(上海寶冶建設(shè)有限公司,上海@寶山@201900)

摘要:我國在2005年發(fā)布了《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》,用于指導(dǎo)工程總承包的運作,鼓勵工程勘察、設(shè)計、施工企業(yè)組成聯(lián)合體對工程項目進(jìn)行聯(lián)合總承包,可以預(yù)見,管道工程EPC總承包模式會成為未來國內(nèi)的發(fā)展趨勢,因此做好風(fēng)險管理尤為重要。從風(fēng)險管理目標(biāo)、辨識、估計與評價和處置四個階段,具體分析了如何編制工業(yè)管道工程EPC總承包項目風(fēng)險管理計劃。

關(guān)鍵詞:工業(yè)管道;風(fēng)險管理;編制;計劃

1確定EPC承包管道工程項目風(fēng)險管理的目標(biāo)

1.1根據(jù)工程項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)確定工程風(fēng)險管理目標(biāo)結(jié)構(gòu)

EPC總承包合同一經(jīng)簽訂,項目部的任務(wù)范圍和分工就已經(jīng)確定。項目合同及其附件中規(guī)定,為了項目管理的需要,必須對項目的工作任務(wù)和其所對應(yīng)的費用要素進(jìn)行分解,通常稱作工業(yè)管道工程工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。工作分解結(jié)構(gòu)是將一個工程項目自上而下逐級分解,一直分解到便于進(jìn)行進(jìn)度按排,資源分配以及便于管理和統(tǒng)計工作時為止。

工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)完成后,需要明確項目的總目標(biāo)和階段目標(biāo),進(jìn)行目標(biāo)分解,以使各項工作協(xié)調(diào)進(jìn)行,確保項目的實施過程符合合同要求規(guī)定。確定工程風(fēng)險管理目標(biāo)是為了規(guī)定風(fēng)險管理應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。只有明確了目標(biāo),才能為此后的風(fēng)險辨識、風(fēng)險的估計和評價以及繼而進(jìn)行的風(fēng)險處理指明方向。

1.2確定EPC總承包項目的費用目標(biāo)

EPC總承包項目部應(yīng)按合同中確定的總價和單價(按施工工序列)適當(dāng)壓縮一些,比如按85%-95%計作為工程EPC總承包費用目標(biāo)。再根據(jù)WBS的成果,做出單價表,表中的每一項單價,就是總承包項目的費用目標(biāo)。凡屬造成此項費用變化的都是風(fēng)險因素,都需要進(jìn)行管理。

1.3確定EPC總承包項目的進(jìn)度目標(biāo)

EPC總承包項目部應(yīng)按合同規(guī)定的工期,考慮到自身的風(fēng)險、工程所在地有利施工節(jié)季時間、業(yè)主應(yīng)創(chuàng)造和提供條件的預(yù)測等條件綜合平衡,奔著趕早不趕晚倒排工期,按照適當(dāng)提前合同工期的思路確定一個以月進(jìn)度為統(tǒng)計期的進(jìn)度計劃,這個計劃可能不會每月均衡施工,實際上會出現(xiàn)前期松,中間緊,后段慢的狀況。

2管道工程EPC總承包項目的風(fēng)險辨識

2.1投標(biāo)決策階段的風(fēng)險

參與投標(biāo)幾乎是工程公司獲得EPC總承包項目的唯一方式。但在目前國內(nèi)外工業(yè)管道工程市場中,僧多粥少,競爭愈趨激烈,迫使承包商急迫走出國門,另開辟施工天地。因而往往見標(biāo)就投,缺乏冷靜或不自量力,其結(jié)果是承包商自己所面臨的風(fēng)險也就大大增加了。這些風(fēng)險可能會轉(zhuǎn)移到工程公司中標(biāo)后的合同談判、簽訂乃至設(shè)計、采購、施工及投產(chǎn)全過程。一旦管理不善導(dǎo)致風(fēng)險事件的發(fā)生,在此后的各個階段無論如何也是無法彌補(bǔ)的。但如果充分預(yù)測到風(fēng)險事件發(fā)生的可能性,采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險處置方式,則可以避免公司所無法承擔(dān)的災(zāi)難。因此做好這一階段的風(fēng)險管理,可以防患于未然,爭取通過對合同條款的補(bǔ)充、修改,使承包商抵御風(fēng)險的能力有所提高,意義十分深遠(yuǎn)。

主要有:(1)來自中介與代理商(簡稱中介)的風(fēng)險;(2)信息缺失風(fēng)險:①業(yè)主方信息缺失;②工程信息缺失;③其他投標(biāo)商信息缺失。

2.2簽約履約階段的風(fēng)險

(1)設(shè)計輸入條件錯誤的風(fēng)險。

EPC總承包方要負(fù)責(zé)工程施工圖設(shè)計,若應(yīng)簽訂的各種協(xié)議沒有簽訂,或者沒有取得線路通過權(quán),或者初步設(shè)計單位資質(zhì)不合格等均會造成承包商的風(fēng)險。通常業(yè)主要關(guān)心投資能否接受,主要功能是否滿足要求,而對具體設(shè)計方案并不太關(guān)心,這往往導(dǎo)致初步設(shè)計深度不夠,工程量有漏項。

(2)設(shè)計時的氣候條件。

若在現(xiàn)場設(shè)計,由于對工程所在區(qū)域氣候條件估計不足所產(chǎn)生的問題,如嚴(yán)寒、酷暑、多雨等,會使設(shè)計效率降低,既增加費用又拖延時間,給承包商帶來損失。

(3)技術(shù)規(guī)范。

業(yè)主提出采用的規(guī)范不合理或過于苛刻,標(biāo)書中說明又不明確或投標(biāo)時未發(fā)現(xiàn)。

(4)采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料等帶來的風(fēng)險

不管業(yè)主初步設(shè)計采用“四新”或承包商施工圖設(shè)計采用“四新”,由于不成熟或缺少中間試驗就采用,試運行時發(fā)生故障的風(fēng)險很大。

3管道工程EPC總承包項目風(fēng)險的估計與評價

3.1編制風(fēng)險手冊

在確定了風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu),識別出了主要風(fēng)險后,各主要生產(chǎn)管理部門(合同部、設(shè)計部、采辦部、施工部)就應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險分解細(xì)化,與自己的WBS相結(jié)合,這在前文的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中己經(jīng)提到過。除此之外,還需要加強(qiáng)施工現(xiàn)場的HSE監(jiān)督檢查,

3.2風(fēng)險評估

評估一項風(fēng)險應(yīng)該從風(fēng)險的危害度(風(fēng)險事件發(fā)生后果的嚴(yán)重性)和風(fēng)險發(fā)生的頻度(可能性、概率或者頻率)兩方面來考慮。如果一項風(fēng)險一旦發(fā)生造成的后果極其嚴(yán)重(比如會有人員傷亡,經(jīng)濟(jì)損失也很大),但該風(fēng)險發(fā)生的可能性很小,甚至沒有發(fā)生的記錄,那么該風(fēng)險的級別就不是很高。比如管道的試壓(就是往密閉的管段內(nèi)注入水或空氣,通過加壓檢驗管段焊接質(zhì)量和承壓能力)環(huán)節(jié),一旦期間管道發(fā)生爆裂,就會帶來人員傷亡,而且原管段報廢,需新更換管段,經(jīng)濟(jì)損失也很大。

4管道工程EPC總承包項目的風(fēng)險處置安排

4.1風(fēng)險回避

回避是一種最簡單的風(fēng)險防范方式,承包商在決策是否承接某項工程承包任務(wù)時,通過調(diào)查研究后認(rèn)定該項目具有“致命”的嚴(yán)重危害的風(fēng)險,而又很難找到排除這種風(fēng)險的恰當(dāng)辦法時,就可以采取這種簡單的防范方式。對于工業(yè)管道工程EPC總承包項目來講,這種方式只適合于投標(biāo)決策階段的風(fēng)險防范。

4.2風(fēng)險自我防范

(1)適當(dāng)提高報價、增大安全系數(shù)。

這是最簡單易行的減輕風(fēng)險的方式。它是報價時在基本不可預(yù)見費基礎(chǔ)上增加一塊最大風(fēng)險不可預(yù)見費,最大風(fēng)險不可預(yù)費的多少要根據(jù)風(fēng)險的“險情”和承包商的經(jīng)驗來確定,費用太高,不可能中標(biāo),費用太低則承包商要承擔(dān)部分風(fēng)險損失。

(2)爭取合理的合同條款。

這也是承包商常用的保護(hù)自己的方式。在運用此方式時,承包商應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究捉標(biāo)文件的合同條件,有些問題可以在投標(biāo)文件的“施工方案”或“報價說明”里提掛來,如管道線路施工中外部條件(建設(shè)用地,施工許可證,保險等)由誰負(fù)責(zé),業(yè)主指定分包商(如指定山區(qū)石方段管溝爆破施工分包商)時的價格確定和違約責(zé)任的處理等等。但是有些問題可能不宜過早地在投標(biāo)書中提出來,否則可能被視為“不承認(rèn)”或“不響應(yīng)”招標(biāo)條件而被劃為“廢標(biāo)”,而應(yīng)當(dāng)在議標(biāo)或商簽合同階段與業(yè)主進(jìn)行討論,如業(yè)主確定總價合同,但承包商考慮到風(fēng)險可以提出一個增加費用的包干系數(shù)(一般是總價的2-5%);工程價款支付條款也應(yīng)明確規(guī)定支付的時限,對業(yè)主延期支付要有所限制。又如招標(biāo)文件中業(yè)主提供資料數(shù)據(jù)有些不能滿足施工圖診計,需要承包商開展設(shè)計時增加收集調(diào)研或補(bǔ)充勘察才能達(dá)到業(yè)主要求,這些問題在合同談判中都要有明確責(zé)任條款并提出增加費用問題。

(3)利用贏得值原理進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的控制。

我們知道,工程風(fēng)險管理的主要目標(biāo)有費用、進(jìn)度、質(zhì)量和安全(HSE)等,其中進(jìn)度和費用的控制是項目管理的關(guān)鍵。當(dāng)今世界先進(jìn)的工程公司普遍采用的項目控制技術(shù)是贏得值原理。

贏得值原理如圖1所示。圖中利用三條曲線表示項目運行的三個基本參數(shù):計劃工作的預(yù)算費用(BCWS);已完工作的預(yù)算費用(贏得值,BCWP);已完工作的實際消耗費用(ACWP)。通過三者之間的比較分析,以評估和測量其工作進(jìn)展情況,并以此說明該項任務(wù)按合同規(guī)定的費用和進(jìn)度的執(zhí)行效果—進(jìn)度偏差(SV)、費用偏差(CV)和竣工偏差(ACV)。

在此有必要說明三條曲線的建立方法。BCWS曲線。該曲線是在批準(zhǔn)的進(jìn)度計劃和批準(zhǔn)的控制估算的基礎(chǔ)上,由記賬碼(專業(yè)級)開始沿WBS(項目工作分解結(jié)構(gòu))向上逐級疊加而成。確定BCWS可由項目經(jīng)理邀請有經(jīng)驗的專家,協(xié)同各專業(yè)負(fù)責(zé)人在合理確定各工作包里程碑日期的基礎(chǔ)上進(jìn)行;BCWP曲線。也稱贏得值原理曲線,按月統(tǒng)計已完工程量,并將已完工程量的值乘以預(yù)算單價,逐月累加,即可生成贏得值曲線。它是用預(yù)算值或單價來計算已完工程量所取得的實物進(jìn)展的值,是測量項目實際進(jìn)展所取得的效績的尺度。ACWP曲線,是對應(yīng)已完工程量實際消耗的費用。逐項記錄實際消耗的費用并逐月累加,即可生成這條實耗曲線。

贏得值原理的判斷原則:

① CV, SV (CPI, SPI) >0/ (1),表示良好狀態(tài);

② CV, SV (CPI, SPI) <0/ (1),表示不良狀態(tài);

③ CV, SV (CPI, SPI) =0/ (1),表示理想狀態(tài);

④ ACV<0表示竣工日期將提前

4.3風(fēng)險轉(zhuǎn)移

風(fēng)險轉(zhuǎn)移是風(fēng)險處置的另一種手段。風(fēng)險轉(zhuǎn)移并非損失轉(zhuǎn)嫁,這種手段也不能被認(rèn)為是損人利己、有損商業(yè)道德的行為,因為有許多風(fēng)險對一些承包商的確可能造成損失,但轉(zhuǎn)移給他人后并不一定帶給風(fēng)險,其原因是各人的優(yōu)勢不一樣,因而對風(fēng)險的承受能力也不一樣。

EPC總承包方式下的工業(yè)管道工程項目,由于規(guī)模大,工期較長,涉及的業(yè)務(wù)十分廣泛,特別是工業(yè)管道工程常常會遇到工程地質(zhì)和水文地質(zhì)資料、氣候條件、自然環(huán)境千差萬別而變化無常的情況,更使?jié)摲娘L(fēng)險因素增多,工程承包商風(fēng)險大大加大,這時更顯現(xiàn)工程保險的必要性。工程保險對于承包商來講,就是著眼于可能發(fā)生的不利情況和意外不測,從若干方面消除或補(bǔ)償遭遇風(fēng)險造成的損失的一種特殊措施,盡管這種對于風(fēng)險后果的補(bǔ)償只能彌補(bǔ)整個工程項目損失的一部分,但在特定情況下卻能保證承包商不致破產(chǎn)而獲得生機(jī)。

參考文獻(xiàn)

[1]@邱莞華.項目管理學(xué)——工程管理理論、方法與實踐[M].北京:科學(xué)出版社,2008.

[2]@錢明輝,鳳陶.項目管理[M].北京:中華工商聯(lián)合出版社,2007.

作者簡介:

李朋斌(1974-),男,學(xué)士學(xué)位,上海寶冶建設(shè)有限公司工程師,研究方向:機(jī)械液壓。