埃德莎姆

從寶潔公司的幾度沉浮中，可以看出，公司的經營表現(xiàn)，在于文化價值的定位。只有把消費者當作老板，放下自己是一家偉大公司的身段，以客戶利益為向導。公司才能經得起市場的考驗。

寶潔已成為世界最著名的消費品公司之一，2005年銷售額接近570億美元，其中有17個品牌的銷售額達到10億美元以上，如汰漬、潘婷、幫寶適等著名品牌。

盡管寶潔進人全球市場的時間晚于高露潔和聯(lián)合利華，但是寶潔目前的銷售額大約有48％來自北美以外的地區(qū)，在80多個國家開展經營活動，銷售產品160多種。

但寶潔并不一是帆風順，而是幾經坎坷。2000年6月，寶潔風雨飄搖。在接連出現(xiàn)幾個盈利下降警報和6個月內股票市值下跌50％以后，董事會決定撤換任期僅17個月的首席執(zhí)行官迪克·雅格。

在20世紀90年代中期以前，寶潔的業(yè)績一直都在穩(wěn)定增長。每隔10年，寶清的銷售額就翻一番，并通過收購高收益的美容保健公司以及規(guī)模經濟效應來降低成本，從而使利潤獲得10％的增長。

雖然寶潔簡化了產品線和配方設計，引入全球品牌以降低成本和加快產品投放市場的速度。但由于一直注重經銷商的需求，而忽視了消費者，最終導致寶潔成為其以往成功的受害者。寶潔變成一個非常強大的、成功的、幾乎是自大的官僚機構，逐漸地失去了對外部世界中最重要的客戶的了解。

但寶清總能從困境中解救自己，在新的CEO雷富禮上臺后，寶潔在管理和公司文化上發(fā)生了重大變化，把消費者看作是公司的老板。寶潔又恢復了過往的生機。

德魯克的忠告

對日常消費品巨頭寶潔公司來說，那段時日他們不愿提及。

1995年，寶潔的銷售增長率降至4％以下。在1995～2000年期間，其國際銷售增長率低于3％。在1998～2000年期間，營業(yè)額止步不前，而巨額的重組成本又進一步抵減了凈利潤。寶潔在全球各地的市場份額或停止增長或下降至原來的70％，雪上加霜的是，高露潔全效牙膏取代佳潔士牙膏成為銷量最大的牙膏品牌。

1999年1月，迪克·雅格取代約翰·佩珀成為寶潔的首席執(zhí)行官。雅格堅信寶潔從消沉中振作起來的唯一出路，就是通過創(chuàng)新快速開發(fā)新產品，通過大規(guī)模的組織變革來結束官僚主義作風——實際上，就是進行企業(yè)文化創(chuàng)新?！昂饬科髽I(yè)的生命力就要看組織是否具有活力——就是人們鏟除障礙、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念、努力達到看起來無法達到的目標和重新定位市場的能力?！?/p>

據(jù)傳，為了說明自己的觀點，雅格喜歡說：“如果還沒打破，就打破它?！边@次被稱為“組織2005”的主動變革，計劃用長達6年時間、耗費19億美元來努力改善公司狀況。寶潔作為杰出的市場經營者的地位受到了挑戰(zhàn)，公司不遺余力地改變舊的觀念、組織結構和激勵機制。

1999年，在一次與一些寶潔公司高級管理者的非正式頭腦風暴會議中，有人問彼得·德魯克對“組織2005”的看法，他說：這是個令人印象深刻的方案，但我很不滿意。我覺得我只吃到了餐前的開胃食品，因為雖然它注重產品和技術，卻還欠缺一個因素……我稱之為態(tài)度。對于像寶潔這樣的公司來說，在今后10年或15年里最大的機會和威脅是人口統(tǒng)計特征、消費者細分和分銷渠道的變化，這需要全新的客戶群，但我沒看到方案中提到這些。

“你們還是由內而外地看問題，看到的是昨天的情況。當你們由外而內地看問題時，就會發(fā)現(xiàn)不是寶潔公司發(fā)生了變化，而是環(huán)境發(fā)生了變化。”德魯克表示，“每當我看到你們公司時，就覺得這是一家取得了巨大成就的公司。你們的工作不是批判這些成就，而是再接再厲。否則，你們就打擊了大批員工的士氣并告訴他們：‘你們不再有任何價值了。然而，至少在接下來的10年里，你們的主要收入來源還得靠這些人?！?/p>

消費者才是老板

雅格的冒險之處在于通過推出很多創(chuàng)新產品來防止產品廉價化傾向，以維持寶潔商品在全球所享有的溢價。投入了巨額的研發(fā)資金，研發(fā)投資占銷售額的比率由過去年平均3.8％增長到2000年的4.8％。同時，廣告費用占銷售額的比率從1998年的10.2％下降到2001年9.2％。創(chuàng)新過程主要從內部科學家和工程師的角度推進，而不是從客戶需求和外部合作者的角度推進。結果，大約只有20％的新產品能夠成功推向市場。

高價策略在低收入、高增長的發(fā)展中國家也沒有獲得成功?？紤]到每位客戶都喜歡優(yōu)質的產品，寶潔在全球的每個市場投放了相同品牌名稱、相同配方、相同成本和價格的產品。但是，因為大多數(shù)低收入客戶買不起寶潔的產品，銷售增長得很慢，占世界人口80％的國家的銷售量占寶潔總銷售量的比率不超過15％～20％。在努力尋找下一個搶手品牌時，寶潔忽略了其賴以生存的基本業(yè)務。

2000年6月，雷富禮取代雅格，成為寶潔的首席執(zhí)行官。雷富禮贊同“組織2005”中提出的許多策略，但是他意識到寶潔“企圖走得太快”，結果是“車輪在很多地方偏離了軌道”。他給企業(yè)下達的第一個命令是回到基本點：在一個消費品企業(yè)里，消費者是老板。這與德魯克的觀點相吻合。

我要說公司最大機會之一仍然是德魯克所說的“由外而內”觀點。我們稱之為“外部聯(lián)系和聚焦”的觀點。我努力保持與外部環(huán)境的聯(lián)系，外部環(huán)境紛亂無序、不可預測，并且動蕩變化，這可能是由于客戶、競爭對手及創(chuàng)新和技術在發(fā)生動態(tài)變化的緣故，但不管怎樣，它們都會從四面八面向你涌來。我想這聽起來似乎簡單得令人難以置信，但我們應該做的第一件事情就是將客戶提升為老板。

2005年，雷富禮說：“首席執(zhí)行官必須為組織創(chuàng)造必要的環(huán)境來解決問題和抓住機會。更重要的是，他必須讓人們去了解事情的真相，而不是憑主觀愿望想當然。作為首席執(zhí)行官，你必須每天提醒自己注意這一點，當你走進辦公室時，就要想到誰是真正的老板?客戶就是老板。什么是我們的核心資產?在寶潔，我們的核心資產是公司的品牌和知識型員工?！?/p>

上世紀三四十年代，德普雷是寶潔董事長，他說過一些影響深遠的話，你可以拿走寶潔的任何東西——拿走辦公樓、拿走制造工廠、拿走所有的有形資產——留下公司的品牌和人員，10年內，我們就可以將那些拿走的東西全部重建起來。我覺得這和彼得·德魯克的看法不謀而合。

這種策略符合寶潔作為市場經營者的優(yōu)勢和文化特征，使員工恢復了信心，并且有助于克服狹隘的思想觀念。雷富禮立即著手重建老字號的主打品牌——汰漬、潘婷和幫寶適。重新關注客戶需求推動了銷售量的節(jié)節(jié)上升。

“當雷富禮剛就任的時候，我們正在苦苦掙扎：我們在奮力推出新品牌的同時，還要做好所有的事情。”全球護發(fā)用品部門主管馬丁·尼歇頓回憶說，“雷富禮使事情變得清楚明了：一定要重視潘婷?！睂ε随卯a品系列進行了調整，從主要以特色為導向的產品改為以客戶利益為導向的產品。

改變思想觀念

寶潔采取的新措施，從根本上改變了區(qū)分研發(fā)項目優(yōu)先次序的方法，引發(fā)了一場無情的、嚴格的“除草行動”。公司終止了75％的創(chuàng)新項目，因為客戶對這些創(chuàng)新產品滿意的程度沒有超過競爭者的產品，因此沒能通過“試金石”檢驗。同時，寶潔改變了其全球廣告策略——用傳統(tǒng)的30秒商業(yè)廣告對電視觀眾進行地毯式轟炸，這是廣告行業(yè)令人厭煩的主要原因。

在科技高度發(fā)達的今天，觀眾完全可以利用技術屏蔽這些商業(yè)廣告。鑒于此，寶潔改變了這一傳統(tǒng)的廣告策略，試圖找出與客戶相關的信息，包括那些客戶還不能明確表達的信息。為了改進與客戶的雙向交流途徑，寶潔創(chuàng)建了與客戶互相溝通的網(wǎng)站Pampers.com，用二十幾種不同的語言為媽媽們提供從早餐喂養(yǎng)到調整心態(tài)的各種建議。

為了吸引發(fā)展中國家的客戶，寶潔贊成多元化新文化，向猶太人(在逾越節(jié)，到東正教猶太人社區(qū)公開洗滌捐贈的衣服)和穆斯林(在齋月發(fā)放汰漬凈白香精，穆斯林可以領一小瓶白色麝香精華液)表示友好。

為了實現(xiàn)成長目標，寶潔必須擴大客戶群的定義，將那些買不起寶潔產品的低收入客戶群也包括進來。這就需要徹底改變思想觀念，比如不再去問：“在這個國家推銷我們的產品系列，最好采取什么方法?”而應思考：“客戶能支付的合理價格是多少?”然后研制配方和制定供應鏈策略來滿足客戶需求——由外而內地從根本上推進公司的發(fā)展。這通常就意味著改變產品的配方，把配方減少至最基本的成分，放棄原先似乎很神圣的最低利潤要求，并與當?shù)刂圃焐毯炗喩a合同。

2005年，在寶潔銷售業(yè)績最好的16個國別市場中，有8個是發(fā)展中國家——預計在這些發(fā)展中國家市場的銷售額，將以每年一個百分點的速度增長。