11月16日上午9點(diǎn)30分，中國(guó)永樂(0503.HK)在香港資本市場(chǎng)停止了買賣，其股價(jià)定格在2.19港元，市值為51.6億港元，預(yù)計(jì)將于2007年1月底前退市。不難想象陳曉當(dāng)時(shí)的心情。
　　一周后，11月22日，國(guó)美永樂合并而成的新國(guó)美電器集團(tuán)正式成立。在氣氛隆重?zé)崃业膰?guó)美永樂合并慶典上，陳曉第一次正式以新國(guó)美集團(tuán)總裁的身份出現(xiàn)在眾人面前。此時(shí)的他身著國(guó)美統(tǒng)一的黑色西裝，看上去與其他的國(guó)美人并無(wú)二致。
　　從老板到經(jīng)理人，陳曉遭遇了一次痛苦的轉(zhuǎn)型。和陳曉一樣，隨著新國(guó)美的正式成立，不光是企業(yè)中的個(gè)人，包括新成立的國(guó)美電器集團(tuán)本身都正在經(jīng)歷一場(chǎng)意義深遠(yuǎn)的整合。
　　
　　“大換防”
　　新集團(tuán)的職能架構(gòu)被劃分為3大體系6個(gè)層面，即決策體系、職能體系和品牌管理體系。董事局主席、集團(tuán)總裁、決策委員會(huì)和常務(wù)副總裁屬于第一大體系——決策體系；集團(tuán)總部以及下屬8個(gè)統(tǒng)一職能部門屬于第二體系；永樂、國(guó)美、鵬潤(rùn)三個(gè)品牌則屬于第三體系。
　　黃光裕出任集團(tuán)董事局主席，負(fù)責(zé)新集團(tuán)的戰(zhàn)略投資；陳曉出任集團(tuán)總裁，負(fù)責(zé)具體的企業(yè)運(yùn)營(yíng)；常務(wù)副總裁王俊洲負(fù)責(zé)執(zhí)行和實(shí)施；在總裁與常務(wù)副總裁之間設(shè)立了決策委員會(huì)，主要對(duì)日常決策負(fù)責(zé)。在第一層決策體系中，除陳曉外，沒有永樂“舊部”。
　　另一方面，新集團(tuán)采用了由總經(jīng)理(副總經(jīng)理)、七大管理中心(客戶服務(wù)、售后、門店、管理、財(cái)務(wù)、信息、采銷)、分部總經(jīng)理(下轄業(yè)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)運(yùn)總監(jiān)、行政總監(jiān)等職)、門店經(jīng)理組成的四級(jí)管理架構(gòu)。
　　在對(duì)人們關(guān)心的新集團(tuán)中原國(guó)美、永樂兩個(gè)體系中高管的人事任命問(wèn)題上，人們?cè)僖淮慰吹搅它S光裕的精明。新國(guó)美集團(tuán)對(duì)國(guó)美、永樂兩個(gè)品牌的人事安排實(shí)行了交叉任命。陳曉仍擔(dān)任永樂總經(jīng)理一職，包括原國(guó)美東北區(qū)總經(jīng)理艾海清在內(nèi)的4位國(guó)美大區(qū)老總則進(jìn)入永樂總部，分別執(zhí)掌總部副總經(jīng)理、采銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、綜合管理中心總監(jiān)這四個(gè)重要崗位。與此同時(shí)，7位永樂人士調(diào)入國(guó)美總部，在七大管理中心的下轄領(lǐng)域擔(dān)任總監(jiān)。其中永樂負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)的副總裁陳剛出任國(guó)美采銷中心的業(yè)務(wù)中心總監(jiān)，原永樂營(yíng)銷總監(jiān)沈朱偉擔(dān)任國(guó)美華東二區(qū)(江蘇地區(qū))總經(jīng)理，原永樂上?？偨?jīng)理卜江勇的職務(wù)保持不變。
　　在慶典當(dāng)日的新聞發(fā)布會(huì)上，當(dāng)有記者問(wèn)到陳曉在新國(guó)美是否會(huì)被架空的問(wèn)題時(shí)，黃光裕當(dāng)即表示，他的用人原則是按照能力調(diào)配職位，而不是給某一個(gè)人更大的權(quán)力，他直言“權(quán)力的設(shè)置是為了讓合并的效果最好，企業(yè)利益最大化，如果要爭(zhēng)權(quán)，不如不合并?，F(xiàn)在不是計(jì)較永樂有多少人進(jìn)入新集團(tuán)高層的時(shí)候?！?br/>　　事實(shí)上，對(duì)于這個(gè)結(jié)果，大多數(shù)”永樂”人士表示能夠接受。業(yè)內(nèi)人士也普遍認(rèn)可了這種“換防”的手段，認(rèn)為雙方中高層互換有利于被收購(gòu)的永樂盡快融入國(guó)美體系。正如黃光裕所言，“新國(guó)美最現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，是在每個(gè)城市做到最好、最大；最不應(yīng)出現(xiàn)的則是諸侯割據(jù)”，包括陳曉在內(nèi)的原永樂管理層在新集團(tuán)中力量的發(fā)揮將直接影響國(guó)美永樂整合進(jìn)程是否能順利推進(jìn)。
　　
　　
　　挑戰(zhàn)極限
　　新國(guó)美集團(tuán)給陳曉的任期是多久？
　　“沒有期限”——這是陳曉本人的回答，也許這也是他希望聽到的回答。但是背負(fù)著2007年實(shí)現(xiàn)純利23億元的指標(biāo)，“作為公司總裁來(lái)說(shuō)，我希望我能如期達(dá)成這些目標(biāo)！但若我的能力達(dá)不到，就應(yīng)該由有能力的人來(lái)完成它們。我對(duì)自己有要求，就是要達(dá)到上述目標(biāo)，達(dá)不成就應(yīng)該讓位！”這是陳曉不得不添加在“沒有期限”之后的注腳。
　　11月22日的合并慶典上，新國(guó)美集團(tuán)發(fā)布了5年計(jì)劃：2007年達(dá)到1000億元銷售規(guī)模；2008年將提升到1200億元；2009年達(dá)到1500億元，并在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額超過(guò)15％；至2010年，國(guó)美計(jì)劃走向國(guó)際市場(chǎng)，重點(diǎn)開發(fā)東南亞市場(chǎng)，并達(dá)到2000億元銷售規(guī)模。
　　事實(shí)上，整個(gè)家電連鎖銷售行業(yè)已陷入“規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)”的泥沼，國(guó)美也不例外。根據(jù)去年末的數(shù)據(jù)，雙方合并后營(yíng)業(yè)額為302億元，今年可以看到的數(shù)據(jù)是，國(guó)美電器上市部分營(yíng)業(yè)額截至9月底是178億元，凈利潤(rùn)不足6億元；永樂電器半年?duì)I業(yè)額77億元，凈利潤(rùn)僅有1500萬(wàn)元。
　　行業(yè)利潤(rùn)率降低加上并購(gòu)后整合需要的內(nèi)耗，陳曉想用一年的時(shí)間完成新集團(tuán)的整合，并實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)翻番，希望十分渺茫。他坦言“2007年實(shí)現(xiàn)23億元凈利潤(rùn)的目標(biāo)確實(shí)是挑戰(zhàn)，但從利潤(rùn)率看，對(duì)于1000億元銷售額來(lái)說(shuō)，2.3％的凈利潤(rùn)率是必須要具備的，否則公司就沒有繼續(xù)發(fā)展的后續(xù)能力。”
　　新國(guó)美2007年開店突破1000家，若要達(dá)到1000億元的銷售規(guī)模，意味著單店銷售額要達(dá)到1億以上。顯然，提高單店銷售額已成為當(dāng)務(wù)之急。新國(guó)美集團(tuán)將發(fā)展戰(zhàn)略由原來(lái)的“規(guī)?！l(fā)展—效益”，調(diào)整為“發(fā)展—效益—規(guī)?！薄Ｓ?jì)劃通過(guò)精細(xì)化的管理，由原來(lái)開店驅(qū)動(dòng)型粗放增長(zhǎng)的方式，向以提升單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量為標(biāo)志的集約增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變，以提升單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量作為新集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的主要增長(zhǎng)方式，并逐步擴(kuò)大3C（家電、通訊、電腦）產(chǎn)品銷售比重，重視3C等品類產(chǎn)品線向深度和廣度的開發(fā)。
　　有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，新國(guó)美的整合期可能需要兩年左右的時(shí)間，而這正是黃光裕預(yù)計(jì)的國(guó)美永樂雙品牌的過(guò)渡期。更有大膽分析稱，陳曉任職新國(guó)美的使命，很可能就是在此時(shí)間段內(nèi)幫助永樂順利融入國(guó)美，一旦整合完成，陳曉就將退出。
　　
　　多品牌差異化經(jīng)營(yíng)
　　目前，新國(guó)美集團(tuán)旗下的三大家電零售品牌中，國(guó)美電器和永樂電器同質(zhì)化程度很高，定位高端時(shí)尚品牌的鵬潤(rùn)電器不同于前兩者。因此，為了能使三大品牌針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)人群實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，加大國(guó)美和永樂的差異成為首要工作。
　　國(guó)美收購(gòu)永樂后，兩者相加的門店數(shù)目超過(guò)了700家之多，為了提升營(yíng)運(yùn)效率，實(shí)現(xiàn)國(guó)美、永樂品牌在不同地區(qū)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)最大化，國(guó)美永樂的合并首先從做減法開始。新國(guó)美電器集團(tuán)把永樂品牌的發(fā)展限定在其既往優(yōu)勢(shì)較強(qiáng)的華東等沿海城市，而在其虧損嚴(yán)重的北方和西部地區(qū)，永樂品牌將被國(guó)美取代。目前，永樂在北京、天津的門店已被國(guó)美全面接手。
　　
　　按照計(jì)劃國(guó)美和永樂的合并后的整合工作于2006年底完成。黃光裕計(jì)劃用兩年時(shí)間實(shí)現(xiàn)國(guó)美品牌和永樂品牌的差異化，但他并未披露差異化經(jīng)營(yíng)的具體方案，僅表示“差別”更多體現(xiàn)在配套服務(wù)和購(gòu)物環(huán)境上。
　　據(jù)悉，未來(lái)國(guó)美電器將集中于相對(duì)高端的數(shù)碼通信、平板電視等產(chǎn)品，而永樂家電則集中在白電、小家電等領(lǐng)域。國(guó)美新聞發(fā)言人何陽(yáng)青則表示：“國(guó)美與永樂的差別并不完全在產(chǎn)品上，主要在價(jià)格和服務(wù)上。在國(guó)美電器價(jià)格依然是最尖銳的武器，尤其是時(shí)尚的數(shù)碼產(chǎn)品，而在永樂，服務(wù)為主的家電產(chǎn)品則是其突出的優(yōu)勢(shì)?！?br/>　　但是，在東方證券分析師陳剛看來(lái)，這種策略實(shí)施起來(lái)可能會(huì)遇到一些難度：以上海為例，永樂在上海每年的利潤(rùn)超過(guò)2億元，占據(jù)市場(chǎng)一半以上的份額，其成功的秘訣就在于它同中國(guó)聯(lián)通在收集銷售方面的合作，如果讓永樂在上海也轉(zhuǎn)做傳統(tǒng)家電似乎并不合理。
　　更有業(yè)內(nèi)人士指出，黃光裕只是暫時(shí)保留永樂在強(qiáng)勢(shì)地區(qū)的品牌，未來(lái)將只用國(guó)美品牌在全國(guó)擴(kuò)張，從而逐漸用國(guó)美品牌取代永樂在強(qiáng)勢(shì)地區(qū)的地位。
　　然而，出乎意料的是，就在國(guó)美、永樂合并進(jìn)入后期時(shí)，新國(guó)美集團(tuán)決定對(duì)鵬潤(rùn)電器進(jìn)行戰(zhàn)略大調(diào)整。何陽(yáng)青披露：“北京鵬潤(rùn)電器1萬(wàn)多平方米的馬甸賣場(chǎng)中將出現(xiàn)鵬潤(rùn)和國(guó)美兩個(gè)品牌，鵬潤(rùn)中有國(guó)美，國(guó)美中有鵬潤(rùn)，這種雙品牌捆綁模式將是未來(lái)鵬潤(rùn)電器的模板”。
　　實(shí)際上，鵬潤(rùn)電器的傳統(tǒng)家電部分完全與國(guó)美重合，新集團(tuán)希望把重合的部分進(jìn)行整合，從而更加突出鵬潤(rùn)電器高端、時(shí)尚的特性。鵬潤(rùn)電器常務(wù)副總經(jīng)理劉飛表示：“平板高清電視、家用攝影設(shè)備、高標(biāo)準(zhǔn)家庭影院、智能家居系統(tǒng)、電子禮品、進(jìn)口廚房電器、新潮3C數(shù)碼產(chǎn)品，作為業(yè)務(wù)重點(diǎn)發(fā)展方向”才是鵬潤(rùn)電器的定位。
　　
　　這一調(diào)整在業(yè)內(nèi)被普遍認(rèn)為是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不佳所致。家電行業(yè)專家劉步塵稱，讓國(guó)美進(jìn)駐鵬潤(rùn)電器，有利于讓鵬潤(rùn)擺脫馬甸商圈其它電器連鎖價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致的人氣不足，并緩解稀薄銷售難以承受的高昂租金壓力。
　　在合并慶典上陳曉就表示，新集團(tuán)年底整合完成后，將會(huì)把三大品牌納入新集團(tuán)的統(tǒng)一管理架構(gòu)。在新集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略下，將按照統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略思想、統(tǒng)一企業(yè)文化、統(tǒng)一集團(tuán)采購(gòu)、統(tǒng)一門店選址、統(tǒng)一物流倉(cāng)儲(chǔ)、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一信息管理、統(tǒng)一制度管理的八大統(tǒng)一原則，實(shí)現(xiàn)資源共享，并在經(jīng)營(yíng)層面，實(shí)現(xiàn)門店形象、目標(biāo)消費(fèi)者、經(jīng)營(yíng)策略等的差異化，提升多品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　但是黃光裕也不諱言，目前整個(gè)市場(chǎng)還處于規(guī)?；l(fā)展的初期，三個(gè)品牌的同質(zhì)化程度相對(duì)較高，差異化需要一個(gè)過(guò)程。在采購(gòu)數(shù)量和市場(chǎng)份額都不占優(yōu)勢(shì)的高端家電領(lǐng)域，國(guó)美集中采購(gòu)的成本優(yōu)勢(shì)被大大削弱，要種好鵬潤(rùn)電器這塊“試驗(yàn)田”，新國(guó)美需要更多的好辦法。
　　
　　“懷柔政策”
　　合并之后，新國(guó)美會(huì)否憑借迅速壯大的議價(jià)能力來(lái)對(duì)供應(yīng)商施加壓力，一直是業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。雖然，黃光裕一改往日的強(qiáng)硬態(tài)度，多次向生產(chǎn)廠家“示好”，表示要改善與廠商的關(guān)系，讓廠家也有錢賺，實(shí)現(xiàn)雙贏，但廠家還是頗多疑慮。
　　在合并慶典上，新國(guó)美集團(tuán)又拋出了本著利益共同體為原則，進(jìn)行流通零售資源的整合和完善，打造高效的供應(yīng)鏈價(jià)值，服務(wù)上游廠商，打造和諧廠商關(guān)系的“八項(xiàng)新舉措”。
　　黃光裕表示，“做買賣不可能漫無(wú)目的地施壓、抬價(jià)，我們?nèi)绻驈S家要更大的利潤(rùn)，它就可能去找別的買家。所以新國(guó)美著手打造和諧的新型工商關(guān)系，依靠規(guī)模效益幫助廠家降低成本，獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。如果一定說(shuō)有壓力，那是我們?cè)谑酆蠓?wù)、產(chǎn)品質(zhì)量上給他們更大的壓力，這是為了滿足消費(fèi)者的需要，我們要和供應(yīng)商形成一個(gè)利益共同體。”
　　廠商們對(duì)新國(guó)美的力量都有各自清楚的認(rèn)識(shí)。海信副總裁楊云鐸表示，此項(xiàng)合并改變了國(guó)美的議價(jià)能力，但并非本質(zhì)變化，廠商之間的合作依然是在一個(gè)公平、和諧的環(huán)境下進(jìn)行的。海爾副總裁周云杰認(rèn)為，雙方合并后，提升了供應(yīng)鏈效益，降低了成本，且供應(yīng)商很方便地實(shí)現(xiàn)與零售商的互動(dòng)和整合，這種有序整合將遏制業(yè)界的惡性競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò)，他也強(qiáng)調(diào)“對(duì)我們來(lái)說(shuō)，國(guó)美更強(qiáng)的議價(jià)能力意味著新的挑戰(zhàn)?！眲?chuàng)維集團(tuán)中國(guó)區(qū)域營(yíng)銷總部總經(jīng)理劉棠枝表示，這是行業(yè)的一件大事，但也是行業(yè)發(fā)展的自然過(guò)程，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)無(wú)所謂好壞、對(duì)錯(cuò)。渠道商與供應(yīng)商是社會(huì)的兩個(gè)分工，關(guān)系既相互依存又反復(fù)，時(shí)高調(diào)時(shí)平淡。國(guó)美永樂合并，“與我們的合作也是圍繞著互利、互進(jìn)行。雙方利益分配也有上下波動(dòng)，但以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不會(huì)無(wú)限偏離?！贝送猓鄶?shù)廠商代表都強(qiáng)調(diào)，希望更加強(qiáng)大的國(guó)美集團(tuán)會(huì)遵守游戲規(guī)則，共倡和諧廠商關(guān)系和良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
　　“供應(yīng)商就好比一只羊，以前大型家電連鎖賣場(chǎng)光剪羊毛不喂食，現(xiàn)在改為喂好養(yǎng)好來(lái)剪更多的羊毛，這對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是值得慶幸的事?！闭猩套C券分析師胡鴻柯認(rèn)為，不能光看到新國(guó)美嚴(yán)格帶來(lái)的殘酷一面，也要承認(rèn)它對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用。新國(guó)美如果提高入場(chǎng)門檻，必然帶來(lái)供應(yīng)商更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而供應(yīng)商為了擠進(jìn)連鎖店必然要提高自己的產(chǎn)品，改善服務(wù)，從而帶動(dòng)行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。、
　　然而，一句“通俗地講，供應(yīng)商只要和國(guó)美簽訂了一年合約，就夠一年吃的，國(guó)美規(guī)模大了有什么不好？”，又把那個(gè)充滿霸氣的黃光裕推到了眾人面前，加之他“不會(huì)放棄以底價(jià)贏取份額”的論調(diào)，讓之前的承諾再次變得撲朔迷離起來(lái)。
　　正如國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心家電產(chǎn)業(yè)研究專家陸刃波主任所言：如何從單純服務(wù)消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)向“家電供應(yīng)商”服務(wù)，如何提升單店銷售能力和利潤(rùn)是新國(guó)美面在角色轉(zhuǎn)換中的新課題。