譚麗娜　楊雨飛

案例：C公司是廣東一家大型的家具生產(chǎn)企業(yè)。這幾年，企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)大，內(nèi)部管理已經(jīng)明顯跟不上了。當(dāng)年跟董事長(zhǎng)李先生一起打下江山的一批“老臣”盡管也忠心耿耿，但多是技術(shù)、銷售出身，在管理上缺乏先進(jìn)的理念，更談不上構(gòu)建適合企業(yè)的管理體制了。李先生通過(guò)獵頭公司推薦，相中了擁有MBA學(xué)位，曾在知名生產(chǎn)企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理、又有外企高層管理經(jīng)驗(yàn)的王楠，經(jīng)過(guò)幾次深入交流，李先生以王楠當(dāng)時(shí)薪水近兩倍的報(bào)酬聘用了他。當(dāng)然，也付給了獵頭公司一筆不菲的傭金。

“當(dāng)時(shí)促使我下定決心在這里發(fā)展的直接原因，就是董事長(zhǎng)多次誠(chéng)懇地表態(tài)：過(guò)去的習(xí)慣做法已經(jīng)不適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。我們迫切需要改革，正需要你這樣有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士。放開(kāi)手腳干，我們支持你!”王楠說(shuō)，當(dāng)時(shí)的他感到自己肩負(fù)著一種使命，豪氣頓升。

然而決心歸決心，能否付諸實(shí)踐卻是另外一回事。入職后的第一次高層會(huì)議，王楠就感受到了前所未有的壓力。因?yàn)楦邔庸芾碚呋径际瞧髽I(yè)的老功臣，一討論到關(guān)鍵問(wèn)題，就都個(gè)個(gè)不著邊際。有的盡說(shuō)些客套話敷衍，有的則干脆翹起二郎腿置身事外。更讓他苦惱的是，在工作中他很快發(fā)現(xiàn)采購(gòu)部的謝經(jīng)理工作作風(fēng)散漫，總是無(wú)法按時(shí)完成采購(gòu)計(jì)劃。他向董事長(zhǎng)李先生建議調(diào)換謝經(jīng)理的職務(wù)，然而謝經(jīng)理是李董的表哥，再加上李董根本不放心把采購(gòu)部經(jīng)理的職位交給其他人，于是一口否決了王楠的提議。因此，采購(gòu)物料一直無(wú)法滿足生產(chǎn)需要，不斷導(dǎo)致停產(chǎn)事故。王楠再次提議撤換謝經(jīng)理。李董礙于面子，也曾在公司例會(huì)上著重強(qiáng)調(diào)：采購(gòu)部要改變工作作風(fēng)，停產(chǎn)的損失是很大的。但由于沒(méi)有實(shí)際整改措施跟進(jìn)，物料供應(yīng)依然不見(jiàn)改善。

王楠與公司的“皇親國(guó)戚”的第一次交鋒失敗后，遂把原因歸結(jié)為公司缺乏先進(jìn)企業(yè)文化、管理理念老化、對(duì)人力資源及開(kāi)發(fā)的重要性認(rèn)識(shí)不足——他希望從中找到突破口。在日常休息或適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，他不停地向董事長(zhǎng)及其他高層灌輸外企先進(jìn)的理念和做法。初期他預(yù)料可能發(fā)生集體倒戈的現(xiàn)象以及個(gè)別區(qū)域經(jīng)理的抵觸，但事情并沒(méi)有發(fā)生，這給了他不少信心。然而就在這時(shí)，有人私下對(duì)他說(shuō)：別搞外企那一套，咱這個(gè)企業(yè)不適應(yīng)，已經(jīng)有前車之鑒，不然你就是下一個(gè)。

正為自己的想法歡欣鼓舞的王楠自然聽(tīng)不進(jìn)去，他按照在外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，制定了公司2007年度總體培訓(xùn)計(jì)劃，包括：企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)精神、營(yíng)銷管理、領(lǐng)導(dǎo)能力的提升、產(chǎn)品技術(shù)和生產(chǎn)工藝培訓(xùn)等。

培訓(xùn)計(jì)劃交給李董后，他卻將企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神等內(nèi)容全部刪除，只保留了產(chǎn)品技術(shù)、工程技術(shù)和生產(chǎn)工藝培訓(xùn)，并對(duì)王說(shuō)：“培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該講求實(shí)效，企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)能力什么的，只是花架子，沒(méi)有實(shí)際用處?！贝藭r(shí)，王楠才真正看清楚：李董的企業(yè)只看重那些能夠在最短時(shí)間內(nèi)就帶來(lái)利潤(rùn)的東西。

不久后，華南一個(gè)重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)發(fā)生大量竄貨事件，作為CEO的王楠深知事情的危害性。經(jīng)過(guò)核查和確認(rèn)，根據(jù)公司制度，罰了該經(jīng)銷商1萬(wàn)元。這時(shí)，有人悄悄告訴他：公司某位“老臣”和這位經(jīng)銷商關(guān)系很“鐵”，建議他睜一只眼閉一只眼算了。王與一副總談起這件事情時(shí)，后者也無(wú)奈得感嘆：走個(gè)過(guò)場(chǎng)威懾一下算了，當(dāng)年這個(gè)經(jīng)銷商為公司出了不少力，銷量一直不錯(cuò)。

此事后，他留意了一下，發(fā)現(xiàn)經(jīng)常竄貨的經(jīng)銷商基本都有后臺(tái)，關(guān)鍵時(shí)刻靠關(guān)系好的高層說(shuō)一句話，就風(fēng)平浪靜了。接著，在企業(yè)里一些元老級(jí)人物的大力游說(shuō)下，王楠也沒(méi)能頂住壓力，被迫答應(yīng)在幾個(gè)銷量很好的區(qū)域市場(chǎng)新增代理商，結(jié)果在代理商的價(jià)格大戰(zhàn)下，幾個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)銷量大幅下降。更令他想不到的是幾個(gè)“老臣”竟聯(lián)名上書，指責(zé)他不善管理，導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下降。

王楠覺(jué)得自己已陷入了山窮水盡的境地，終于無(wú)奈地向董事會(huì)提交了辭呈，沒(méi)有做滿他頭一年的任期。

分析：這個(gè)案例反映了企業(yè)獵來(lái)的高層管理者未能迅速落地生根、并造成企業(yè)損失的問(wèn)題。而從案例看來(lái)，問(wèn)題的產(chǎn)生不是因?yàn)楸猾C人才能力不足，而在于企業(yè)未能為所獵的高級(jí)人才提供合適的土壤。下面是我們?yōu)榇税咐岢龅姆治龊蛯?duì)策。

企業(yè)欲“獵捕”高級(jí)人才，尤其是高級(jí)管理人才，必須在著手招聘之前就對(duì)人才的使用有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)和周密的謀劃。這次行動(dòng)的全盤策劃者李董，在行動(dòng)之前就已先輸一著。因?yàn)橐粋€(gè)成功的企業(yè)，在人力資源管理上的關(guān)鍵不是要儲(chǔ)備或聘用的一兩個(gè)人才，而是建立起一個(gè)合理的人才梯隊(duì)。合理的人才梯隊(duì)既有合理的老中青比例，又有合理的高中低比例。這樣，才具備可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，不致出現(xiàn)人才斷檔。王楠僅僅是這種人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略的一部分。(包括采購(gòu)經(jīng)理的撤換，也只不過(guò)是人才戰(zhàn)略的第二或第三部分而已。)構(gòu)建合理人才梯隊(duì)的最終目的，是要確保公司建成一個(gè)健康、完善的治理架構(gòu)，以人才促制度建設(shè)，以制度建設(shè)帶動(dòng)人才培養(yǎng)，最終進(jìn)入一種良性循環(huán)。為達(dá)此目的，“關(guān)外的文章從關(guān)內(nèi)做起”。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)培育期、過(guò)渡期、建設(shè)期、實(shí)施鞏固期等幾個(gè)階段，采取若干行動(dòng)來(lái)促進(jìn)被獵人員的軟著陸。

培育期：此時(shí)李董仍親自兼任總經(jīng)理。既然啟用王楠是“開(kāi)刀”的第一步，那么如何保障王楠實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖則是問(wèn)題的關(guān)鍵。一個(gè)高明的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是策劃人。

首先，要在王楠到位之前堵塞授權(quán)體系上的漏洞。比如，進(jìn)行高層討論，運(yùn)用董事會(huì)在組織體制上正式通過(guò)“一切經(jīng)營(yíng)權(quán)力歸總經(jīng)理”的核心原則，確立“董事會(huì)有權(quán)罷免總經(jīng)理，但無(wú)權(quán)干涉任何總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)決策”的組織制度。從而使總經(jīng)理在罷免任何中層干部時(shí)，杜絕一切企圖“政變”的可能。

其次，為配套王楠的第二步，以調(diào)職方式更換人力資源總監(jiān)。當(dāng)然，前提是已經(jīng)花大力氣在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)好一個(gè)既熟悉情況，又善于提出合理化建議的人力資源總監(jiān)助手。在人力資源總監(jiān)到位以后，正式開(kāi)始設(shè)法招聘、培養(yǎng)、儲(chǔ)備具備全新管理理念、有一定協(xié)調(diào)溝通能力、有工作經(jīng)驗(yàn)的中層后備干部。但此時(shí)仍以培養(yǎng)為主(對(duì)他們進(jìn)行嚴(yán)格的崗位培訓(xùn)。在培訓(xùn)時(shí)即以團(tuán)隊(duì)集訓(xùn)方式增進(jìn)他們之間的感情和配合意識(shí)，強(qiáng)調(diào)新的經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化的灌輸、強(qiáng)化。為以后領(lǐng)導(dǎo)各自團(tuán)隊(duì)后，能有意識(shí)的相互配合和領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖打下基礎(chǔ))。

通過(guò)一次嶄新的管理改革項(xiàng)目的推行來(lái)考核準(zhǔn)中層干部的管理潛力與工作水平，同時(shí)也堅(jiān)定高層決心。另外，觀察企業(yè)中各部分人對(duì)此種變革的反應(yīng)和立場(chǎng)，為將來(lái)的“質(zhì)變”創(chuàng)造條件。

最后是在摸清情況后讓“皇親國(guó)戚”們“杯酒釋兵權(quán)”。采用引導(dǎo)、游說(shuō)、命令等各種剛?cè)岵?jì)的手段，在各路諸侯群集的公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議上，讓他們選擇“自動(dòng)下野”，用此逐步架空“皇親國(guó)戚”。作為培養(yǎng)多時(shí)的準(zhǔn)中層干部雖然有水平有能力，但仍須避免與原管理者正面交鋒。通過(guò)變換管理流程、增加副職名額等逐步消解正職權(quán)力。變革

的過(guò)渡期自此開(kāi)始。

過(guò)渡期：過(guò)渡期的標(biāo)志是一次粗劣的疊床架屋的組織架構(gòu)的嬗變。因?yàn)榇藭r(shí)開(kāi)始凸顯準(zhǔn)中層接班人的能力，開(kāi)始凸顯“皇親國(guó)戚”們的低效率，開(kāi)始凸顯一種呼喚一名擺脫現(xiàn)狀的改革者的迫切需求，從而為王楠的到來(lái)創(chuàng)造舞臺(tái)和前提。所以，這段時(shí)期內(nèi)的一系列變化，將導(dǎo)致大量中層崗位的增加、混亂的多頭領(lǐng)導(dǎo)，甚至于連基層人員都會(huì)對(duì)這種流程變化之多、制度變化之廣、組織效率之低深感厭惡。但是這一步是必須付出的陣痛式的代價(jià)。同時(shí)，各中層接班人也要充分證明自己，對(duì)基層人員的能力素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的把握和判斷，當(dāng)他們對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的人員狀況、團(tuán)隊(duì)需求了如指掌后，他們才能在將來(lái)建設(shè)好自己的團(tuán)隊(duì)。李董此時(shí)要扮演的是一個(gè)極不光彩的角色——組織架構(gòu)是由他組織制定的，管理人員是他任命的。

而混亂與混沌中的一線曙光就是王楠，作為一個(gè)負(fù)有使命感的角色他一定要在“悲慘和黑暗最深重的時(shí)候”降臨。他的降臨是建設(shè)期的開(kāi)始。

建設(shè)期：王楠的到來(lái)并不是建設(shè)期的高潮，而只是開(kāi)始。如此混亂的局面也是對(duì)他的一種考驗(yàn)。通過(guò)不斷地了解情況，他應(yīng)該有所判斷。如果他的判斷能充分證明他的洞察力和戰(zhàn)略眼光的話，李董此時(shí)才可以進(jìn)行下一步。否則，必須盡早找理由提議罷免這個(gè)總經(jīng)理，因?yàn)榘凑招碌氖跈?quán)體系，李董已經(jīng)沒(méi)有權(quán)力去改變經(jīng)營(yíng)狀況，更沒(méi)有時(shí)間去等待。

在王楠已經(jīng)充分掌握情況并證明自身確實(shí)是一個(gè)優(yōu)秀的“帥才”的時(shí)候，建設(shè)期的高潮就水到渠成地降臨了。此時(shí)李董將扮演一個(gè)幕后英雄的角色，向王楠亮出底牌。并和王共同就未來(lái)的發(fā)展、組織建設(shè)、制度建設(shè)，緊密協(xié)商，共同謀劃。同時(shí)，人力資源總監(jiān)位置的重要性開(kāi)始顯示出來(lái)——通過(guò)規(guī)范崗位職責(zé)，制定公開(kāi)化的績(jī)效考核表，運(yùn)用能力測(cè)評(píng)等專業(yè)化工具來(lái)進(jìn)一步證明，什么樣的員工是未來(lái)企業(yè)必需的，什么樣的員工是可有可無(wú)的。此時(shí)對(duì)部門而言，已經(jīng)是“窮極思變”的時(shí)候，對(duì)一個(gè)組織而言，則是量變到質(zhì)變升華的時(shí)候了。人力資源總監(jiān)，此時(shí)要扮演孤膽英雄的角色，在有充分的數(shù)據(jù)、規(guī)則掌握在手里，并且這種數(shù)據(jù)、規(guī)則在任何人面前展示都只會(huì)導(dǎo)致一種選擇結(jié)果的時(shí)候，就可以開(kāi)始行動(dòng)了。比如，他在公司管理層季度或月度大會(huì)上大陳當(dāng)前人才結(jié)構(gòu)、用人體制的若干弊端，提出各部門合并職位，重新規(guī)范部門、崗位職責(zé)(當(dāng)然這一切都已經(jīng)事先準(zhǔn)備好了)的改革動(dòng)議。會(huì)議紀(jì)要可以下發(fā)到公司的每個(gè)人，必要時(shí)候甚至可以發(fā)起全體投票，相信此時(shí)連“皇親國(guó)戚”們都贊成新的組織架構(gòu)變革。目標(biāo)既然已經(jīng)確定，采用什么方式就無(wú)關(guān)緊要了，競(jìng)爭(zhēng)上崗也好，“欽定”也好，甚至投票選舉也好，隨著各種現(xiàn)有績(jī)效考核結(jié)果、能力測(cè)評(píng)結(jié)果的公布，培養(yǎng)多時(shí)的準(zhǔn)中層干部肯定是順利“轉(zhuǎn)正”。(當(dāng)然，新的組織架構(gòu)也是早就定好的)隨著任命文件的下發(fā)，各部門經(jīng)理順利履行職責(zé)和重新修訂部門制度，設(shè)定科學(xué)的管理流程，建設(shè)期的使命遂順利結(jié)束。

鞏固期：此時(shí)，成功“被獵”的王楠不但已經(jīng)從組織架構(gòu)上完成了使命，而且職權(quán)明確，上下同心，由于管理創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，合理的人才結(jié)構(gòu)建立起來(lái)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷改善，在能力和威望上也得到了充分肯定。他的“對(duì)手”，不是已經(jīng)離開(kāi)了決策中心，就是已經(jīng)乖乖接受領(lǐng)導(dǎo)，并為變革后的新組織效力了。那些以功臣自居的元老們，要么以股東身份老老實(shí)實(shí)地躲到治理架構(gòu)后面去安養(yǎng)晚年，要么就只能接受一些有名無(wú)實(shí)的虛職。此時(shí)，誰(shuí)要在他面前“力挽狂瀾”，為時(shí)已經(jīng)太晚了。

幫助被獵人才生根，靠的不是對(duì)人力資源知識(shí)和管理學(xué)的機(jī)械運(yùn)用，而是一種剛?cè)岵?jì)的巧妙運(yùn)作——“四渡赤水”，渡過(guò)去的目的是為了再回來(lái)，而再回來(lái)的目的又是為了再過(guò)去。故“善守者，藏于九地之下；善攻者，動(dòng)于九天之上，故能自保而全勝也?！?/p>