摘要：自美國職業(yè)心理學家在1977年提出“職業(yè)高原”的概念以來，這一現象一直備受理論界和實踐界的關注，尤其是后WTO時代，傳統(tǒng)的具有剛性的組織模式已經不再適應，扁平化的柔性組織已成為組織競爭的焦點。為此，員工進入“職業(yè)高原”的概率不斷加大，“職業(yè)高原反應”對企業(yè)的沖擊也越來越大。鑒于此，剖析“職業(yè)高原”現狀，探索“職業(yè)高原”的風險，提出相應的對策研究，是擺在企業(yè)管理者面前的一大難題。
　　關鍵詞：職業(yè)高原；就業(yè)指導；扁平化
　　
　　一、職業(yè)高原的概念
　　
　　最早提出職業(yè)高原這一概念的是美國心理學家Ference（1977）。他認為職業(yè)高原是個體職業(yè)生涯的一個階段，在這一階段上，個體獲得進一步提升的可能性很小。從20世紀70年代后期到80年代后期，研究者對職業(yè)生涯高原的概念化操作都是從晉升和流動這兩個角度進行的。Veiga（1981）對職業(yè)生涯高原的含義進行了擴充，認為職業(yè)生涯高原不僅包括晉升的可能性很小，而且還包括水平流動的停滯。他將職業(yè)生涯高原定義為由于長期處于某一職位，從而使得個體未來的職業(yè)流動包括垂直流動和水平流動，變得不太可能。在企業(yè)中，職業(yè)高原是員工在當前組織中處于職業(yè)生涯頂峰、難以得到繼續(xù)發(fā)展的狀態(tài)，常常被看作是個體職業(yè)生涯的峰點。簡單的說就是個體職業(yè)生涯上的一段“停滯期”，它與個體的工作晉升和變動密切相關。
　　
　　二、職業(yè)高原的分類
　　
　　個體所能夠獲得的進一步晉升的可能性非常小，不僅包括職級的向上發(fā)展（晉升）受到限制，同時也包括在橫向水平上的崗位變動已經不大可能。職業(yè)高原分為三種類型：結構高原、工作內容高原和個人主觀高原。
　?。ㄒ唬┙Y構高原
　　指發(fā)生在組織水平的，因組織結構原因使員工的職業(yè)發(fā)展受到限制，如組織結構比較扁平，或組織晉升標準不明確，晉升規(guī)則不公平等。
　?。ǘ┕ぷ鲀热莞咴?br/>　　是員工個人原因，由于員工掌握了工作相關的技能和信息以后，缺乏進一步發(fā)展的動力和熱情。
　?。ㄈ﹤€人主觀高原
　　指員工滿足于現狀，在工作上缺乏新的目標，同時在生活上也相對靜止。
　　
　　三、職業(yè)高原的風險
　　
　　對大多數人來說，遇到職業(yè)高原更能冷靜思考自己現在的處境與未來的發(fā)展方向，從而為以后的發(fā)展奠定更好的基礎。但對大部分人來說，職業(yè)高原意味著更多的是負面影響：它可能會沖擊員工的生活、工作、心理的各個方面。
　　而對組織來說，長期處于職業(yè)高原的員工也往往是較大的隱患。首先，這部分員工通常會對工作感到枯躁、乏味，對工作缺乏激情，導致工作效率降低，或者安于現狀，不再追求工作上的進步，這些往往導致企業(yè)沒有活力，創(chuàng)新能力降低，競爭力下降。其次，“職業(yè)高原”也是導致人才流失的重要因素，一些員工發(fā)現在原公司無法再取得更高的成就，從而尋求更好的發(fā)展機會，造成企業(yè)大量優(yōu)秀人才流失。
　　有研究認為，職業(yè)高原對知識型員工的工作績效會有更多不利影響。
　　對社會來說，當個體職業(yè)生涯出現瓶頸、生活進入高原期，對于本身不僅無知覺而且不知道該如何排除這些障礙的個體，羞于尋求協(xié)助，自己又很難走出困境，可能就提早被淘汰。社會中對此并未提供相關的資助和輔導實為可惜，個體如果無法進入就業(yè)市場，不僅是個人失業(yè)的問題，對社會來說喪失了這些擁有豐富經驗的人才，還要再花心力去培養(yǎng)，不只是浪費時間人力，更無益于整個社會的進步。
　　
　　四、職業(yè)高原的風險管理
　　
　　個體工作動力消退，并不是現在才有的現象，但是工作動力卻是在最近才受到企業(yè)的極度重視。隨著人才競爭的日益激烈和組織變革的日漸頻繁，“職業(yè)高原”現象將越來越普遍，職業(yè)高原也將成為很多員工和企業(yè)所要應對的嚴峻而又現實的問題。這都迫切需要企業(yè)引起高度重視，也需要員工和企業(yè)共同努力，采取適當有效的方法，減少或消除職業(yè)高原的負面影響。
　　（一）員工個體加強調試
　　就個體來說，當員工認識到他的績效、對組織的貢獻、能力不再重要或得不到承認時，就會發(fā)生機能失調。這就需要員工能夠進行自我調適。針對這種狀況，Rantze和Feller（1985）提出了以下的幾種解決方案：
　　1、平和方法——接受這種狀態(tài)，并努力壓制自己的挫折感和憤怒。
　　2、跳房子方法——在原有職位不變的情況下，努力向其它方面發(fā)展，以求在其它方面有較好的發(fā)展。
　　3、跳槽方法——從原來公司辭職，并在其它的公司尋求一個與原來相似的職位，希望環(huán)境的變化能解決這一問題。
　　4、內部調和方法——通過嘗試、創(chuàng)新等途徑努力開發(fā)他們現有的工作，能成功地與決策者進行互動，而不是被動地接受。Rantze指出，內部調和的方法對解決員工職業(yè)高原問題最有成效和實用價值。
　　雖然個人的調整與努力是應對職業(yè)高原的最根本手段，對企業(yè)來說，采取有效的措施，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境也是消除職業(yè)高原負面效應的重要方面。
　?。ǘ┘訌娊M織軟環(huán)境建設
　　1、培養(yǎng)和重塑良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系。在競爭日益激烈的環(huán)境中，培養(yǎng)和重塑良好的企業(yè)文化，創(chuàng)建健康職業(yè)，有利于員工間的溝通協(xié)調，增強員工凝聚力和培養(yǎng)團隊精神，并使員工心情愉快，提高其工作效率。同時，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠引導員工塑造正確的價值觀和成功觀，使他們不僅僅為了晉升和金錢而工作，更重要的是為了工作本身提供的樂趣和自我價值的提升而工作。另外，一旦企業(yè)形成良好的文化氛圍，員工對企業(yè)會有更強的認同感、歸屬感和忠誠心，愿意為企業(yè)做出更多努力與奉獻，企業(yè)也能真正留住人才。
　　2、多通道晉升。晉升通道即組織為員工提供的職級提升的路徑。企業(yè)一般都會根據崗位之間的差異進行職級分檔，并依據員工的工作表現對其進行提拔。通常的晉升通道只是單通道晉升，也就是純粹的管理通道。而晉升的雙通道包括管理通道和技術通道，即從技術方面再開辟一條晉升通道。實行多通道晉升，一方面能夠增加員工的職業(yè)路徑，減少其遭遇“職業(yè)高原”的可能性；另一方面使并不適合做管理人員的優(yōu)秀技術人員有機會繼續(xù)上升，避免遭遇晉升瓶頸，從而激勵他們更加重視技術上的鉆研和提高。
　　3、完善培訓體系。在企業(yè)競爭日益表現為人力資本競爭的今天，培訓無疑是企業(yè)培養(yǎng)高素質員工并提高企業(yè)核心競爭力的重要手段。在實際中，許多企業(yè)并不重視或尚未建立有效的培訓體系。
　　為防治“職業(yè)高原”現象，企業(yè)必須盡力完善培訓體系，滿足不同的狀況和需求，采取不同的方式方法進行培訓，幫助員工更新知識，提高技能，從而提高他們的自我認同感，增加其工作滿意度，最終將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來，調動員工的工作熱情。
　?。ㄈ┥鐣e極參與指導
　　職業(yè)生涯指導是指企業(yè)為員工的職業(yè)歷程提供建議等活動。2006年，北京市具有職業(yè)指導資質的人員全加起來還不到450人，而每年北京人才市場求職人員約有200萬人，二者相比約為1∶5778。這一方面反映出職業(yè)指導師隊伍人員奇缺，另一方面也暴露出國內從業(yè)人員在職業(yè)規(guī)劃方面的知識欠缺，而這勢必會影響到人們在職業(yè)道路上的發(fā)展。
　　企業(yè)應針對每一崗位員工的個體差異，對其進行合理的職業(yè)生涯指導，使其有目標、有計劃地實現個人的職業(yè)發(fā)展，進而實現自身的價值。在“以人為本”的現代社會，企業(yè)為員工提供職業(yè)生涯指導尤為重要。
　　
　　參考文獻：
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