雷嗣義

陳先生以前是一家電子廠副總經(jīng)理，多年經(jīng)營積累了一些資金、管理經(jīng)驗、市場經(jīng)驗和客戶資源，于是決定自己做老板，帶了一幫在以前廠里的哥們創(chuàng)辦了一家從事電子產(chǎn)品生產(chǎn)的公司。他先將得力的哥們放到了市場營銷、設計和生產(chǎn)部門里，又招收了大量新員工，每月發(fā)給員工較少的基本工資，但績效工資占的比例較大，提成較高。

創(chuàng)業(yè)之初，陳先生帶過來的管理層私下考慮公司才開張，工資雖然低了點，但也夠生活了，再說跟老板是哥們，如果創(chuàng)業(yè)成功，肯定會有一定的期權(quán)。于是，紛紛盡心盡力。新員工們則想，拿到的固定工資雖然不多，但只要努力工作也可能得到滿意的薪水，同時在這里還可以得到工作經(jīng)驗，于是也很投入。這樣，陳先生與員工之間實際上形成了相互的期望：陳先生希望員工們努力工作，使公司發(fā)展壯大；而創(chuàng)業(yè)“元老”希望公司發(fā)展后能享受成果，新員工則希望獲得工作經(jīng)驗。

兩年過去了，雖然公司經(jīng)營遇到很多困難，但憑借上下一心的努力，還是獲利不少。但是，第三年年終時，創(chuàng)業(yè)元老們還是沒有得到預期的分紅，不少人提出了辭呈；而那些后來招聘的員工，則因為一直沒有得到加薪，加之公司缺少相應的培訓，感覺自己能力提升較慢，也大量跳槽；留下來的員工則士氣低迷，公司業(yè)績開始大幅下滑。

從上述案例可以看出，陳先生與員工之間在心理契約的達成和遵守上出現(xiàn)了認知失諧，雖然雙方互有期望，但因不是共同的期望，所以沒能達成共同的心理契約，更無法談及后續(xù)的遵守契約。歸結(jié)于一點，陳先生沒有準確把握企業(yè)創(chuàng)業(yè)期員工的需求及心理契約的特點。

略解心理契約

“心理契約”是組織行為學上的一個概念，由美國著名管理心理學家施恩教授首先提出，意思是說“在任一組織中，每一成員與該組織的各種管理者及其他人之間，總是有一套不成文的期望在起作用。”大家比較認可心理契約的定義是，“雇員以成果和貢獻來換取挑戰(zhàn)或有酬的工作、可接受的工作條件、工資或津貼形式的組織獎酬，以及許諾提升或其他形式的職業(yè)進步的一種組織前途?！?/p>

當前很多企業(yè)存在過高的員工流失率和員工績效有待提高等問題，其中的一個重要原因就是企業(yè)與員工的心理契約被破壞。許多員工起初懷著一種美好的期望加入企業(yè)，但在實際工作中難免會遇到一些與自己原來期望相悖的事，如頻繁加班、工作成績難以得到認可、沒有良好的職業(yè)培訓、收入缺乏競爭與公平性等。與期望相背離的現(xiàn)實使員工逐漸改變了對工作、對企業(yè)的看法，原來與企業(yè)的心理契約開始發(fā)生改變，當員工將這種心理契約的改變歸咎于企業(yè)，一旦有其他機會，他們就會毅然選擇離職。另一方面，企業(yè)也希望員工拿的薪水能與其能力、績效相匹配，并保持一定的創(chuàng)新精神和職業(yè)穩(wěn)定性。

可以看出，在人力資源管理中，對最終雙方經(jīng)過博弈達成的心理契約的塑造及其策略至關(guān)重要。而在企業(yè)生命周期的各個階段中，心理契約的內(nèi)容和手段都不相同。創(chuàng)業(yè)期：明晰高層產(chǎn)權(quán)，注重基層成長

在中國及東南亞地區(qū)，很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時，高層團隊主要依靠家族血緣或朋友情感關(guān)系來維系，因此這時的高層團隊通常比較穩(wěn)定，但在股權(quán)分配以及職位確定上并沒有很明晰的說法。這時如果不注意產(chǎn)權(quán)的明晰及期權(quán)激勵，隨著企業(yè)的成長會為后來產(chǎn)生很多矛盾，進而阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以，此階段與高層心理契約的達成主要是明晰產(chǎn)權(quán)，以便企業(yè)成功后共享勝利果實。

創(chuàng)業(yè)期的中層一般有兩種人，一種是從外面挖來的經(jīng)理人，另一種是與高層有著千絲萬縷聯(lián)系的人，他們的流動率也不會很高，除非企業(yè)辦不下去。而一般員工卻完全是另一種景象。在企業(yè)管理制度不完善、保障體系不健全、領導水平不高、工資待遇較低的情況下，一般員工就成了最容易流動的人群。對這個階段的企業(yè)來說，更應重視一般員工中優(yōu)秀人才的價值實現(xiàn)，使得他們能夠迅速成長為熟練員工或中層員工。

另外，創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的主要問題是生存問題，也就是市場營銷問題和產(chǎn)品質(zhì)量問題。1984年張瑞敏接手海爾的時候，海爾是個虧損147萬元的小廠，當時給員工的工資是張瑞敏回農(nóng)村借來的，1985年的時候，面對市場退回的76臺質(zhì)量不合格的冰箱，張瑞敏輪起了鐵錘。他通過砸冰箱來激起大家對市場、質(zhì)量的一致認識，達成了企業(yè)生存期的共同契約：大家為企業(yè)生存努力，企業(yè)發(fā)展了給員工長期回報。海爾以心理契約為基礎，從市場、質(zhì)量入手，經(jīng)過共同的努力，終于將海爾打造成了家電行業(yè)的強勢品牌，并走向了世界。

所以，企業(yè)管理人員要想員工所想，企業(yè)的利益要與員工的利益相結(jié)合、相一致才能長久發(fā)展。這就是“上下同欲”。

成長期：關(guān)注制度建設，提升中層能力

在企業(yè)成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業(yè)的經(jīng)營思想、理念和企業(yè)文化開始形成，高層之間關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人事安排等許多事情開始出現(xiàn)分歧。由于有了一定的利潤，創(chuàng)業(yè)者之間也會由于資金安排的問題產(chǎn)生矛盾，尤其是股權(quán)安排不很清晰的情況下，高層分道揚鑣的現(xiàn)象更有可能發(fā)生。所以該階段要注意制度建設，在保持適度沖突、維持創(chuàng)新的同時，利益沖突靠制度化解。

在成長階段，公司中層的流動率是很大的。一方面企業(yè)大批招人，新進的員工良莠不齊，用句俗話說叫“蘿卜多了不洗泥”，進來了不適合必然要被淘汰；另一方面，創(chuàng)業(yè)時的一些老員工已經(jīng)積累“軍功”成了中層，但是知識、能力等方面往往都不能跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，只能遭到淘汰或被安排個無足輕重的位子。這時企業(yè)要對他們加強培訓，而中層自身則要加強學習，提升能力以適應企業(yè)的成長。

相對于中層來說，一般員工的流動率是不高的，這主要是因為企業(yè)的待遇水平有所提高，管理逐步規(guī)范，公司中高層的變動較少影響到基層的員工。企業(yè)在成長階段，應更加重視中層員工的價值提升。

比如，聯(lián)想在高速發(fā)展時期，創(chuàng)業(yè)初期的元老大多已被提為管理層，但后來企業(yè)認識到很多人不能跟上企業(yè)的發(fā)展，不能繼續(xù)勝任管理職位，這時企業(yè)要用能人，而元老也希望他們的歷史貢獻得到承認。為此，聯(lián)想進行了股權(quán)改制，讓元老享受股權(quán)，承認他們對企業(yè)的貢獻，但要讓出位子給更有能力的人。這樣企業(yè)發(fā)展了，元老的需求也得到了滿足。

成熟期：再造流程制度，防范大企業(yè)病

在企業(yè)的成熟期，各層面人員的流動率都是比較低的。企業(yè)的主要任務是不斷獲得市場競爭地位、維持正常的運轉(zhuǎn)，在人員規(guī)模上相對穩(wěn)定。由于企業(yè)內(nèi)部的高層和中層人員流動比較少，中層員工和一般員工向上晉升的機會也隨之較少。此時的員工價值，更多的是要靠制度來實現(xiàn)，比如建立規(guī)范的管理制度體系，進行流程再造，重塑企業(yè)文化等等。

但是，在這個階段的企業(yè)，也最容易犯“大企業(yè)病”，因此在企業(yè)管理中，應重視員工的績效考核和薪酬體系的重新梳理，做到人盡其才、物盡其用。同時應該重視員

工的職業(yè)生涯設計，讓員工有更多職位之外其他方面的成長空間。

IBM作為一家成功、成熟的跨國企業(yè)，在建立一套完整的激勵機制的同時，為員工成長設立了導師制，鼓勵導師將難以從其他渠道獲得的工作經(jīng)驗和附加技能傳授給員工。導師可以增強專業(yè)人員的強項并且識別新的事業(yè)選擇和機會。比如說，如果專業(yè)人員想要得到某個認證，他會發(fā)現(xiàn)在這個過程中，不論是檢查申請文件，還是為了準備鑒定進行模擬面試等，有一個指導老師對自己是相當有幫助的。其實中國很多國企以前經(jīng)常采用的“師傅帶徒弟”制度與此也非常類似。

衰退期：善用高級人才變局，靠文化穩(wěn)定軍心

進入衰退期后，企業(yè)在市場上的競爭力減弱，規(guī)模雖然還可能在不斷擴大，但是虧損也是巨大的。此時，企業(yè)兼并、破產(chǎn)也就屢見不鮮了。頻繁更替高層，為的是能夠找到一個“救世主”，進行企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)獲得新生。同時，成本成為企業(yè)生存的關(guān)鍵，經(jīng)常性的減薪、裁員使得一般員工成為第一批“受害者”，范圍再大就有可能波及到中層。在這個時期員工價值的高低，主要取決于員工能否審時度勢，隨著產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新或行業(yè)調(diào)整而及時獲取新的技能，不被潮流所淘汰。

企業(yè)在這一時期能否度過難關(guān)，人才是關(guān)鍵，因為企業(yè)與企業(yè)之間的差距實際上是人的差距。當一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)問題時，高素質(zhì)高水平的企業(yè)家力挽狂瀾，使企業(yè)起死回生也是常有的事。國外大企業(yè)非常重視人才，做到唯才是舉，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。從制造“美國企業(yè)史上最著名的東山再起傳奇”的IBM首席執(zhí)行官露易斯·郭士納，到“使老牌巨人返老還童”的通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，再到使可口可樂“一飛沖天”的羅伯特·高茲耶達，都有力地證明了善于用人是一個企業(yè)興衰的關(guān)鍵。德國漢莎航空公司總裁漢斯·盧瑙說：“人才是我們公司無與倫比的、永不枯竭的、最寶貴的財富?！?/p>

衰退期的心理契約主要是員工希望穩(wěn)定，而企業(yè)希望員工有些責任感，能跟企業(yè)共度難關(guān)。這時的心理契約達成方面，企業(yè)并不一定要給員工高工資與高期權(quán)激勵，但應著重營造一種和諧、進取的企業(yè)文化。

總之，心理契約的塑造關(guān)鍵是公司與員工需求一致，要想建立心理契約，首先要了解并尊重員工對管理者和企業(yè)的需要。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)和員工的需求都不盡相同。只有實現(xiàn)企業(yè)與員工需求一致，才能達成心理契約，并通過制度和管理去強化這一契約，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。當然，心理契約塑造要跟其他管理手段如人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等相配合才能達到企業(yè)管理更加優(yōu)化。