企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。作為以企業(yè)集團(tuán)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理，其管理模式的選擇與構(gòu)建，直接影響到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量與效果。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，我們也不難看到紅極一時(shí)的公司，因資金鏈的突然斷裂而轟然崩盤(pán)的現(xiàn)象，正應(yīng)了那句“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”的老話。在“守業(yè)”問(wèn)題上，財(cái)務(wù)管理模式的選擇往往是十分關(guān)鍵的。
　　
　　1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式
　　
　　 1.1 “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式
　　集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式即財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。它的優(yōu)點(diǎn)是便于指揮和統(tǒng)一管理，降低公司資金成本和風(fēng)險(xiǎn)，缺點(diǎn)是容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者積極性，抑制子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和創(chuàng)造性。
　　1.2“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式
　　分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，即子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。這種模式能充分發(fā)揮子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，但同時(shí)給集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的壓力也最大，母公司往往難以統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)。
　　1.3“集團(tuán)總部指揮下的分散管理”財(cái)務(wù)管理模式
　　集團(tuán)總部指揮下的分散管理財(cái)務(wù)管理模式，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管理模式，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司的風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)與分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)理想的模式。
　　
　　2我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建
　　
　　財(cái)務(wù)管理模式關(guān)系著企業(yè)資金的運(yùn)用、生產(chǎn)及決策績(jī)效的考核等等，這一系列都直接影響到母子公司的發(fā)展。國(guó)內(nèi)許多國(guó)有大集團(tuán)公司在這個(gè)管理模式的選擇上都各有千秋，有的采用集中管理，有的選擇放權(quán)管理。集中管理往往在有效管理企業(yè)資金同時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸；放權(quán)分散管理有力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，又反映出資金浪費(fèi)，甚至于流失的問(wèn)題。要更好地處理這些問(wèn)題，讓它們發(fā)揮各自的長(zhǎng)處，就需要有一定的方法保證財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)現(xiàn)，這些方法應(yīng)該能充分體現(xiàn)它的特點(diǎn)。
　　2.1首先要建立一套可行的管理組織體制——即統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)體制
　　控股企業(yè)財(cái)務(wù)首先涉及到財(cái)務(wù)組織問(wèn)題，需要明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母公司財(cái)務(wù)部門(mén)與子公司財(cái)務(wù)部門(mén)的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運(yùn)行機(jī)制，以及子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項(xiàng)。在財(cái)務(wù)體制上設(shè)立分級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)，實(shí)行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，明確不同層次財(cái)務(wù)部門(mén)的相互配合方式，以及在業(yè)務(wù)上的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)利潤(rùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免具有審批和否決權(quán)。
　　2.2統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策
　　會(huì)計(jì)政策是會(huì)計(jì)核算所遵循的具體原則和采納的具體會(huì)計(jì)處理方法，是會(huì)計(jì)核算的直接依據(jù)。不同的會(huì)計(jì)政策將影響到資產(chǎn)、負(fù)債和出資人權(quán)益以及利潤(rùn)損益，因而控股母公司必須對(duì)子公司的會(huì)計(jì)政策進(jìn)行審定，并滿(mǎn)足合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及信息披露的需要。由集團(tuán)總部統(tǒng)一確定通用的會(huì)計(jì)政策，用于境內(nèi)外整體會(huì)計(jì)報(bào)表合并，利潤(rùn)中心相應(yīng)遵循有關(guān)會(huì)計(jì)政策，特殊會(huì)計(jì)事項(xiàng)需要與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)商處理。
　　 2.3加強(qiáng)會(huì)計(jì)信息管理制度
　　 會(huì)計(jì)信息影響控股公司的決策，因而需要對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行過(guò)程和結(jié)果控制。過(guò)程控制主要是指子公司使用的會(huì)計(jì)信息處理系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)需要符合控股企業(yè)信息監(jiān)控和接收的需要。結(jié)果控制主要是指對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量提出要求，從而需要控制會(huì)計(jì)師事務(wù)所的聘用。在集團(tuán)總部建立一套核心應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，要求利潤(rùn)中心按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定期上傳財(cái)務(wù)和管理信息，并指定利潤(rùn)中心的會(huì)計(jì)核算軟件，由軟件開(kāi)發(fā)商設(shè)計(jì)統(tǒng)一的傳輸接口。另外還應(yīng)指定一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)一實(shí)施集團(tuán)年度財(cái)務(wù)審計(jì)，并定期與其討論審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。除了約定審計(jì)報(bào)告的信息披露外，還要求其出具各層次的管理意見(jiàn)書(shū)。
　　
　　 2.4搞好財(cái)務(wù)管理日常分析
　　 控股企業(yè)管理不僅需要控制結(jié)果，更需要適當(dāng)控制過(guò)程，而日常監(jiān)督機(jī)制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯(cuò)機(jī)制。除了內(nèi)部審計(jì)的定期審計(jì)監(jiān)督外，控股母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的日常信息收集和定期管理分析不可少，要求各層次財(cái)務(wù)部門(mén)每月都必須編制管理報(bào)告，并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析，其中包括所有利潤(rùn)中心和集團(tuán)境內(nèi)外整體的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)，這些分析與評(píng)價(jià)是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。
　　 2.5做好全面預(yù)算管理
　　 預(yù)算是戰(zhàn)略落實(shí)的工具，為控股企業(yè)的管理控制提供基本的依據(jù)，如果過(guò)程控制好了，結(jié)果是可以預(yù)期的。但預(yù)算并不是全面的所有的項(xiàng)目，這樣又會(huì)出現(xiàn)過(guò)于集中的毛病，預(yù)算的重點(diǎn)是明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目標(biāo)。全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的過(guò)程控制，從而促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的完成。一套涵蓋營(yíng)業(yè)額預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)績(jī)效預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系，深入集團(tuán)的每一個(gè)層次，并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法是比較有用的。
　　 2.6用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估政策來(lái)促進(jìn)發(fā)展
　　 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及與其相連的獎(jiǎng)勵(lì)體系是激勵(lì)機(jī)制的核心，控股企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及有關(guān)的經(jīng)理人考核，并將其作為獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤，建立以平衡計(jì)分卡為總體框架，以財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為構(gòu)成要素，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心理念，以業(yè)績(jī)合同為表現(xiàn)形式的綜合評(píng)價(jià)體系，以評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。
　　
　　3全新的財(cái)務(wù)管理模式在企業(yè)實(shí)際發(fā)展進(jìn)程中的應(yīng)用——寧波獅丹努集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式評(píng)價(jià)
　　
　　寧波獅丹努集團(tuán)有限公司是一家集生產(chǎn)、貿(mào)易于一體的專(zhuān)業(yè)性針織服裝企業(yè)，公司自1995年創(chuàng)建以來(lái)，每年以平均38%的增長(zhǎng)率快速發(fā)展著。到2006年，公司已發(fā)展成為擁有十家子公司，3 500多名員工，總資產(chǎn)5個(gè)多億的大型集團(tuán)公司，2006年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售12億元，出口創(chuàng)匯9 000萬(wàn)美元。上規(guī)模的集團(tuán)公司給企業(yè)帶來(lái)相應(yīng)的社會(huì)信譽(yù)、政策支持、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力、發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，往往也帶來(lái)了管理上的難點(diǎn)。寧波獅丹努集團(tuán)有限公司根據(jù)自身的管理特點(diǎn)，創(chuàng)建了一個(gè)有特色的全新的財(cái)務(wù)管理模式，為企業(yè)的發(fā)展推波助瀾。
　　3.1財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中管理
　　寧波獅丹努集團(tuán)有限公司擁有十家子公司，每個(gè)子公司都分別擁有各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子組織框架是以董事長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)、各子公司負(fù)責(zé)人參與的決策班子。各子公司的業(yè)務(wù)分別由其負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，但集團(tuán)的投資、資金運(yùn)用決策，由集團(tuán)公司組成的決策層討論決定，各子公司無(wú)權(quán)獨(dú)自行動(dòng)。這一決策權(quán)的集中，首先減少了錯(cuò)誤的產(chǎn)業(yè)投資，整個(gè)集團(tuán)在發(fā)展中有了相互支持相互協(xié)調(diào)的作用；其次資金的統(tǒng)一調(diào)度既節(jié)約了開(kāi)支，又提高了資金使用率；再次，運(yùn)用統(tǒng)一決策權(quán)，在企業(yè)發(fā)展中起到了引導(dǎo)作用。比如2000年，公司下屬外貿(mào)公司在集團(tuán)決策者的討論下投資設(shè)立，當(dāng)時(shí)，工廠已形成相當(dāng)規(guī)模，而外貿(mào)公司僅僅是從零起步，集團(tuán)公司集中決策，根據(jù)實(shí)際情況采取了很多的措施，由工廠來(lái)幫助外貿(mào)公司的發(fā)展，重點(diǎn)體現(xiàn)在訂單的打樣支持和人力資源支持上，這些傾向性政策的支持使外貿(mào)公司得以迅速發(fā)展，并且取得了較好的效益。2002年，工廠很快就利用外貿(mào)賺得的第一桶金，創(chuàng)辦了獅丹努服飾公司，公司擁有兩萬(wàn)多平方米的廠房，1 500多名工人。決策權(quán)的集中管理在獅丹努集團(tuán)發(fā)展的過(guò)程中真正起到了推波助瀾的作用。
　　
　　3.2財(cái)務(wù)人事權(quán)的集中管理
　　獅丹努集團(tuán)有限公司的十家子公司都不同程度地?fù)碛邢聦俜肿庸竞头止S。雖然這些分子公司和分廠財(cái)務(wù)上不獨(dú)立核算，但在經(jīng)濟(jì)責(zé)任中各自承擔(dān)不同責(zé)任，如何真正搞好核算，報(bào)好正確報(bào)表仍然是關(guān)鍵。獅丹努集團(tuán)選擇各分子公司財(cái)務(wù)、行政上歸屬各分子公司，業(yè)務(wù)上必須歸屬集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理分配。業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)，首先體現(xiàn)在財(cái)務(wù)人事權(quán)上的集中管理，整個(gè)公司各財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員由總部財(cái)務(wù)部統(tǒng)一招聘，統(tǒng)一分配工作，分配到各子公司的財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部工作人員待遇一致，財(cái)務(wù)部統(tǒng)一進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作指導(dǎo)。工作好的財(cái)務(wù)人員，每年由財(cái)務(wù)部決定調(diào)往更合適更重要的崗位，這樣，使那些會(huì)計(jì)人員從主觀意念上有了服從財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理、業(yè)務(wù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)，做到行政與專(zhuān)業(yè)的最佳結(jié)合。這個(gè)工作的開(kāi)展，保證了財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量，尤其在真實(shí)反映財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、集團(tuán)公司隨時(shí)監(jiān)控上起到了重要作用。
　　3.3財(cái)務(wù)控制權(quán)分層管理
　　 有了上面兩個(gè)集中，公司在財(cái)務(wù)管理上大方向已統(tǒng)一，再結(jié)合統(tǒng)一的管理制度，基本把握了企業(yè)方向。但是財(cái)務(wù)的集權(quán)管理如果過(guò)于集中，也會(huì)挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，也不利于發(fā)展各子公司的特長(zhǎng)。
　　寧波獅丹努集團(tuán)有限公司在上述兩項(xiàng)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，在財(cái)務(wù)收支上實(shí)行分層管理，單獨(dú)利潤(rùn)和生產(chǎn)成本責(zé)任考核，做到收放自如。
　　集團(tuán)下屬十個(gè)獨(dú)立核算子公司，分別由一名副總負(fù)責(zé)作為考核責(zé)任者，子公司下面各設(shè)同規(guī)模的分廠和貿(mào)易部門(mén)，對(duì)各分廠廠長(zhǎng)和部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行ZhHN9h/SFT2ZhvspqKpbqw==績(jī)效考核。分廠廠長(zhǎng)和部門(mén)經(jīng)理有自主接單、自主采購(gòu)、自主安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，同時(shí)也需在年度計(jì)劃目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行生產(chǎn)管理。由于在接單和生產(chǎn)安排管理上的自主性，讓那些廠長(zhǎng)有了各顯其能的天地，同時(shí)因?yàn)楦鞣謴S設(shè)置的人員、設(shè)備配備相同，使各分廠有了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。同樣的硬件條件下，營(yíng)業(yè)額的大與小、利潤(rùn)的高與低，這兩項(xiàng)主要指標(biāo)的考核充分反映了各分廠廠長(zhǎng)的綜合能力。
　　 3.4建立有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)制度
　　 在政策有收有放的運(yùn)行中，最終促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的還是一套行之有效的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。
　　寧波獅丹努集團(tuán)有限公司根據(jù)自身的生產(chǎn)管理模式設(shè)置建立了一套行之有效的業(yè)績(jī)考評(píng)制度。首先對(duì)各分廠廠長(zhǎng)、部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核，主要有兩類(lèi)指標(biāo)，一是銷(xiāo)售額指標(biāo)，考核一個(gè)年度完成情況并進(jìn)行排名，這一指標(biāo)能充分促進(jìn)各分廠、各部門(mén)做大做強(qiáng)。二是效益指標(biāo)，效益指標(biāo)在促進(jìn)各分廠、各部門(mén)做大做強(qiáng)的同時(shí)還要做好，經(jīng)濟(jì)效益充分與個(gè)人收益和名譽(yù)掛鉤，使得部門(mén)以上負(fù)責(zé)人不斷努力促進(jìn)下屬工作，提高工作效率和效益。