法，最重要的是大家能意識到，人力資源信息化是南孚提升未來競爭力的必經(jīng)之路。

變革道路

兩步推進(jìn)試點(diǎn)先行

經(jīng)過與用友的協(xié)商，e－HR項目組設(shè)計了兩階段的推進(jìn)方案，分步進(jìn)行，以求穩(wěn)妥有效。從2007年8月到2008年3月為第一階段，主要關(guān)注考勤時間管理、銷售人員的績效管理，以及全員薪酬管理。這幾個模塊可以說是南孚人力資源管理目前急需改進(jìn)、也完全能夠通過e－HR得到較大提升的部分，容易讓南孚上下對e－HR產(chǎn)生積極的認(rèn)可。第一階段結(jié)束后，南孚將用一段時間進(jìn)行總結(jié)、反饋與調(diào)整，充分收集各個部門意見。預(yù)計在2009年年初啟動第二階段，針對前期的問題和建議進(jìn)行二次開發(fā)，與原有的ERP系統(tǒng)對接，同時上線更高層面的數(shù)據(jù)挖掘和人力資源規(guī)劃等模塊。

為了保證e－HR的順利上線，項目組同事經(jīng)常和用友團(tuán)隊一起加班到晚上七、八點(diǎn)，“我不允許項目有失敗的可能性。”信息化項目經(jīng)理廖江輝和同事們在項目中一直抱著一種有話直說、有事必做的態(tài)度，甚至別人沒做好的工作，他們也不惜親自返工。

總經(jīng)理丁曦明一向強(qiáng)調(diào)，改革是漸進(jìn)的過程，太快就會出現(xiàn)問題。南孚的生產(chǎn)系統(tǒng)共有8個車間，不僅人員眾多，而且流程復(fù)雜。為了保證e－HR在生產(chǎn)系統(tǒng)的順利上線，項目組決定先選擇其中一個車間作為試點(diǎn)，以此入手，為南孚生產(chǎn)系統(tǒng)的e－HR“探路”。由于試點(diǎn)的目的在于調(diào)研問題，項目組干脆選擇了8個車間里最復(fù)雜的包裝車間，這一個車間就有700多名員工。結(jié)果，在整個試點(diǎn)運(yùn)行的過程中的確問題不少，廖江輝說，“剛開始我都后悔找了個這么復(fù)雜的車間做調(diào)研”，但也正是有了這樣個試點(diǎn)，項目運(yùn)行中遇到的問題基本都得到了預(yù)先的分析和處理，其他車間上線后出現(xiàn)的問題，幾乎都已經(jīng)在項目組的掌握之中，有力地保證了系統(tǒng)鋪開的速度。

初見成效贏得認(rèn)可

信息的共享給不同的部門都帶來了便利。在系統(tǒng)上線之前，假如有一名員工離職，人力資源部要做一個報告提交給工會和相關(guān)部門，而生產(chǎn)系統(tǒng)也需要不定期地了解人員的流動情況，人力資源部又需要協(xié)助他們進(jìn)行統(tǒng)計；如果高層領(lǐng)導(dǎo)希望了解情況，人力資源部也要重新整理一次。而e－HR提供了一個共享的平臺，將所有部門在相關(guān)事務(wù)上的重復(fù)工作量降到最少，所有人都可以根據(jù)自己的權(quán)限在平臺上實時更新和查看統(tǒng)計信息，既準(zhǔn)確又快捷。

e－HR建立了公司各部門信息的共享平臺后，徹底改變了原先的工作方式，由于所有客戶端都是開放的，任何一方的信息有誤、延遲，相關(guān)人員都能隨時看到，這無形中營造了一種壓力。比如說，過去車間新進(jìn)一名員工，他的信息記錄如果滯后幾天，除了影響管理準(zhǔn)確性之外，對實際工作幾乎沒有任何影響，因此部門也沒有動力改善類似現(xiàn)象。但e－HR上線后，這種怠慢一去不復(fù)返：不錄入信息，新員工上班打卡就不能完成，工資也不能計算，有了這種壓力，部門的管理意識很快發(fā)生了變化，也改善了公司的流程管理。

經(jīng)過第一階段的運(yùn)行，大家都看到了成效，離不開這個系統(tǒng)了，公司上下對e－HR的優(yōu)勢刮目相看，許多員工的態(tài)度也發(fā)生了轉(zhuǎn)變?！白鰁－HR是好事，能夠有效的管理各個生產(chǎn)單元的人力資源，對員工行為，技能的評估、出勤和工時管理等實現(xiàn)精細(xì)化的管理。可以根據(jù)工時計劃確定需要哪些人、多少人和生產(chǎn)計劃相匹配?！鄙a(chǎn)管理部負(fù)責(zé)人感觸良多。

“實施系統(tǒng)后，可以管控到每個人，遲到、早退現(xiàn)象明顯減少，員工出勤情況和考勤記錄一致性大為提高。同時，e－HR中包含了員工的崗位技能等信息，車間之間的人員調(diào)配信息可以共用。一旦出現(xiàn)空檔人員，便可以通過查看e－HR系統(tǒng)，篩選合適人員進(jìn)行補(bǔ)充，極大支持了靈活生產(chǎn)?！蹦湘诎b車間的謝主任在談到e－HR為生產(chǎn)管理帶來的效益時介紹說。

除生產(chǎn)外，銷售的績效考核是南孚人力資源管理的又關(guān)鍵。合同制、第三方派遣以及經(jīng)銷商處的直銷員、促銷員等就近1000人，分布在全國各地。對銷售人員除按照銷量進(jìn)行考核外，還要評估渠道達(dá)成情況，促銷執(zhí)行，分銷覆蓋率等6項5檔指標(biāo)，同時對銷售人員進(jìn)行4＋1能力考核。南孚將銷售人員績效管理模式融入eHR系統(tǒng)，實時監(jiān)控被考核人的績效情況，保障績效考核方案的實施、有效。

在信息化項目經(jīng)理廖江輝看來，最根本的原因并不在于e－HR強(qiáng)制性地向各部門推行了某種工具，而是這套系統(tǒng)實現(xiàn)了各部門長久以來的真實需求——在信息化之前，許多部門盡管在人力資源管理上遇到了問題，但并沒有想到問題能夠得以解決，而e－HR讓他們欣喜地發(fā)現(xiàn)，雖然工作方式要做出改變，但改變之后，原來的問題得到了解決，管理工作更為便捷。

“我覺得每個企業(yè)都是很重視人的，只是有些企業(yè)想做但沒去做，我們想做，而且做到了。”人力資源部經(jīng)理林建生認(rèn)為，南孚e－HR項目能取得階段性成功，最關(guān)鍵的在于兩點(diǎn)，第一，選擇的產(chǎn)品本身是成熟的，系統(tǒng)較為完善；第二，人力資源管理信息化的需求是明確的、得到認(rèn)可的。在上線之前，從人力資源部到各個業(yè)務(wù)部門，其實都有推行信息化的潛在需求，因此只要有了合理的解決方案便不難得到認(rèn)同。

“從管理干部到管理人員，從柔性管理到定量化、智能化的管理”，丁曦明總經(jīng)理在提到eHR系統(tǒng)時說。e－HR第一階段的成功運(yùn)行觸發(fā)了南孚的變革意識，讓南孚的人力資源管理開始了一種質(zhì)的變化，也使得公司高管、人力資源部、信息化項目組和各個部門對e－HR下一階段的深入實施充滿了信心與期許。在第二階段，南孚人力資源部希望將績效管理全面融入e－HR系統(tǒng)中，增加人力資源規(guī)劃等更突出戰(zhàn)略特點(diǎn)的模塊，此外，更讓大家欣喜的是，各個部門也各自提出了富有建設(shè)性的需求：設(shè)計基于班組的排班功能……從“要我用”，到“我要用”，正是這種轉(zhuǎn)變，真實地體現(xiàn)了e－HR和人力資源管理為南孚帶來的價值。