韓明華

近年來，在日化界出現(xiàn)了這樣的怪圈：眾多中小日化品牌通過招商的模式，在短期內(nèi)均取得了一定的成功，但都沒有走得太遠(yuǎn)，基本上年銷售過了五千萬元后，便開始迅速下滑，乃至于企業(yè)最后轟然倒塌。

2008年初，一度被看做上海日化洗滌企業(yè)崛起的代表之一、號稱年銷售額達(dá)到七八千萬元的上海赫爾公司在一夜之間宣告破產(chǎn)，欠下了各地經(jīng)銷商和原材料供應(yīng)商的巨額貨款和費(fèi)用，其老板也攜款避債外逃，此事令業(yè)界十分震驚?！昂諣柆F(xiàn)象”表面看來是其資金鏈和企業(yè)誠信度有問題，然而，從營銷層面上看，其背后正折射出招商型中小日化品牌在生存和發(fā)展中遇到的共性問題。

如何規(guī)避存在于中小日化品牌之中的深層隱患，打破中小日化品牌三五年的宿命論呢？筆者通過對“赫爾”等企業(yè)存在問題的分析，提出幾點(diǎn)建議。

剖析赫爾現(xiàn)象

尋找失敗的致命原因

失敗是人生不可避免的經(jīng)歷，從失敗中分析原因、汲取教訓(xùn)則是人生一筆財(cái)富，同理，企業(yè)也是一樣。只有善于分析失敗企業(yè)的案例，去尋找其中深層次的原因，才能避免自己的企業(yè)遭遇同樣的失敗。筆者通過深入了解和剖析，總結(jié)出了三點(diǎn)導(dǎo)致赫爾尋找失敗的致命原因：

一、光著腳走來，光著腳回去

21世紀(jì)初，招商模式憑借資金回籠和產(chǎn)品鋪市迅速的優(yōu)勢，曾讓許多中小企業(yè)從無到有，逐步發(fā)展壯大起來。赫爾公司成立初期，屬于一個缺乏資金實(shí)力“光著腳”的企業(yè)，迫于無奈選擇了招商模式。前期在局部市場的銷售試點(diǎn)中，憑借超低的價(jià)格和頗具誘惑力的招商政策贏得了區(qū)域市場的一時優(yōu)勢，圈進(jìn)了第一桶金，也讓赫爾公司嘗到了招商的甜頭，樹立了加快市場拓展步伐、擴(kuò)充銷售團(tuán)隊(duì)和面向全國招商的信心。

然而，化妝品并不等同于生活日用品，不是一流進(jìn)經(jīng)銷商的倉庫，馬上就能實(shí)現(xiàn)銷售的。盡管赫爾公司后期意識到了做終端的重要性，但本身已無利潤空間，舉步維艱的赫爾，面對賣場超市中高昂的操作費(fèi)用，已是望塵莫及；特別是在赫爾公司破釜沉舟式地投入終端之后，更是雪上加霜，加速了赫爾公司遭遇滑鐵盧的進(jìn)程。粗放式的銷售，掠奪式的招商，讓赫爾公司深陷365天天天招商的泥沼中，最終只能讓赫爾公司光著腳走來，再光著腳走回去。這也正是目前很多只做招商、不做終端的品牌最終的歸宿。

二、跟風(fēng)模仿，低價(jià)推廣虧本經(jīng)營

眾所周知，日化生產(chǎn)行業(yè)中，洗護(hù)類產(chǎn)品的進(jìn)入門檻較低，很容易被同行跟風(fēng)和模仿。據(jù)悉，赫爾公司老板早期曾是S化妝品公司的業(yè)務(wù)員，由于熟悉S公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售策略和客戶網(wǎng)絡(luò)，自赫爾公司成立之日起，就將競爭目標(biāo)鎖定為S公司。如赫爾公司也推出了超低價(jià)位的1000ml系列洗發(fā)水，同時推出了比S公司更具優(yōu)勢的招商政策來蠶食S公司的市場網(wǎng)絡(luò)，在超市內(nèi)與S公司的1000ml洗發(fā)水陳列在一起，短兵相接。如2005年在山東濰坊的某超市，S公司用1×1m的堆頭陳列1000ml洗發(fā)水，特價(jià)賣9.9元/瓶；赫爾公司就用2×2m的堆頭陳列，特價(jià)賣8.9元。殊不知，洗發(fā)水本身就是低毛利產(chǎn)品，還要在價(jià)格和招商政策上與S公司比拼，如此微薄的利潤已近似虧本經(jīng)營，怎能長期支撐巨大的商超渠道推廣費(fèi)用呢？這一案例，當(dāng)時就引起了同類品牌的質(zhì)疑，赫爾公司還能撐多久？

三、促銷政策無視成本，引發(fā)資金鏈崩斷

招商模式之下，招商政策是招商型日化企業(yè)生存和發(fā)展所依賴的基礎(chǔ)。誰的政策優(yōu)惠，誰就能搶占市場經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)；誰的活動政策力度大，誰就能吸引經(jīng)銷商把回款的天平傾向誰；哪個月若有大型活動政策，哪個月該公司的回款業(yè)績就會很喜人；反之，則會青黃不接，赫爾公司真是這類企業(yè)中的典型。一位原赫爾公司的區(qū)域經(jīng)理十分惋惜地感慨道：“赫爾公司太注重政策，而忽視利潤了。把所有的費(fèi)用都攤在渠道上，而忽略了公司的可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

以赫爾公司2006年美博會上的一個促銷政策為例，經(jīng)銷商打6萬元的貨款，再加1萬元的保證金，就可拿到近10萬元的產(chǎn)品，同時還贈送一輛價(jià)值2.8萬元的面包車。如此種種，舉不勝舉。當(dāng)然，這并不是赫爾公司一家的做法，而是大部分招商型日化企業(yè)相互攀比、吸引經(jīng)銷商的一貫手段。

中小日化品牌突破發(fā)展瓶頸的建議

通過對赫爾公司失敗案例的剖析，我們就找到了招商型中小日化品牌發(fā)展遭遇瓶頸的根源所在。然而，“招商模式”和“直做模式”一樣，只是作為中小日化品牌將產(chǎn)品推向市場，與消費(fèi)者面對面的橋梁和手段。企業(yè)是選擇“招商模式”，還是選擇“直做模式”，這需要根據(jù)企業(yè)自身的資金實(shí)力和實(shí)際情況確定，并不可一概而論。因此，筆者認(rèn)為，中小日化品牌究竟能走多遠(yuǎn)，能做多大，“招商模式”本身并無問題，關(guān)鍵是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位及鋪市后的營銷策略決定的。這里，筆者對中小日化品牌企業(yè)給出如下建議：

一、創(chuàng)新思維，率先挺進(jìn)藍(lán)海

赫爾失敗的教訓(xùn)告訴我們，沒有核心賣點(diǎn)的同質(zhì)化產(chǎn)品，僅憑打價(jià)格戰(zhàn)，也許會取得一時一地的優(yōu)勢，但最終注定會被市場無情地淘汰。一位專家這樣說過，贏利的模式比贏利更為重要。因此，創(chuàng)新思維，積極尋求化妝品市場的藍(lán)海已成為中小日化品牌在激烈競爭中突圍的根本所在。

兩年前，上海某化妝品公司面對當(dāng)時廣告鋪天蓋地，而終端促銷競爭異常激烈的洗發(fā)水市場，既沒有主動退卻，也沒有向其他企業(yè)一樣跟風(fēng)模仿國際品牌的包裝和配方，更沒有投身于價(jià)格紛爭中，而是率先從挖掘產(chǎn)品核心概念、打造產(chǎn)品價(jià)值上下功夫，他們主動適應(yīng)市場上對包裝環(huán)保日益強(qiáng)烈的呼聲和“哈韓”一族的需求，推出了透明PET瓶裝的鮮果系列洗發(fā)水，包裝精美，晶瑩剔透，瓶內(nèi)洗發(fā)水清晰可見。盡管該洗發(fā)水的價(jià)格比市場上普通包裝的洗發(fā)水高出50%多，但一經(jīng)推出，立即贏得了年輕消費(fèi)群體的喜愛與追捧，在屈臣氏內(nèi)銷售甚好。然而，隨著該品牌洗發(fā)水的一度旺銷，不少慣于跟風(fēng)的競爭品牌也相繼推出了PET包裝的洗發(fā)水，以更低的價(jià)格充斥市場，因此，該品牌目前正面臨著再次創(chuàng)新，重歸藍(lán)海的現(xiàn)狀。

唯有率先主動順應(yīng)市場需求趨勢和尋求差異化，才是進(jìn)入化妝品“藍(lán)?！鳖I(lǐng)域的根本途徑。然而，市場規(guī)律告訴我們，市場是動態(tài)的，今天的“紅?！本褪亲蛱斓摹八{(lán)海”，今天的“藍(lán)?！币脖貙⑹敲魈斓摹凹t?！?。無數(shù)事實(shí)證明，面對不可多得的“藍(lán)?！鳖I(lǐng)域，競爭對手絲毫不容許我們做片刻的等待，率先行動起來，才是贏取利潤、提升競爭力的唯一手段。

二、渠道選擇，避開商超轉(zhuǎn)而鎖住專營店渠道

“物競天擇，適者生存”，達(dá)爾文的“進(jìn)化論”同樣適用于今天的中小日化品牌對渠道的選擇。面對商場、超市、專賣店三種化妝品常規(guī)的銷售渠道，究竟應(yīng)該選擇哪一種渠道，除了取決于該品牌產(chǎn)品的定位、品類屬性以外，更與該品牌企業(yè)的實(shí)力息息相關(guān)。幾年以來，殘酷的競爭事實(shí)告訴我們，決勝終端，渠道為王。筆者認(rèn)為，費(fèi)用居高不下且國際品牌林立，競爭已進(jìn)入白熱化的商超渠道，不應(yīng)該成為中小日化品牌尋求生存和發(fā)展的“獨(dú)木橋”；不惜成本，盲目擴(kuò)張，擠進(jìn)商超這一牛角尖，最終再被擠出來時，一定是血本無歸。

筆者建議，對于資金實(shí)力缺乏的中小日化品牌完全可獨(dú)辟蹊徑，避開競爭激烈、門檻很高的商超渠道，輕松挺進(jìn)化妝品專營店渠道。事實(shí)證明，近幾年來，上海的自然堂、韓束等品牌正是率先憑借著化妝品專營店渠道，一天天發(fā)展壯大起來，其專營店的操作模式也已經(jīng)得到了業(yè)界的認(rèn)可和肯定。試想，如果赫爾當(dāng)初能鎖住化妝品專營店渠道，堅(jiān)持下來一定不會是今天的結(jié)局。

三、激活終端，招商從掠奪型向終端維護(hù)型轉(zhuǎn)變

無論是招商，還是直做，只有讓產(chǎn)品真正落地進(jìn)入終端，才是實(shí)現(xiàn)銷售的根本所在。隨著日化行業(yè)競爭激烈程度的加劇，招商的成本日益提高，而招商的效果卻較前幾年有明顯下降。近年來，不少招商型的中小日化企業(yè)越來越意識到終端的重要性，除了從思路上指引經(jīng)銷商重視終端操作，還在費(fèi)用方面補(bǔ)貼和支持經(jīng)銷商加大終端投入。

上海某化妝品公司2004年以前，一直采取簡單的招商模式，即每年推出幾次特惠的招商政策，吸引經(jīng)銷商打款進(jìn)貨即可。這種方式讓該公司2003年的年銷售回款達(dá)到了1個億的規(guī)模。但好景不長，2004年初開始，該公司的銷售就開始直線下滑。通過深入市場了解后發(fā)現(xiàn)，老客戶似乎已摸清了該公司的政策規(guī)律，于是看公司有政策就回款，沒有政策就不回款；甚至個別老客戶一年只要參加一次大型活動，吃到政策后，產(chǎn)品可以慢慢消化一年。同時，該公司為了吸引新客戶的合作，一方面對首批回款可給予高達(dá)50%以上的鋪底支持；另一方面，對于新開發(fā)的客戶，給予區(qū)域經(jīng)理很高的提成，以鼓勵他們多開發(fā)新客戶。伴隨著這種利益的驅(qū)使，在某些區(qū)域經(jīng)理的導(dǎo)演下，假鋪底現(xiàn)象泛濫，新客戶的質(zhì)量也日益降低，很多新客戶的首批回款變成了一單買賣，自生自滅。這種狀況下，該公司應(yīng)收賬款的包袱越來越重，更重要的是公司處于“一年365天，天天招商”的惡性循環(huán)之中。2004—2005年，企業(yè)回款和效益出現(xiàn)逐年下降的局面。

殘酷的事實(shí)讓該公司越來越意識到，繁榮的景象僅是一時的泡沫，過去的招商只是在做簡單的庫存轉(zhuǎn)移，把產(chǎn)品從自己的倉庫移到經(jīng)銷商的倉庫，而沒有激勵經(jīng)銷商去實(shí)現(xiàn)終端的真正銷售。經(jīng)過多次激烈的頭腦風(fēng)暴之后，2006年初，該公司做出了“從招商掠奪型，向終端維護(hù)型轉(zhuǎn)變”的重大調(diào)整決定。一方面，開展了客戶的盤點(diǎn)工作，在調(diào)整掉了一批劣質(zhì)客戶的同時，加大了對真正操作終端的優(yōu)質(zhì)客戶的支持力度，鼓勵客戶搶占賣場和大型超市，鼓勵客戶購買超市內(nèi)的堆頭和端架，鼓勵客戶多做特價(jià)和買贈促銷活動；另一方面，公司成立了市場部，針對重點(diǎn)市場每月推出幾檔終端促銷方案，提供給客戶參考執(zhí)行，并委派策劃人員到重點(diǎn)市場蹲點(diǎn)，協(xié)助打造樣板市場。

一系列大刀闊斧的策略調(diào)整，使得該公司的終端終于被激活了。終端走貨加快后，終端每月都有穩(wěn)定的回款，使得經(jīng)銷商從原來的坐等政策、被動回款，變成了自發(fā)策劃、主動回款。2006年6月份起，該公司每月的回款已步入了良性的發(fā)展軌道，并且使原有的“山東、河南、河北”三大主力市場得到鞏固提升的同時，又培育形成了“黑龍江、江西、陜西”三大核心市場。

市場每天都是新的。日化營銷是一個十分系統(tǒng)的過程，除了要有適合市場的產(chǎn)品，適合的銷售渠道，還需有不斷創(chuàng)新的思維和決勝終端的意識和方法。這些都是立志做長遠(yuǎn)企業(yè)的中小日化品牌值得深思的方面。