鄧　婷　劉興陽

編者按

我國的酒店業(yè)作為傳統(tǒng)服務(wù)性行業(yè)，經(jīng)歷了改革開放起步、數(shù)量型擴張、規(guī)模連鎖發(fā)展和品牌提升四個階段，并已取得突飛猛進(jìn)的發(fā)展；同時國外一流酒店的大范圍登陸也加劇了行業(yè)內(nèi)的整體競爭態(tài)勢。所有權(quán)與管理權(quán)交叉、惡性人才競爭、缺乏人力資源管理的生態(tài)環(huán)境等問題成為我國酒店業(yè)發(fā)展的軟肋。全球頂級酒店的管理方略不一定能全部適用于所有類型的酒店，但其中的理念或許能為我們帶來一些有用的啟示……

中國酒店業(yè)面臨三大管理問題

張建國：自從上世紀(jì)80年代初，改革開放以后，我國酒店業(yè)進(jìn)入了一個新的發(fā)展時期；近些年，隨著人民生活水平的不斷提升，休閑時間的不斷增多，大眾化旅游發(fā)展得如火如荼；而今面對2008年北京奧運會，有關(guān)部門更是預(yù)計旅游總?cè)藬?shù)將會達(dá)到21.9億人次，旅游總收入將達(dá)到12784億元，入境旅游者將達(dá)到1.5億人次，旅游外匯收入達(dá)到520億美元；而到2020年，中國將成為世界上最大的旅游目的地國。

旅游的興旺無疑帶來了酒店業(yè)的大發(fā)展。雖然中國酒店業(yè)經(jīng)歷了二十多年的快速發(fā)展，在硬件建設(shè)上已經(jīng)達(dá)到了一定的高度，但在服務(wù)上卻仍與西方酒店差距較大。資金可以籌措，硬件可以模仿，甚至連制度都可以照搬，但要想真正達(dá)到讓顧客滿意，卻遠(yuǎn)非這些那么簡單。

酒店業(yè)是直接為客戶面對面提供服務(wù)的一個行業(yè)，這個服務(wù)是由人來完成的，整個服務(wù)過程的監(jiān)控相對較難，不像生產(chǎn)制造業(yè)那樣可以相對方便地使用科學(xué)的流水線來自動矯正人的不當(dāng)行為，所以它是一個徹徹底底以人為中心的行業(yè)，酒店的管理說到底也就是對人的管理。這次，我們邀請到北京金融街麗思卡爾頓酒店的人力資源總監(jiān)李瑛女士和著名管理咨詢專家彭劍鋒教授，一起探討酒店行業(yè)的人力資源管理問題。

那么具體來說，目前我國酒店行業(yè)主要有哪些管理問題在制約著整個行業(yè)的發(fā)展呢?

所有權(quán)與管理權(quán)之爭

彭劍鋒：根據(jù)我的觀察和感受，首先從治理結(jié)構(gòu)來看，我國酒店行業(yè)目前存在產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)混亂的問題，這導(dǎo)致酒店管理方和投資方矛盾重重。即使高薪聘請了職業(yè)經(jīng)理人，甚至引入了專業(yè)的酒店管理團(tuán)隊，但由于投資方的價值取向與管理方的經(jīng)營管理理念存在差異，雙方必然存在矛盾。

李瑛：彭老師說的非常到位，其實從酒店行業(yè)的經(jīng)營和運行模式來看，有投資方跟管理方分離和投資方跟管理方融合兩種模式。所謂分離式管理，即作為投資人的業(yè)主方通過聘請專業(yè)酒店管理公司來具體進(jìn)行酒店的整體運營，雙方通過簽訂協(xié)議來明確雙方各自的權(quán)限，一般來說酒店投資方是不能夠隨便越界干預(yù)酒店日常運營管理的。

但目前中國的酒店，尤其是投資方為私人財團(tuán)的酒店，還較多采用投資方跟管理方融合的模式，雖然選擇了專業(yè)的酒店管理人員或團(tuán)隊進(jìn)行管理，投資人卻不完全放權(quán)，往往把酒店當(dāng)成自己的家，隨意參與到酒店的實際管理中，并時常對專業(yè)團(tuán)隊的管理決策提出疑問。而酒店總經(jīng)理和管理團(tuán)隊作為專業(yè)且經(jīng)驗豐富的酒店管理者，一般是根據(jù)整體的管理模式及市場現(xiàn)狀進(jìn)行專業(yè)判斷，如果酒店投資者根據(jù)個人的喜好強行干涉管理團(tuán)隊的策略，只會導(dǎo)致總經(jīng)理及其團(tuán)隊形同虛設(shè)。

張建國：那么國外著名的酒店品牌，如萬豪、喜達(dá)屋、凱悅等都是采用所有權(quán)與管理權(quán)分離的運營模式嗎?

李瑛：絕對是這樣，現(xiàn)在國際知名的酒店品牌大都屬于酒店管理集團(tuán)，而非酒店的擁有者。其實酒店品牌管理公司不像其他實業(yè)，它輸出的是基于品牌的一套管理體系，是無形資產(chǎn)，至于酒店實際運營所需的人力、物力等成本與費用，都不是由它出的，而是作為酒店的運營成本，直接從銷售收入里扣除；最后管理公司將會按照協(xié)議得到屬于自己的那一部分凈利潤。同時，投資方也不用過分擔(dān)心管理者不注意控制經(jīng)營成本的問題，因為，這種分配方式已經(jīng)把“分蛋糕”的問題變成了“把蛋糕做大”的問題，只要酒店盈利越來越多，酒店投資方和管理方均能獲得更大的利益。

彭劍鋒：也就是說酒店投資方輸出資金和設(shè)備，而酒店管理方則輸出全套的酒店品牌管理體系和制度。這種管理模式分得很清楚，你是業(yè)主，我是管理公司，業(yè)主和管理團(tuán)隊之間是通過契約和協(xié)議來分工和界定話語權(quán)的，相互之間應(yīng)該多一些信任，少一些猜忌，否則就難以合作和兌現(xiàn)承諾了。

“高薪挖人，迅速跳槽”的惡性循環(huán)

張建國：那么，由于投資方與管理方的矛盾，必然會影響管理團(tuán)隊的穩(wěn)定性。最終高薪聘請的專業(yè)經(jīng)理人，往往不能正常發(fā)揮能力，最后只能悵然離去，于是又得實施新的挖人行動，這樣也便進(jìn)入了“高薪挖人，迅速跳槽”的惡性循環(huán)。

彭劍鋒：其實這也是我國酒店業(yè)存在的第二大問題：人才招聘困難，核心人才留不住，空降人才難以存活。由于中國酒店業(yè)發(fā)展迅速，不但人才競爭激烈，而且培育機制缺乏，尤其是中高端管理人才更是成為酒店之間挖角的主要對象。有數(shù)據(jù)顯示，酒店員工的平均流動率在20％－30％，個別酒店企業(yè)的員工流動率甚至高達(dá)100％以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全社會各行業(yè)12.8％的平均流動率。

李瑛：從國際通用的酒店管理模式來看，酒店管理公司只要通過委派優(yōu)秀的管理團(tuán)隊幫助酒店業(yè)主迅速建立起酒店品牌，并通過迅速建立管理體系和快速模仿管理方式等措施，就能讓酒店業(yè)主迅速獲益。此時，體系的力量大過人才的力量。人才往往只是酒店運營中的“螺絲釘”，只要具有適合的個性和潛質(zhì)，憑借科學(xué)、完善的管理體系就能將其打造成為推動企業(yè)發(fā)展的人才。

張建國：但是人才的快速復(fù)制和培育也并不是那么容易做到的，一方面是需要一個周期，另一方面是一些文化素養(yǎng)之類的東西更需要積淀，很難在短期內(nèi)形成。

人力資源管理生態(tài)環(huán)境缺乏

彭劍鋒：其實最重要的一點是，國內(nèi)酒店業(yè)缺乏人力資源管理的軟環(huán)境，即企業(yè)文化系統(tǒng)、品牌管理系統(tǒng)等軟實力跟不上，使得科學(xué)的管理技術(shù)不能有效實施。

李瑛：正是由于缺乏酒店企業(yè)發(fā)展和用人的生態(tài)環(huán)境，一些非國際管理酒店即使真的用高薪將人才吸引過去了，那些人才其實也很難長久存活，所以搶奪酒店管理人才的手段對提升酒店管理效果并不很大。可以說，國內(nèi)的酒店管理和國際酒店管理最大的不同就是“系統(tǒng)性”，是對管理質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)控制和不斷提升以及對員工的重視與尊重，國際酒店的管理是一種有系統(tǒng)的、具有文化滲透性的管理。而大多數(shù)國內(nèi)酒店品牌由于缺乏上述堪稱企業(yè)“發(fā)動機”的管理體系，即使引進(jìn)了人才，也很難使之成為鞠躬盡瘁的“螺絲釘”。

張建國：可見，整個組織、體系、文化和人才，都要有效匹配才能真正發(fā)揮作用，對人的管理就更需要一個

良好的“生態(tài)環(huán)境”。

全球頂級酒店分享七大管理真諦

張建國：剛才談到了我國酒店管理的三個問題，請問李總，從您十年的酒店管理經(jīng)驗來看，您認(rèn)為對中國的酒店行業(yè)來說，需要向國際知名酒店品牌學(xué)習(xí)哪些東西，其中急需改進(jìn)的有哪些方面?

李瑛：任何酒店品牌的成功，首當(dāng)其沖的就是要做好酒店的經(jīng)營定位，即明確酒店的顧客群體，只有做好市場定位，才能做出酒店的戰(zhàn)略決策；其次，要及時建立起與酒店發(fā)展戰(zhàn)略相一致的企業(yè)文化和管理體系，從基本的文化理念做起，明確什么是該酒店的使命和前景目標(biāo)，什么是合適的、可以主導(dǎo)酒店一切工作的主體文化；第三，堅定、正確地執(zhí)行酒店的戰(zhàn)略決策，深入貫徹執(zhí)行酒店文化，特別是作為酒店的高層管理者，更應(yīng)該是酒店一切文化理念及管理制度的楷模，在酒店業(yè)這個勞動力非常集中的行業(yè)里，榜樣的力量是無窮的。

彭劍鋒：我覺得，還有幾點也很重要一是要提升酒店全體員工的職業(yè)價值認(rèn)知，既要讓員工自己尊重自己的職業(yè)，還要把員工當(dāng)作顧客來服務(wù)，而不是純粹的管理：二是要全面授權(quán)，讓員工參與到自己的工作計劃中；三是要把握好選人、育人、用人的原則，重視文化認(rèn)同與融合等問題。

根據(jù)市場定位確定工作方向

張建國：下面我們就先從市場地位說起，一條一條地進(jìn)行分析。那么請問李總，酒店行業(yè)都有怎樣的市場細(xì)分呢?

李瑛：根據(jù)酒店本身的產(chǎn)品特色，再兼顧客源的特點，可以將其分為：商務(wù)酒店、會議酒店、度假型酒店、全套房酒店、延時酒店或公寓式酒店、會議中心、經(jīng)濟型酒店等。以酒店客房價格、客房檔次、提供的服務(wù)種類和餐飲配套等因素可以分為：經(jīng)濟型酒店、中檔酒店(提供有限或全面餐飲服務(wù))、延時酒店或服務(wù)式公寓、高檔酒店、豪華酒店。每一類型的酒店針對的客戶群不同，提供的服務(wù)也不一樣。

其實一個行業(yè)的發(fā)展沒有固定的模式，就像“如家”作為經(jīng)濟型酒店的典型品牌，在如今的中國是很有市場的，這就是因為它找準(zhǔn)了市場細(xì)分對象，即中國市場上的普通大眾，為其提供介于星級賓館和低檔旅店之間的酒店服務(wù)。其實老百姓出去旅游誰也不愿意多花錢，沒必要講排場，他們希望入住一個能夠提供干凈房間及最基本的服務(wù)(如訂機票)，且交通方便的酒店就行了，不會期待酒店員工能給自己提供多少驚喜的服務(wù)，我對如家的印象就是“干凈”，“便捷”。其實光“干凈”這一條最基本的標(biāo)準(zhǔn)，我們國內(nèi)很多酒店就沒達(dá)標(biāo)，而且對于“干凈”標(biāo)準(zhǔn)的理解和執(zhí)行也還沒有一個真正的認(rèn)識，比如房間雖然看起來打掃得很干凈，但煙味往往充斥著整個樓道和每個客房，讓人難以忍受。

彭劍鋒：可見，如家正是準(zhǔn)確把握好了薄利型的中間市場定位，明確只有維持較高的入住率，才有利可圖的獲利模式。顯然有限的利潤限制了其提高硬件設(shè)施的能力，但為了提高入住率，如家還是通過選擇平民化的價格、方便的地理位置和相對較好的服務(wù)等，來滿足顧客的基本需要。

李瑛：對，由于客人可以支配、給付的錢數(shù)不一樣，所以對酒店服務(wù)的期望值也不一樣。對于我所服務(wù)的麗思卡爾頓酒店來說，它是市場上頂尖的豪華品牌，費用比較昂貴，所以顧客就期望通過入住或用餐，得到一次難以忘懷的體驗，一種親切而真誠的關(guān)懷，一個會跟很多親朋好友回憶分享的記憶，因此我們信條中很重要的一句就是“讓麗思卡爾頓酒店成為一個讓顧客獲得真誠關(guān)懷和舒適款待的地方”。

彭劍鋒：國際知名豪華酒店的市場定位肯定是高端顧客，通過提供最好的體驗價值，獲得酒店的終生客戶。其運營的關(guān)鍵是“抓最有價值的客戶”，所以它所有工作的首要目標(biāo)就是關(guān)注并創(chuàng)造客戶的需求，與其建立良好關(guān)系，創(chuàng)造驚喜服務(wù)。客人表達(dá)出來的需求要滿足，沒表達(dá)出來的需求也要滿足，這就是一種服務(wù)營銷的核心——在每一個關(guān)鍵時刻都要讓客戶滿意，都要出彩。

李瑛：正如我們的十二條服務(wù)理念之首條所說“我與他人建立良好的關(guān)系，并為麗思卡爾頓酒店創(chuàng)造終生客人”，我們就是從酒店的市場定位出發(fā)，要求所有員工牢記，我們所提供服務(wù)的目的，是要與客人建立一個非常親切的關(guān)系，要讓顧客來一次之后，就會因為我們的服務(wù)、我們的關(guān)心而終生忠誠于麗思卡爾頓酒店。

將文化滲透到每個細(xì)胞

張建國：就像李總所說的，要將酒店的市場定位以系統(tǒng)的制度和具體的操作落地，僅僅靠硬性的制度來規(guī)范員工的行為是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為酒店的管理就是對人的管理，而要讓具有很大靈活性的人心甘情愿地按照規(guī)范去做，沒有一種濃厚強烈的文化氛圍，是很難做到的。

李瑛：對酒店管理集團(tuán)來講，每一個成功的品牌，都具有很強的文化影響力，能影響酒店的員工和顧客，能讓新入職的員工很快就融進(jìn)管理系統(tǒng)并與之一道良性運轉(zhuǎn)。市場上確有許多硬件豪華的酒店留不住優(yōu)秀的人才，其原因就是酒店管理團(tuán)隊未能對其管理的酒店建立起與服務(wù)理念相匹配的文化，而沒有文化的企業(yè)就沒有靈魂，也就沒有凝聚力。

麗思卡爾頓酒店的12條服務(wù)理念體現(xiàn)了明顯的文化內(nèi)涵，你從中看不到某個具體崗位的要求和工作內(nèi)容，但上至公司的總裁，下至普通員工，每個人都毫無例外地以這12條作為其工作的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，它絕不只是寫在紙上的教條，而是融入了所有麗思卡爾頓員工的DNA中。

比如麗思卡爾頓酒店的座右銘是“我們以紳士淑女的態(tài)度，真誠地為紳士淑女服務(wù)”，一句看起來簡單的話，卻容納了很多層面的意思。首先自上而下的員工都用紳士淑女的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，在工作中也將同事和顧客當(dāng)作紳士淑女對待，每天的工作與其說是提供服務(wù)的行為，不如說是向他人體現(xiàn)尊敬的環(huán)節(jié)。正是這種獨特的文化，潛移默化地吸引了業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才。

彭劍鋒：企業(yè)文化不是靠宣傳、靠吼，這些信念要在每一個員工身上看到，要在做每一件事時體現(xiàn)出來才行。也就是說，因為體系完備、文化深厚，所以只要是職業(yè)化的人才，就能很快地借助整套系統(tǒng)發(fā)揮自身的作用。

張建國：那么人力資源部又如何將這些文化理念貫穿到員工的日常行為中呢?

李瑛：我認(rèn)為，酒店的人力資源管理尤其是企業(yè)文化宣貫，不僅是人力資源部的事，更是全酒店的事，每個一線經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理。在全球近70家麗思卡爾頓酒店每天工作開始前的例會上，我們會用至少20分鐘的時間重溫一條服務(wù)或文化理念，為了方便員工對這些理念的理解，總部會收集近期員工工作中優(yōu)秀表現(xiàn)的案例編輯成冊，供大家在例會上學(xué)習(xí)分享。就這樣每天溫習(xí)一條，每兩個星期就把所有的服務(wù)理念學(xué)習(xí)一遍，周而復(fù)始，不斷地學(xué)習(xí)，最終我們所有的服務(wù)和文化理念就會深深地印在員工的頭腦中。

張建國：一般來說要想得到什么

就要考核什么，要想讓這些理念變成員工自覺自愿的行為，酒店是否也有一些配套的考核措施?

李瑛：是的，其實我們的理念都被具體化到員工日常的工作流程中，比如說前廳服務(wù)員從接待客人，讓客人登記入住等工作流程開始，每一個工作環(huán)節(jié)都有具體、明確的考評層級和要求。比如，客人提出的問題要求要在10分鐘內(nèi)解決完畢，即使當(dāng)時解決不了也要給客人一個答復(fù)、建議或下一步的反饋時間等。

彭劍鋒對管理層的考核以績效目標(biāo)為主，但對于基層員工的考核就應(yīng)以行為準(zhǔn)則為主。這種復(fù)合式的績效考核模式也非常符合酒店從業(yè)人員的工作特點。

張建國：那么您作為人力資源總監(jiān)，在文化宣貫過程中是怎樣給自己定位的?

李瑛：我給自己的定位是：要以建立起與公司理念相融合的文化戰(zhàn)略為目標(biāo)；要具有前瞻性的思維和積極樂觀的態(tài)度，并時刻準(zhǔn)備著為他人提供服務(wù)；作為管理層與員工層的溝通橋梁，要做建立、完善和貫徹企業(yè)文化的帶頭人，要做酒店管理團(tuán)隊尤其是總經(jīng)理的人力資源顧問和戰(zhàn)略伙伴。

以身作則的示范效應(yīng)

張建國：我們知道，李總以前也在知名的希爾頓酒店和香格里拉酒店工作過很多年，那您認(rèn)為麗思卡爾頓酒店還有哪些地方比別人做得更好呢?

李瑛：麗思卡爾頓酒店最突出的特征就是酒店高層身體力行的工作作風(fēng)，這是其它很多酒店管理品牌所不能及的，也是最讓人佩服的?？梢哉f，麗思卡爾頓酒店的所有文化理念，對員工的所有要求都可以在高級管理人員身上體現(xiàn)出來，也正是這種自上而下、以身作則的示范效應(yīng)促成了濃厚的文化氛圍，促進(jìn)著文化理念的全面落實。

張建國：那是不是因為有嚴(yán)格的績效考核制度才使酒店中高層管理者以身作則的呢?

李瑛：那些不了解麗思卡爾頓酒店的人，或者崇尚科學(xué)管理的人可能會這樣想，其實高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則是一種基于對文化認(rèn)同的自然而然的行為。只要走進(jìn)麗思卡爾頓酒店，你就有機會看到酒店總經(jīng)理親自站在大堂熱情地迎接客人，盡管他完全沒有必要那樣做。再比如，針對“我們有責(zé)任堅持清潔標(biāo)準(zhǔn)并創(chuàng)造安全無事故的環(huán)境”這條服務(wù)信念，面對酒店角落里的一片紙屑，酒店所有員工不管是誰，就算是總經(jīng)理看見了，也會立刻撿起，而不是要找或指望清潔人員去打掃。因此對每個員工來說，領(lǐng)導(dǎo)的言行成為一種力量，變成一種習(xí)慣，總經(jīng)理這樣做、總監(jiān)和部門經(jīng)理這樣做，員工自然而然也會效仿。

彭劍鋒：高層領(lǐng)導(dǎo)這種以身作則的、示范性的管理方式正是企業(yè)文化沉淀的一種表現(xiàn)。

李瑛：這么說非常準(zhǔn)確。其實員工對自己的約束都是從總經(jīng)理等酒店高管身上學(xué)到的。雖然酒店行業(yè)從業(yè)人員的教育背景與其他行業(yè)相比普遍不算很高，所有的管理人員包括總經(jīng)理在內(nèi)，都是在實踐中一點點做起來的，但在企業(yè)文化的熏陶下，每個員工，即使是最基層的員工，都非常具有涵養(yǎng)，從說話做事到對人的態(tài)度，都是用紳士或淑女的標(biāo)準(zhǔn)來約束自己。

增強員工工作自豪感

張建國：在國內(nèi)，即使是知名酒店的服務(wù)員，也只是被當(dāng)作“吃青春飯”的崗位，最多做到30歲，如果升不到管理層就要考慮改行。中華英才網(wǎng)以前曾對深圳100種職業(yè)的聲望做過調(diào)查，結(jié)果酒店服務(wù)員崗位排在倒數(shù)第6位。所以，從中國傳統(tǒng)的觀念來看，服務(wù)員普遍自己看不起自己的職業(yè)，不管是做酒店，還是其他服務(wù)業(yè)，都會覺得低人一等。因此家長也不愿意讓孩子去做服務(wù)員，這就非常影響酒店等服務(wù)行業(yè)的人才來源。

彭劍鋒：中國長期以來確實是缺乏對服務(wù)員職業(yè)的認(rèn)同，所以我對麗思卡爾頓酒店“我為自己的專業(yè)形象、語言和行為而自豪”這一條服務(wù)信念很有感觸。要想解開中國人的這個心結(jié)，一方面需要社會對服務(wù)業(yè)有一個正確的認(rèn)識，逐步提高酒店等服務(wù)行業(yè)的職業(yè)聲望，讓更多的優(yōu)秀人才選擇這個行業(yè)；另一方面，我們自己也要對自己的職業(yè)有個正確的認(rèn)識；同時在管理員工時更加尊重他們，讓每一個踏入酒店服務(wù)行業(yè)的人才都把此職業(yè)作為自己終身奮斗的事業(yè)。

李瑛：對，如果你去歐洲、美國，特別是到一些知名品牌的酒店住宿，常?？梢钥吹接形辶畾q的老人在當(dāng)門童或衛(wèi)生間服務(wù)員等，之所以他們一輩子從事此職業(yè)，不只是因為這個職位的小費收入很豐厚，更多的是他們以服務(wù)他人、讓他人愉悅為榮。

張建國：星級酒店服務(wù)員以前因為薪酬水平相對較高，曾經(jīng)也是很多年輕人喜歡的工作；但現(xiàn)在由于其他行業(yè)的薪酬水平增長迅速，致使酒店業(yè)由原來的高薪行業(yè)變?yōu)橄鄬Φ牡托叫袠I(yè)。其實很多服務(wù)員還處在如何維持一個相對較好的生活水平的階段，但當(dāng)收入有限時，他們又如何才能在服務(wù)崗位上感到自豪呢?如何才能讓自己看得起自己呢?

李瑛：在麗思卡爾頓酒店，我們的目標(biāo)是不僅要做酒店管理品牌中的領(lǐng)軍者，在員工薪酬給付方面也采取了領(lǐng)先策略，從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工、短期合同工，我們都會保證其薪酬處于當(dāng)?shù)匦袠I(yè)內(nèi)勞動力市場上具有競爭力的分位值上，即只允許該行業(yè)中有很小的從業(yè)群體偶爾可能會比我們同等職位的薪酬略高。

張建國：對于那些還在生死線上掙扎的酒店企業(yè)來說，或許也不可能采用高薪戰(zhàn)略去尊重人才、留住人才，但尊重員工的理念還是值得學(xué)習(xí)的。

李瑛：高薪其實只是凸顯對員工尊重的一個方面。對員工的尊重還體現(xiàn)在對員工的管理就如同對待紳士和淑女，所有管理者都是為員工服務(wù)的。比如，作為人力資源總監(jiān)，我就要保證為員工提供舒適良好的工作環(huán)境，員工餐廳、員工輪休宿舍、員工工作后臺等等都要干凈、明亮且設(shè)施齊備，與為客人提供服務(wù)的場所沒有標(biāo)準(zhǔn)上的區(qū)別。只有我們尊重員工，讓員工開心，員工自然就會讓客人開心，這就是酒店運作的一個良性循環(huán)。

彭劍鋒：員工不開心，不被企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)和同事尊重，那他在服務(wù)客人時必然帶著情緒工作，服務(wù)質(zhì)量自然可想而知。

全面授權(quán)，凸顯尊重

張建國：要談對員工的尊重，有一點不能不提，就是信任員工，向員工全面授權(quán)。而中國酒店行業(yè)很大的一個問題就是不授權(quán)，不相信員工。有一次我和同事投宿深圳一家簽約的常住酒店，憑公司的工卡住宿可以打折，但由于當(dāng)時只帶了一張工卡，因此和前臺商量先以優(yōu)惠價住進(jìn)去，明天再補交另一張工卡，但由于前臺服務(wù)員沒有決策權(quán)，死活不給優(yōu)惠，所以那次住宿經(jīng)歷非常不愉快。

彭劍鋒：我在青島海景花園大酒店的住宿經(jīng)歷曾經(jīng)給我留下深刻的印象有一次住宿，我收到一個字條，上面寫道：“彭先生，我發(fā)現(xiàn)您今天從大堂走過的時候，咳嗽了數(shù)聲，而且您回來的時候塑料袋里放了一瓶念慈庵糖漿，我估計您不是感冒，而是嗓子不好，所以我讓廚師幫您煮了一碗銀耳枇杷湯，您回來后，請通知我，我

會及時送到您房間?！边€有一次，字條上寫著“今天我打掃房間時，發(fā)現(xiàn)您特別喜歡吃橙子，但是酒店給您提供的刀具不好用，所以我已幫您把橙子切開了，同時今天我特意給您多放了一個”；“發(fā)現(xiàn)您將自己清洗的內(nèi)衣晾在衛(wèi)生間，但由于這個季節(jié)濕度較大，衣物在衛(wèi)生間不易晾干，因此我把您的衣服送到洗衣房烘干，現(xiàn)已燙好放在您的衣柜中了?！边@就是驚喜服務(wù)，它體現(xiàn)出酒店的所有員工都在用心服務(wù)，但是員工用心服務(wù)的基礎(chǔ)是酒店對他們的充分授權(quán)，它是員工貼心服務(wù)的原動力，這樣他才有權(quán)給你多放一個橙子，有權(quán)吩咐廚房熬湯。

作為研究人力資源管理的老師，我深入研究了一下該酒店的管理，發(fā)現(xiàn)他們將“員工要具體舉例為顧客提供了怎樣的特別服務(wù)”作為一項考核內(nèi)容，這就是用心服務(wù)的驅(qū)動力。一個好的授權(quán)機制，加上具有獎懲效力的考核激勵機制，高效的服務(wù)模式就形成了。

李瑛：麗思卡爾頓酒店給員工的授權(quán)也很大，為了讓客人滿意，每個員工都可以自己做主，其行使的權(quán)利相當(dāng)于一般酒店的值班經(jīng)理。另外，為了讓客人充分享受麗思卡爾頓的服務(wù)，每一名員工都有獨立處理價值2000美元的財務(wù)授權(quán)，在這個范圍內(nèi)，員工不用請示上級就可以做出力所能及的決策，碰到突發(fā)事件也可以及時給客人滿意的答復(fù)。比如我們酒店集團(tuán)內(nèi)曾經(jīng)有員工買了飛機票，飛到另外一個城市去為客人送他落在酒店里的一件對他來講具有特殊意義的個人用品；也有員工為了幫助一位陷入困境的供應(yīng)商從一個小島上逃脫一伙強盜的綁架，自行聯(lián)合集團(tuán)內(nèi)其他酒店的員工捐款，最后終于解救出那位幾乎處于絕境的供應(yīng)商……這樣的感人故事舉不勝舉。

另外，授權(quán)還體現(xiàn)在員工“參與制定與我相關(guān)的工作計劃”的服務(wù)信念里。比如，如果被接待客人有任何問題、或投訴某件事情，相關(guān)員工一定要把此事追蹤到底，最后寫成工作報告簡述事情發(fā)生的原由和處理經(jīng)過，乃至今后如何避免再次發(fā)生等，在第二天的展會上讓全酒店的員工進(jìn)行討論，而這種工作職責(zé)和內(nèi)容一般在國際酒店品牌的值班經(jīng)理的工作職責(zé)中才能看到。

借助科學(xué)工具，把控人才質(zhì)量

張建國：給員工充分的授權(quán)確實是尊重員工的一種重要表現(xiàn)，但眾所周知，酒店業(yè)從業(yè)人員的學(xué)歷一般都不高，酒店如此授權(quán)，難道就不怕存在風(fēng)險?

彭劍鋒我覺得這個問題涉及到國際知名酒店的用人原則，即選對人比培養(yǎng)人重要，內(nèi)部培養(yǎng)比外部招聘重要。

李瑛：彭老師總結(jié)得很精辟，在酒店行業(yè)，對于普通員工的選擇，原則上不需要他有多高的學(xué)歷，一個職高畢業(yè)生基本就能勝任但做這一行一定要有悟性，絕不是每一個人都能做好。當(dāng)然一個具有高學(xué)歷但又同時具有悟性的員工，在愿意投入自己的努力從基層做起，給自己一定的時間進(jìn)行磨練的前提下，他的發(fā)展?jié)撡|(zhì)會更大。

張建國：何謂“合適”和“悟性”?酒店服務(wù)行業(yè)員工所需的條件和特質(zhì)具體又指什么呢?

李瑛：首先他一定要具有樂于助人的品性，較外向型的性格，其次是愿意與人溝通，具有親和力。針對麗思卡爾頓酒店的客源來講，我們還要求員工具有較好的外語溝通能力等。

另外，麗思卡爾頓酒店集團(tuán)有一個特色，也是讓所有酒店都羨慕的，即我們擁有一套準(zhǔn)確科學(xué)的人才評估體系——QSP(Quality Se－lect Process質(zhì)量選拔程序)，它是美國一家知名企業(yè)為我們量身打造的、獨此一套的系統(tǒng)(因為這家公司在一個行業(yè)里只為本行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)提供此項服務(wù))，我們用這套工具來保證能選對人。每一位被麗思卡爾頓錄取的員工都要經(jīng)歷最少6至7次面試，不僅要通過人力資源部的初步篩選和部門經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、總經(jīng)理的面試，還要通過QSP的測評才行。

彭劍鋒：酒店行業(yè)特別強調(diào)員工的服務(wù)潛質(zhì)，起碼要有服務(wù)意識和樂于助人的心，要有陽光的心態(tài)，因為做服務(wù)的技術(shù)可以教，但做服務(wù)所需的潛質(zhì)卻是教不出來的，它更多的是基于天賦。

張建國：你們?nèi)绾伪ＷCQSP系統(tǒng)能準(zhǔn)確選人呢?

李瑛：首先，這套工具具有較高的信度和效度，它針對不同層次的員工設(shè)有專門的題庫，雖然這些問題聽起來很隨意，但卻是通過與成千上萬的麗思卡爾頓公司內(nèi)部最優(yōu)秀的人才面談后，才總結(jié)提煉出來的問題。

其次，只有經(jīng)過專門培訓(xùn)并拿到證書的人員才具有運用此系統(tǒng)面試員工的權(quán)利。面試報告就是一個特質(zhì)曲線，通過和公司內(nèi)部最優(yōu)秀員工的特質(zhì)曲線進(jìn)行對比，錄用那些離標(biāo)準(zhǔn)曲線最近的求職者。我們的原則是，求職者技術(shù)再好、英文再棒、長相再漂亮，只要他的特質(zhì)曲線離標(biāo)準(zhǔn)過遠(yuǎn)，我們是不會錄用的。

正是因為相信我們所挑選的每位員工都有服務(wù)的天賦和熱情，才會充分信任他們，并授權(quán)讓他們發(fā)揮自己的天賦為客人提供極具個性化的服務(wù)。

張建國：雖然這套工具非常有效，但是酒店行業(yè)最大的特點就是比較容易模仿復(fù)制。簡單來說，麗思卡爾頓的這種錄用人才的理念是否也會被其他酒店品牌管理集團(tuán)迅速模仿呢?

李瑛：能夠被拷貝的只是表面硬件的內(nèi)容，我們選人育人的核心價值是不容易被復(fù)制和構(gòu)建的，因為整個文化的建立是需要整個團(tuán)隊共同努力和維護(hù)的，麗思卡爾頓的文化已經(jīng)形成相當(dāng)深層次的根基，對于其他酒店集團(tuán)來講是無法模仿的。

彭劍鋒：如果一個組織積淀了濃厚的文化氛圍，任何一個外部的人進(jìn)入都會很快被感染；而沒有一定的文化積淀就不要想快速復(fù)制標(biāo)桿企業(yè)的管理模式。舉個通俗的例子，我常講要看淑女，上海可能就比北京多，因為上海有淑女的文化積淀。在上海你可以看到穿著端莊的女士手牽一條小洋狗悠閑地散步，這看起來就像一幅風(fēng)景畫；但在北京就沒有淑女文化，有時你看到的是一位女士穿著背心、短褲、拖鞋在遛狗，有時人比狗還跑得快。所以，在麗思卡爾頓酒店工作也是一種文化熏陶，因此高質(zhì)量的酒店管理體系都建立在它的文化之中，這是難以模仿的。

不遺余力培養(yǎng)內(nèi)部人才

張建國：現(xiàn)在酒店業(yè)的人才競爭非常激烈，尤其是很多企業(yè)都以高薪和高職作為誘惑到處挖人，而那些全球頂級酒店更會成為“眾矢之的”，對此，企業(yè)應(yīng)該怎樣應(yīng)對呢?

李瑛：首先，麗思卡爾頓酒店具有非常完善的培訓(xùn)體系，從員工入職的第一天開始，培訓(xùn)就開始陪伴員工在麗思卡爾頓的職業(yè)生涯，酒店在每個員工身上每年要花150個小時左右的時間對員工進(jìn)行培訓(xùn)。麗思卡爾頓集團(tuán)也因此在美國每年在培訓(xùn)投資上所花時間和精力最多的公司排行榜上始終名列前茅。系統(tǒng)的培訓(xùn)使員工自身能力得到全面提升，這顯然對于吸引和留住人才意義重大。

其次，我們的職位晉升永遠(yuǎn)都是優(yōu)先考慮內(nèi)部人選，如果內(nèi)部人選還不夠成熟，還要看其是否具有短時間

培養(yǎng)和等待的可能性，外部招聘因此永遠(yuǎn)是最后的考慮方案。

第三，我們擁有完備且具體的接班人計劃，中高層職位的管理者每個季度都要與人力資源部一起制定并更新本部門的接班人計劃書。光有計劃書是不夠的，還需要有具體的培養(yǎng)計劃和培養(yǎng)步驟，即誰是培養(yǎng)對象，針對不同的培養(yǎng)對象你有什么行動計劃等等。這樣我們就能保證每個梯隊都有后備力量，不管哪個職位出現(xiàn)突發(fā)性的空缺，我們都盡量做好具有前瞻性的準(zhǔn)備。

第四，將員工派往全球范圍內(nèi)集團(tuán)內(nèi)部的其他酒店去做交叉培訓(xùn)是我們戰(zhàn)略性的員工職業(yè)規(guī)劃之一。麗思卡爾頓下屬的所有酒店之間都是可以互相推薦優(yōu)秀員工進(jìn)行交叉培訓(xùn)l和相互支持。我們酒店先后派出大約十幾名優(yōu)秀的中高層管理者，前往國內(nèi)外近年來開業(yè)的新酒店幫忙開業(yè)，比如麗思卡爾頓在莫斯科、日本大阪、北京華茂中心、廣州、海南三亞等地的酒店。酒店開業(yè)以來，先后被派往麗思卡爾頓在香港、新加坡和大阪等地的酒店去做交叉培訓(xùn)的經(jīng)理人員已有六名。

張建國：可見系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與發(fā)展體系既是企業(yè)發(fā)展的必須，也是一種留人手段，更是體現(xiàn)企業(yè)尊重員工的一個重要方面。

彭劍鋒：其實，優(yōu)秀的人才被挖是沒辦法的事情，只要你做得好，就會有人出大價錢挖。麗思卡爾頓酒店本身就是每一個在其中就業(yè)的員工的光環(huán)，員工跳槽后，光環(huán)雖在，但個人能力是否勝任新的更高級別的職位，以及是否能在一個不一樣的文化和管理平臺上完全發(fā)揮出來，還需謹(jǐn)慎考慮。

張建國：今天我們談到了國內(nèi)酒店業(yè)的管理困境，并探討了全球頂級酒店的管理真諦，非常感謝李女士和彭老師與我們分享經(jīng)驗，奉獻(xiàn)智慧。在此也祝中國的酒店業(yè)早日進(jìn)入世界頂級酒店的行列。

后記

相較與同類型的國際品牌酒店，中國的酒店在硬件設(shè)施上并沒遜色太多，甚至有的還更好。但其服務(wù)卻相距甚遠(yuǎn)。這在一定程度上是因為我國現(xiàn)代酒店行業(yè)的發(fā)展歷史比較短，管理經(jīng)驗相對缺乏，不過管理制度和經(jīng)驗也是可以復(fù)制的，最根本的原因或許并不在此，就算有相同的硬件，相同的管理制度，如果沒有“真心關(guān)注顧客需求，提供貼心關(guān)懷服務(wù)”的經(jīng)營理念，沒有以身作則、率先垂范的管理團(tuán)隊，沒有尊重員工、充分授權(quán)的文化氛圍，要想讓顧客經(jīng)過一次體驗就成終生顧客，是很難想象的。