劉志鵬

關(guān)于電信重組早已不算是新聞，雖然重組的版本一直有多種說法，但最終形成電信行業(yè)內(nèi)三家全業(yè)務(wù)運營商，并由中國聯(lián)通、中國電信、中國網(wǎng)通重組成其中的兩家，已基本在業(yè)界達成了共識，現(xiàn)在只是何時重組及如何實現(xiàn)重組的問題。

重組僅僅是開始

由聯(lián)通、電信、網(wǎng)通重組后所形成的兩家運營商都將實現(xiàn)全業(yè)務(wù)運營，原固網(wǎng)運營商的先天不足將被補齊，多年來電信產(chǎn)業(yè)失衡的競爭格局有了被矯正的機會。

但是，就目前我國四家主營運營商實力而言，即使另外三家主運營商并購重組為兩家，也很難在短期內(nèi)改變中國移動一枝獨秀的局面。

首先，從四家運營商的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，中國移動已經(jīng)以一敵三，2007年財務(wù)報告可以充分證明這一點。(見表1)

其次，從業(yè)務(wù)層面具體分析，中國移動的發(fā)展優(yōu)勢也很明顯。在移動業(yè)務(wù)替代固網(wǎng)業(yè)務(wù)的大趨勢下，固網(wǎng)運營商還面臨著虛擬運營商及以IP為代表的新技術(shù)的威脅。而中國聯(lián)通與中國移動相比，在品牌形象、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等方面存在較大的差距。顯然，單純依靠兩家弱勢公司的并購就打造出一家所謂的“世界級全業(yè)務(wù)電信運營商”，還需要假以時日。

因此，在中國聯(lián)通、中國電信及中國網(wǎng)通重組成為兩大全業(yè)務(wù)運營商后，如何通過快速整合挽回不利的競爭局面，進而全面提升公司業(yè)績，也就成為其重組后的焦點。

推動固網(wǎng)與移動融合（FMC）

由于移動通信業(yè)務(wù)的出現(xiàn)遠遠晚于固話業(yè)務(wù)，所以國外很多優(yōu)秀運營商都經(jīng)歷了從固網(wǎng)運營向全業(yè)務(wù)運營的轉(zhuǎn)型，其經(jīng)驗中最值得我們借鑒的就是充分做好固網(wǎng)與移動融合（以下用FMC表示）的工作。

法國電信

法國電信FMC戰(zhàn)略實施主要從2004年開始。公司首先明確自身定位為“融合型”綜合運營商，通過開發(fā)移動、因特網(wǎng)和寬帶等有潛力的運營領(lǐng)域, 推動各項業(yè)務(wù)的融合, 促進公司業(yè)績的整體提升。

為了保障FMC的順利實施，法國電信于2004年7月對公司組織架構(gòu)進行了相應(yīng)調(diào)整。以移動業(yè)務(wù)的市場需求為主要導向，固網(wǎng)業(yè)務(wù)被分解為企業(yè)通信和家庭通信兩部分，負責互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的Wanadoo公司被納入家庭通信業(yè)務(wù)部。

同時，法國電信還建立個人通信業(yè)務(wù)部。各業(yè)務(wù)的營銷職能相對集中，并新成立法國銷售和業(yè)務(wù)部，將法國境內(nèi)個人和中小企業(yè)用戶所有業(yè)務(wù)的營銷職能集于一體。

隨后，法國電信就開始面向企業(yè)客戶，提供Business talk & Business Everywhere（商務(wù)無極限）業(yè)務(wù)，通過WiFi（無線保真通信技術(shù)）、ADSL、GPRS、PSTN（普通公共交換電話網(wǎng)）和3G，向商業(yè)客戶提供融合上網(wǎng)及語音服務(wù)。在任意網(wǎng)絡(luò)上，該服務(wù)均可實現(xiàn)統(tǒng)一界面、單一賬單、單一客戶關(guān)系管理、單一賬號和密碼等功能。

2005年6月，法國電信面向家庭用戶推出Family talk，一個家庭可以捆綁1個固定號碼和3個移動號碼，用戶群內(nèi)部通話免費。

2006年上半年，法國電信推出Home Zone（家庭專區(qū)服務(wù)）業(yè)務(wù)，將固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)絡(luò)和DSL寬帶網(wǎng)絡(luò)集成在家庭網(wǎng)關(guān)上提供融合服務(wù)，并推出“固定＋寬帶＋移動”的統(tǒng)一終端，在室外接入移動網(wǎng)，在室內(nèi)則通過藍牙/WiFi（無線保真通信技術(shù)）接入固話及寬帶網(wǎng)。

法國電信自2004年實施轉(zhuǎn)型以來，其成效還是非常顯著的。業(yè)務(wù)收入從2004年的461億歐元上升到2006年的517億歐元，凈利潤從2004年的27.8億歐元增加到2006年的41億歐元。

德國電信

德國電信為擺脫固網(wǎng)業(yè)務(wù)下滑及3G業(yè)務(wù)虧損的不利局面，在2004年底宣布了為期三年的“卓越計劃”，開始了從單產(chǎn)品向融合的轉(zhuǎn)變。

德國電信首先改革其組織架構(gòu)，從“四支柱”部門改為三部門，之前的T-Com（固定網(wǎng)絡(luò)公司）和T-Online（德國在線）部門合并，成立專門的針對住宅用戶及小型商務(wù)用戶的寬帶/固定網(wǎng)絡(luò)部門，T-Mobile（移動子公司）和T-Systems（信息系統(tǒng)子公司）部門保持不變，分別為個人用戶和企業(yè)用戶提供服務(wù)，德國電信的組織結(jié)構(gòu)變革為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型計劃做好了基礎(chǔ)工作。

針對FMC業(yè)務(wù)，從2006年1月開始，T-Mobile推出新產(chǎn)品T-mobile@home（移動家服務(wù)）；該服務(wù)允許用戶通過家中的固定電話終端來實現(xiàn)許多手機的功能，并且收費很低。

2006年8月，該公司又推出綜合固網(wǎng)和移動網(wǎng)業(yè)務(wù)的雙模通信解決方案T-One（集于一身服務(wù)），該服務(wù)使用戶無論是在家里，還是在戶外，只需擁有一部手機，一個固定網(wǎng)絡(luò)號碼，就可以收到聲音、郵件、多媒體、賬單等各種服務(wù)。

經(jīng)過兩年的努力，德國電信提交了令股東滿意的成績，根據(jù)其公司2006年的年報可以知道，德國電信的盈利能力強勁，年凈利潤為32億歐元，是2004年凈利潤的2倍，營業(yè)收入比2005年同期增加了40億，達到610.3億歐元。

AT&T;（美國電話電報公司）

2007年1月，老牌固網(wǎng)運營商AT&T;對 BellSouth（南方貝爾公司）的并購正式完成，因為此前AT&T;擁有Cingular Wireless（美國辛格勒無線公司）40％的股權(quán)，而南方貝爾公司擁有Cingular Wireless 60％的股權(quán)，所以并購?fù)瓿珊螅珹T&T;獲得了Cingular Wireless全部股權(quán)，成為美國無線市場的霸主。

并購之后，AT&T;與 Cingular Wireless立即宣布優(yōu)惠措施，即網(wǎng)內(nèi)的移動及固話用戶可以免費無限制撥打或接聽其他AT&T;固網(wǎng)與無線用戶的電話，有資格獲得這次新服務(wù)的用戶號碼約為1億個。另外用戶固話和移動電話的賬單也可以整合在一起。

緊接著不久，AT&T;又推出移動與IPTV（交互式網(wǎng)絡(luò)電視）、寬帶及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的整合，以此向移動用戶提供更多個性化的移動增值業(yè)務(wù)。

未來，AT&T;還將打造綜合發(fā)展平臺，整合語音、電視和互聯(lián)網(wǎng)，在IP網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)電視、電腦、手機的“三屏合一”戰(zhàn)略。

并購與融合為AT&T;帶來了巨大的收益，公司07年第四季報顯示，其營業(yè)收入上升至303.5億美元，較上年同期增長91%，凈利潤上升至31.4億美元，較上年同期增長61.8%。

重組后該往何處去

從以上案例分析，在中國聯(lián)通、中國電信、中國網(wǎng)通整合為兩大全業(yè)務(wù)運營商之后，通過FMC來綜合業(yè)務(wù)優(yōu)勢，實現(xiàn)對中國移動差異化的競爭，應(yīng)成為其發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。即新的運營商應(yīng)通過整合電信資源，通過固網(wǎng)、寬帶和移動的融合，為用戶提供產(chǎn)品捆綁、統(tǒng)一資費套餐等全新的融合服務(wù)與體驗。當然融合也應(yīng)分步驟、有計劃地進行。

首先，運營商在同時經(jīng)營固話、寬帶接入、移動通信等業(yè)務(wù)時，應(yīng)先獨立運作各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)一段時間，以穩(wěn)定服務(wù)質(zhì)量，保留存量用戶為工作重點。

其次，運營商可以簡單地將固話、寬帶接入、移動等業(yè)務(wù)捆綁銷售給客戶。以移動業(yè)務(wù)為核心，再加上固話或小靈通，進行固網(wǎng)和移動業(yè)務(wù)的統(tǒng)一套餐、互撥免費、統(tǒng)一賬單、統(tǒng)一充值，或者進行“移動+寬帶+固話/小靈通”的統(tǒng)一積分等活動，在此過程中，電信運營商應(yīng)該逐步實現(xiàn)從小靈通用戶向移動業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移。

在經(jīng)過一段時間的穩(wěn)定過渡之后，運營商才應(yīng)將固話、寬帶接入、移動業(yè)務(wù)實現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)融合，即將移動網(wǎng)絡(luò)上的業(yè)務(wù)移植到固網(wǎng)上，或者將固網(wǎng)的業(yè)務(wù)移植到移動網(wǎng)絡(luò)中，提供如一號多機、一號通彩鈴、手機全球眼、統(tǒng)一視頻會議、移動總機+寬帶IP終端、統(tǒng)一客戶端、統(tǒng)一家庭網(wǎng)關(guān)等豐富多彩的FMC業(yè)務(wù)。

在并購重組后成立的兩家全業(yè)務(wù)運營商所面對的整合將是全方位的，從網(wǎng)絡(luò)平臺的對接到營賬系統(tǒng)的統(tǒng)一、從品牌管理到人力資源的調(diào)遣、從客戶關(guān)懷到企業(yè)文化的重塑……但在明確的業(yè)務(wù)發(fā)展目標的帶動下，對其他問題的解決將會變得有的放矢、水到渠成。

重組后的中國電信市場的競爭或許將更加激烈，我們期待中國電信運營商在競爭中茁壯成長，用漂亮的財務(wù)報表回報股東的期許，并用一流的服務(wù)帶給消費者更精彩的生活。

（作者為正略鈞策管理咨詢公司顧問）

編輯：許倩xu.qian.1982@gmail.com