成功的績效溝通應(yīng)該是一個系統(tǒng)的工程，績效溝通不僅需要貫穿績效考核的始終一一事前溝通、事中溝通、事后溝通，還要注意溝通的方式、方法。而A君的離職事件就屬于典型、無效的績效溝通。
　　
　　K公司在今年初制定的銷售計劃中。
　　銷售目標(biāo)較上年度提高了近100％，并改變了績效考核辦法，由原來的按季度考核改為按月考核，并實行負(fù)激勵。雖然很多員工都提出了反對，但新辦法還是從1月就開始實施了。然而一季度過后，公司業(yè)績距離目標(biāo)甚遠(yuǎn)，員工的績效獎金也較去年大幅減少。
　　從大學(xué)畢業(yè)即加入K公司，從普通的員工做到如今的高級銷售經(jīng)理的A君認(rèn)為是公司制訂的計劃不切實際，考核目標(biāo)太高無法完成，而公司方面則認(rèn)為是員工們的干勁不足。在數(shù)次溝通無效后，A君憤而離職，并帶走了部分同事和部分客戶資源。
　　顯然，A君的離職事件屬于典型的無效的績效溝通。所謂績效溝通，實際上屬于績效管理中的核心——目標(biāo)設(shè)定好了，績效溝通有成效，完成績效目標(biāo)是水到渠成的事情。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。
　　對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進(jìn)不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，形成績效伙伴關(guān)系，管理者的工作會更輕松，員工績效會大幅度提高，績效管理就成了很簡單的事情。而且，績效溝通也是一個發(fā)現(xiàn)人才，辨別人才的過程。管理者可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，制定員工的培訓(xùn)和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
　　績效考核的目的在于通過對員工的考核提高員工績效水平，并提升整個企業(yè)的競爭力。因此績效溝通不僅談事(工作)，而且談人(發(fā)展)不僅談過去(總結(jié))，而且談將來(下階段計劃和績效改進(jìn))?？梢姡冃贤ㄊ且粋€全程監(jiān)控的工作，也是一個培訓(xùn)和資源支持的過程，同時也是一個達(dá)成共識，相互支持的過程，更是一個反饋和激勵的過程。
　　因此，成功的績效溝通應(yīng)該是一個系統(tǒng)的工程，績效溝通不僅需要貫穿績效考核的始終——事前溝通、事中溝通、事后溝通，還要注意溝通的方式，方法。
　　
　　事前溝通不可或缺
　　
　　事前溝通主要是事前培訓(xùn)宣傳工作，并預(yù)設(shè)績效指標(biāo)。通過事前培訓(xùn)讓全員學(xué)習(xí)績效考核基本知識，全面了解績效考核是一種有效的管理工具，員工參與到其中對自己績效的提升和管理水平的持續(xù)改進(jìn)會有很大的幫助，從而通過借助績效考核這個工具實現(xiàn)部門和個人的目標(biāo)?？己饲暗臏贤ú粌H有利于員工從心理上去接受它，而且有利于各級主管人員對考核方法和技巧的掌握，以保證結(jié)果的有效性。
　　績效目標(biāo)的制定應(yīng)是幾方溝通的結(jié)果，而且這種溝通宜采取面談交流的方式進(jìn)行，如崗位目標(biāo)制定時由中層主管與員工進(jìn)行溝通。溝通的內(nèi)容主要是對績效目標(biāo)本身、達(dá)成目標(biāo)過程措施和實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源支持等。
　　針對目標(biāo)本身的溝通意義在于上司向員工說明企業(yè)的整體目標(biāo)與部門目標(biāo)的關(guān)系、部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的關(guān)系以及完成兩目標(biāo)的先后邏輯關(guān)系。為了達(dá)成目標(biāo)公司和部門期望員工做什么，怎樣做才是正確的，有什么衡量的標(biāo)準(zhǔn)和糾正措施，最后目標(biāo)的完成結(jié)果與激勵的關(guān)系是怎樣的等等。
　　本文開頭所列舉的K公司案例中，其新實施的員工考核目標(biāo)是由人力資源部與部門經(jīng)理制定的，制定后由人力資源部以郵件的形式下發(fā)給員工。但這封郵件并沒有提及員工實現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的正確方法和措施，也沒有說明公司對于完成目標(biāo)計劃的資源準(zhǔn)備，員工只能各自領(lǐng)悟。
　　至于員工是否明確自己的工作方向，然后采取何種正確的工作方式，達(dá)成提高績效的目的，無人給予輔導(dǎo)。年初時，A君與同事曾對績效指標(biāo)提出過異議，認(rèn)為今年的市場狀況一般，完成任務(wù)有相當(dāng)難度，而且公司缺乏相應(yīng)的資源支持，但沒有引起領(lǐng)導(dǎo)的重視。
　　
　　把握關(guān)鍵控制點(diǎn)
　　
　　事中溝通對于績效目標(biāo)的完成至關(guān)重要?？冃?zhí)行中往往有關(guān)鍵控制點(diǎn)，而且員工在執(zhí)行過程中會出現(xiàn)種種問題，如果能適時、及時地溝通，幫助員工對遇到的問題給予分析，對員工行為出現(xiàn)的偏差進(jìn)行糾正，會收到事半功倍的效果。這種溝通可采取正式或非正式溝通；可以是定期或不定期的；也可以是階段質(zhì)詢會、匯報或檢討方式等等。
　　在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，主要是員工在執(zhí)行任務(wù)的過程中遇到難題，出現(xiàn)新的問題困擾而導(dǎo)致工作停止不前，這時上司應(yīng)該及時出現(xiàn)，幫助員工排憂解難。上司應(yīng)與員工共同分析問題的原因——是市場環(huán)境影響、還是公司資源配置不夠，還是個人能力需要提高等，然后共同提出解決方案。這樣做員工會感覺到上司能與他們同甘共苦，在他們需要支持的時候及時出現(xiàn)，員工就會感激不盡，更積極地投入工作。
　　員工行為偏差糾正溝通是要上司對部屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中所采取的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目的不擇手段而采取有損企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為，而對于員工好的行為和進(jìn)步應(yīng)及時地贊揚(yáng)。
　　K公司也要求主管在執(zhí)行過程中加強(qiáng)對員工的輔導(dǎo)和幫助，但這些規(guī)定只落實到了紙面上，主管對員工的過程控制比較松散，形成了“我只要結(jié)果，我不管過程”的局面，嚴(yán)重地打擊了員工對績效溝通的積極性，沒問題不說，有了問題也不說，或者說了也沒用，久而久之，A及同事們集體失語。
　　
　　反饋機(jī)制不可缺失
　　
　　要想通過績效考核促進(jìn)員工的成長，事后溝通，反饋機(jī)制一定不可缺失。如果主管與員工不進(jìn)行事后溝通，員工會有疑慮：我是做的太好了不需要反饋，還是太不好了明天就要走人了?所以事后溝通可以讓員工充分了解自己的考核結(jié)果，并清楚自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進(jìn)或提高。主管在溝通前要充分準(zhǔn)備資料，說明打分原因時要提供合理的依據(jù)，同時聽取員工本人的意見和想法，根據(jù)溝通的實際情況對結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)修改。
　　雙方就結(jié)果進(jìn)行充分溝通和修改后，需要對原因進(jìn)行深入地分析，特別是對于沒有完成的目標(biāo)，看看是客觀原因還是主觀原因造成的困難，是企業(yè)內(nèi)部管理不是外部環(huán)境發(fā)生變化所引起的；是員工的勝任能力不足還是經(jīng)驗不夠等，最后對確定的原因進(jìn)一步分析，以取得解決的最好辦法。
　　對于完成或超前完成的目標(biāo)也要分析。比如把員工所采取的有效方法措施在內(nèi)部進(jìn)行分享，讓集體共同進(jìn)步等。但更重要的是對于不理想目標(biāo)的下一步改進(jìn)計劃的溝通與制定，通過制定一個明確有效的改進(jìn)計劃來實現(xiàn)員工業(yè)績和能力的提升是保證績效持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵步驟，因為一個考核周期的結(jié)束就是下一階段的開始。
　　總之，績效溝通貫穿于績效目標(biāo)完成的全過程，在對上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通的同時也在對下階段的計劃進(jìn)行溝通，是一種循序漸進(jìn)，缺一不可的閉環(huán)溝通方式。K公司必須改善對績效溝通的要求僅僅停留在紙面上的現(xiàn)狀，應(yīng)當(dāng)加大力度保證這～機(jī)制在實際操作過程中的有效運(yùn)作。要達(dá)到這一目的，還要輔之以績效考評體系的調(diào)整和優(yōu)化。只有做好了績效溝通，員工關(guān)系、部門關(guān)系才會更加融洽，績效考核才會是實際意義上的有效管理工具，才能促進(jìn)員工的發(fā)展，企業(yè)才能良性發(fā)