歷時(shí)三年，星巴克已經(jīng)完成了華北、華南地區(qū)管理公司控股權(quán)的收回。星巴克在華全面直營(yíng)的擴(kuò)張?zhí)柦情_(kāi)始吹響。
　　
　　2007年7月19日，北京入夏以來(lái)最酷熱的一天。剛下飛機(jī)的翁以登沒(méi)有帶任何遮陽(yáng)工具，徑直走進(jìn)了位于北京市朝陽(yáng)區(qū)金臺(tái)路的星巴克咖啡廳。這家前幾天才開(kāi)業(yè)的星巴克社區(qū)店剛剛裝飾一新。
　　翁以登在前臺(tái)點(diǎn)了一杯冰咖啡后，未做任何停留便匆匆上樓——他迫切地想看到新辦公區(qū)變成什么樣子了。新辦公區(qū)的格局已經(jīng)十分清晰，但由于很多職員還沒(méi)來(lái)得及將自己的物品收拾歸位，因此辦公室內(nèi)看起來(lái)還有些凌亂。
　　幾天之前，星巴克在北京剛剛經(jīng)歷了一次最具影響力的“搬遷”——故宮頒布了最新的餐飲網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，在新的合作條件下，由于雙方未能達(dá)成協(xié)議，因此星巴克決定關(guān)閉這間已在故宮經(jīng)營(yíng)了7年之久的店面。
　　根據(jù)故宮的最新經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃要求，今后所有在其內(nèi)經(jīng)營(yíng)的餐飲網(wǎng)點(diǎn)必須以“故宮“的品牌出現(xiàn)。“我們和其它外來(lái)品牌一樣，如果要在故宮繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，店名就要改變，而我們?cè)谌澜缍紱](méi)有這樣的先例，所以我們就決定撤出來(lái)了?！蔽桃缘菍?duì)《中國(guó)新時(shí)代》說(shuō)，“這個(gè)撤出是一個(gè)友好的協(xié)議，我們尊重故宮的決定?！?br/>　　盡管對(duì)于這次星巴克撤出故宮的事件，外界展開(kāi)了從文化到民族等各種主題的評(píng)論，但事實(shí)上，這只是星巴克2007年在中國(guó)大步擴(kuò)張的一個(gè)“變奏小插曲”。
　　
　　沒(méi)有“總部”
　　
　　“到目前為止，要分兩個(gè)階段來(lái)看星巴克中國(guó)?！蔽桃缘钦f(shuō)，在1999年星巴克初入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，由于國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)尚不足，因此星巴克在中國(guó)一線城市的“第一階段”發(fā)展大多采取了成立合資公司或授權(quán)許可經(jīng)營(yíng)的方式。
　　隨著星巴克品牌在中國(guó)內(nèi)地一線城市得到了確立，一個(gè)新問(wèn)題逐漸浮出水面：由于只擁有建議權(quán)卻沒(méi)有決定權(quán)，因此對(duì)于很多發(fā)展中的問(wèn)題，盡管作為品牌的擁有者，星巴克會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)給當(dāng)?shù)氐暮献骰锇橐恍┲笇?dǎo)性的意見(jiàn)，但是意見(jiàn)最終能否被采納，則要完全由合作伙伴來(lái)決定。
　　也就是說(shuō)，隨著開(kāi)店數(shù)量的增加，星巴克面臨的管理風(fēng)險(xiǎn)也越大。不掌握“話語(yǔ)權(quán)”的星巴克當(dāng)時(shí)面臨的是品牌的穩(wěn)定大計(jì)。一個(gè)最明顯的例子就是，在星巴克未被整合之前，在中國(guó)內(nèi)地居然同時(shí)擁有三家網(wǎng)站一一北京美大、華東、華南各有一家星巴克網(wǎng)站?，F(xiàn)在，星巴克大中華區(qū)的網(wǎng)站已經(jīng)被整合為一了。
　　2004年底，隨著WTO協(xié)議有關(guān)政策的生效，星巴克開(kāi)始與中國(guó)的合作伙伴展開(kāi)談判。
　　歷時(shí)三年，截至目前，星巴克已經(jīng)完成了對(duì)上海統(tǒng)一星巴克、廣東美心星巴克和北京美大星巴克的股權(quán)回收，增持的股權(quán)分別達(dá)到了50％、51％和90％。
　　可以說(shuō)，星巴克已經(jīng)奪回了其在中國(guó)地區(qū)的市場(chǎng)控制權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。而在此前，北京美大星巴克是星巴克授權(quán)許可的經(jīng)營(yíng)商，上海統(tǒng)一星巴克和廣東美心星巴克則是星巴克在華的合資企業(yè)。因此當(dāng)2006年10月，星巴克拿到北京美大星巴克的控股權(quán)后，業(yè)內(nèi)人士稱之為是“星巴克在華全面直營(yíng)擴(kuò)張的開(kāi)始”。
　　隨著控股權(quán)的收回，星巴克在中國(guó)的發(fā)展也進(jìn)入了第二階段，即“統(tǒng)一與整合”，而星巴克的管理工作量也隨之激增。
　　2006年，星巴克將大中華區(qū)的總部移至上海上宜山路的創(chuàng)新大廈，新辦公室于當(dāng)年夏天開(kāi)始使用。此前，星巴克大中華區(qū)的總部設(shè)在上海浦東，只有一問(wèn)很小的辦公室。
　　“我是被上海總部聘用的第一批員工?！蔽桃缘钦f(shuō)。此前，他是香港總商會(huì)的總裁——那是一家擁有4000多跨國(guó)企業(yè)、香港公司和中資機(jī)構(gòu)會(huì)員的香港最龐大的民間商會(huì)組織。翁以登也是香港總商會(huì)歷史上第一位華人總裁。
　　“現(xiàn)在上?？偛窟@邊已經(jīng)有80多人了，明年會(huì)有100多人。”現(xiàn)在，翁以登為星巴克每年數(shù)百名員工的數(shù)量增長(zhǎng)而倍感欣喜。
　　盡管華東地區(qū)的星巴克還尚未被“收編”成功，但是他們依然十分投入于這個(gè)區(qū)域的發(fā)展和營(yíng)運(yùn)。“他們(即合作伙伴)的辦公室就在我們樓下，如果他們遇到什么問(wèn)題，我們馬上就會(huì)下樓和他們談。”翁以登說(shuō)，“周一我還給他們做了兩小時(shí)的傳媒培訓(xùn)?！?br/>　　實(shí)際上，在星巴克的內(nèi)部詞典中，是沒(méi)有“總部”這個(gè)說(shuō)法的，他們使用的是“支援中心”這個(gè)詞，“支援中心不是賺錢(qián)的，是出謀劃策幫助那些店去賺錢(qián)的?！?br/>　　“我們就像一個(gè)大后方，星巴克店在前面打仗，我們?cè)诤蠓焦┙o他們所需要的一切?！币晃还┞氂诒本┟来笮前涂说膯T工這樣描述他們的任務(wù)。
　　
　　新突破口
　　
　　與上海的人員激增不同，北京美大星巴克咖啡有限公司在被“收編”之后的人員數(shù)量變化并不大，但北京卻是星巴克2007年擴(kuò)張速度最快的城市之一。
　　“北京今年的開(kāi)店計(jì)劃是十幾家。”翁以登說(shuō)，“北京美大”是在去年10月份才被收回的，而在此之前的兩年，由于星巴克和合作方一直處于談判階段，對(duì)方就放緩了店面的增加速度。“收購(gòu)回來(lái)之后，我們開(kāi)店的速度就很快了。我們會(huì)將前兩年一度緩慢的開(kāi)店速度提升起來(lái)?！?br/>　　當(dāng)然，北京的店面增長(zhǎng)速度如此之快，還有另一個(gè)重要的原因，就是為了迎接2008年北京奧運(yùn)會(huì)的到來(lái)。截至2007年7月19日，北京星巴克的店面數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了59家店。
　　上海則是星巴克目前擁有店面數(shù)量最多的城市——共有80多家。由于商業(yè)比較發(fā)達(dá)，華東地區(qū)(包括江浙和上海一帶)被視為是星巴克在中國(guó)最好的市場(chǎng)。
　　在星巴克的規(guī)劃中，北京，上海和廣州屬一線城市，在近幾年內(nèi)，星巴克還會(huì)繼續(xù)加大對(duì)這些城市的投八，不斷尋找增長(zhǎng)的空間。同時(shí)，星巴克也在不斷推進(jìn)對(duì)二線城市的發(fā)展。因?yàn)殡S著未來(lái)一線城市需求量的逐漸飽和，二線城市無(wú)疑將成為星巴克的新突破口。
　　目前，北京作為華北地區(qū)的“支援中心”，負(fù)責(zé)沈陽(yáng)、大連。青島等所有華北區(qū)域城市的發(fā)展與管理廣州是華南地區(qū)的“支援中心”，而西南則是星巴克目前唯一還沒(méi)有“支援中心”的區(qū)域。
　　“今后，我們會(huì)將成都、西安、重慶、青島這些二線城市陸續(xù)發(fā)展起來(lái)?！蔽桃缘峭嘎?，明年，他們還將在武漢開(kāi)設(shè)店面。
　　同時(shí)，翁以登也明確表示“我們?cè)谶@些二線城市開(kāi)店，是比較謹(jǐn)慎的”。對(duì)于能否在一家城市布局，星巴克的判斷依據(jù)是“如果在18個(gè)月或者兩年之內(nèi)能夠開(kāi)到8到15家店，我們才過(guò)去?！?br/>　　“現(xiàn)在有很多市長(zhǎng)找我們，希望我們?nèi)ニ麄兊某鞘虚_(kāi)店?！蔽桃缘钦f(shuō)，但在分析之后，他們發(fā)現(xiàn)那些城市的店面容量也就在兩、三家左右，因此決定暫時(shí)不去，原因就是這些城市的需求量暫時(shí)還不能達(dá)到星巴克的要求。
　　
　　打造“第三空間”
　　
　　“進(jìn)入中國(guó)后，我們的目標(biāo)是與茶文化共存，而不是取代茶文化?！蔽桃缘钦f(shuō)，星巴克進(jìn)入中國(guó)后，只是給了消費(fèi)者一個(gè)更多的選擇，而不是某種強(qiáng)勢(shì)文化的“人侵”。
　　對(duì)于中國(guó)目標(biāo)客戶的定位，翁以登這樣描述；不一定是白領(lǐng)階層，但是有一定消費(fèi)水準(zhǔn)的人群。
　　與一般快速消費(fèi)店的高流轉(zhuǎn)率不同，星巴克非常歡迎顧客在店內(nèi)做長(zhǎng)時(shí)間的逗留。星巴克曾對(duì)他們的中國(guó)顧客做過(guò)調(diào)查，結(jié)果顯示，大多數(shù)消費(fèi)者來(lái)星巴克的原因是喜歡這里的環(huán)境。而經(jīng)常光顧某一家星巴克的顧客已經(jīng)能被那里的店員一眼認(rèn)出。
　　“星巴克給他們一種舒服的感覺(jué)?！蔽桃缘钦f(shuō)，這種舒適感的樂(lè)趣要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于星巴克一杯咖啡提供給消費(fèi)者的快感。
　　在星巴克看來(lái)，人們滯留的空間可以分為家庭，辦公室以及其他場(chǎng)所。而星巴克作為一家咖啡店，正致力于搶占人們的“第三空間”——大眾需要公開(kāi)的場(chǎng)合，做交友、聊天。聚集之用。在人們互相交流、溝通的“第三空間”中，星巴克致力于發(fā)展和創(chuàng)造一種新的咖啡文化，這種文化倡導(dǎo)一種新的生活方式。
　　當(dāng)星巴克在中國(guó)的發(fā)展步入第二階段后，開(kāi)始愈發(fā)注重對(duì)消費(fèi)者的培養(yǎng)。例如通過(guò)報(bào)紙，廣播等大大眾傳媒渠道，讓更多的人了解咖啡，認(rèn)識(shí)咖啡?！皩?duì)顧客的咖啡教育，我們今后還會(huì)繼續(xù)慢慢培養(yǎng)?！蔽桃缘钦f(shuō)，這是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)。
　　同時(shí)，隨著星巴克進(jìn)入越來(lái)越多中國(guó)的城市、社區(qū)，他們也在為中國(guó)的顧客做出改變。例如，對(duì)于店面的設(shè)計(jì)，中國(guó)的星巴克店面空間更大，沙發(fā)更多。因?yàn)榇蠖鄶?shù)的中國(guó)消費(fèi)者往往要在店內(nèi)停留很長(zhǎng)的時(shí)間，而美國(guó)的消費(fèi)者大多是在購(gòu)買(mǎi)完咖啡后，拿著就走。
　　“我們?cè)谏虾倓偝闪⒘艘粋€(gè)食品試驗(yàn)室?！蔽桃缘钦f(shuō)，這個(gè)試驗(yàn)室的硬件設(shè)施還在準(zhǔn)備之中?！敖窈笪覀儠?huì)做一些更具中國(guó)特色的糕點(diǎn)，來(lái)適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者口味?！?br/>　　對(duì)于如何適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者口味這點(diǎn)，翁以登認(rèn)為，“我們做得還不夠。但星巴克作為一個(gè)國(guó)際品牌，我們的核心食品和飲料是不會(huì)改變的?！?br/>　　除了硬件設(shè)施，星巴克還在不斷完善他們的服務(wù)。服務(wù)是星巴克與顧客的交流以及維護(hù)品牌形象的重要手段。
　　“對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，顧客是最重要的，這點(diǎn)是無(wú)庸置疑的。但在星巴克，因?yàn)樾前涂说姆?wù)以及文化的傳播，都要依靠員工來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此員工和顧客具有同等重要的地位。而只有當(dāng)員工覺(jué)得這個(gè)公司是我的，才能發(fā)自內(nèi)心地為顧客提供一流的服務(wù)?！蔽桃缘钦f(shuō)。
　　因此在星巴克，員工不叫“員工”，而叫“伙伴”?！熬拖裎液退！蔽桃缘侵钢磉吂P(guān)部的同事說(shuō)，“我們就是伙伴關(guān)系，而不是什么上下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系?！?br/>　　“星巴克最不一樣的地方就是對(duì)員工的尊敬，把員工擺在首位?！蔽桃缘菍?duì)星巴克獨(dú)特的企業(yè)文化感受頗