截至2007年，日本國立大學(xué)法人化改革已實(shí)施3年，實(shí)行獨(dú)立行政法人化后的國立大學(xué)也呈現(xiàn)出了新的變化：成為具有獨(dú)立法人資格的法人實(shí)體，在預(yù)算、組織等方面有了更大的自主權(quán)；引入民間經(jīng)營方式，采用企業(yè)上層管理的模式，導(dǎo)入役員會（理事會）等制度，同時設(shè)置經(jīng)營協(xié)議會；校外人士參與學(xué)校經(jīng)營系統(tǒng)制度化，規(guī)定役員會、經(jīng)營協(xié)議會必須有校外人士參加，校長遴選的機(jī)構(gòu)也必須有校外人士參加；實(shí)行有彈性的“非公務(wù)員型”的人事制度，取消各種限制兼職的規(guī)定，通過產(chǎn)學(xué)聯(lián)合等形式，擴(kuò)大與社會的聯(lián)系，校長有最高人事任命權(quán)；導(dǎo)入第三者評價制度，由獨(dú)立于政府和大學(xué)的第三者評價機(jī)構(gòu)對大學(xué)的教育研究業(yè)績進(jìn)行評價，評價的結(jié)果將與大學(xué)的資源分配相聯(lián)系，并公開發(fā)表評價結(jié)果、財務(wù)內(nèi)容、教育研究的信息等。
　　雖然各國立大學(xué)都是在相關(guān)法律規(guī)定框架下進(jìn)行法人化改革的，但各校在具體做法和內(nèi)容上有所不同。
　　九州大學(xué)是一所綜合大學(xué)，始建于1911年，是日本7所老帝國大學(xué)之一。九州大學(xué)在法人化改革方面具有一定的代表性，本文以該校為例，從近年來的改革以及法人化后學(xué)校的變化等方面進(jìn)行介紹，以期提供借鑒。
　　
　　一、學(xué)校管理制度的改革
　　
　　1. 法人化改革前后管理制度的變化
　　法人化改革前，學(xué)校是國家的，雖然校內(nèi)實(shí)行自治，但經(jīng)費(fèi)卻只能靠國家撥付，校方收取的所有費(fèi)用全部上繳。教授不能兼職，學(xué)校和企業(yè)等機(jī)構(gòu)的共同開發(fā)研究活動很少。大學(xué)里采用教授會自治的原則，校內(nèi)設(shè)有各種各樣的委員會，由大家共同決定和處理學(xué)校事務(wù)，即所謂的“教授治?！?。其特點(diǎn)是以教師為中心，發(fā)揮教師主導(dǎo)作用，但弊端也很明顯，即權(quán)責(zé)分散，意見難統(tǒng)一，且教學(xué)和校務(wù)管理多半混合在一起，這也是“學(xué)閥”產(chǎn)生的原因之一。由于在協(xié)調(diào)各成員方面需要花大量時間，所以往往決策緩慢，效率很低，而且各自的責(zé)任也不明確。
　　因此，管理制度改革是法人化改革的重點(diǎn)。九州大學(xué)在改革前作了一項(xiàng)針對性的調(diào)查。結(jié)果表明，校內(nèi)的教授們（特別是院系長）認(rèn)為其承擔(dān)的管理職能太多，會議太多，干擾了他們的教學(xué)和研究，但是他們不要求完全改變現(xiàn)有的管理系統(tǒng)。以往的管理制度是一種自下而上的模式，教授們通過教授會和各種委員會具有很大的影響力（校長雖有權(quán)否定教授會的決議，但實(shí)際上很難做到）。這是教授們不愿意改變現(xiàn)狀的原因之一，因?yàn)殛P(guān)系到他們的權(quán)利問題。與教授們意見相反的是來自包括企業(yè)人士在內(nèi)的校外人士，他們大多認(rèn)為，大學(xué)應(yīng)該建立以校長為中心的能進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和校務(wù)規(guī)劃的機(jī)構(gòu)，能迅速傳達(dá)規(guī)劃精神的機(jī)構(gòu)，審議規(guī)劃并快速做出決策的機(jī)構(gòu)以及能對決策事務(wù)進(jìn)行高效務(wù)實(shí)運(yùn)作的機(jī)構(gòu)等。實(shí)際上就是主張學(xué)校也應(yīng)該按照企業(yè)模式來運(yùn)營管理。
　　經(jīng)過3年多的討論，根據(jù)新頒布的法人化改革的有關(guān)規(guī)定，九州大學(xué)重新組建了組織管理系統(tǒng)。法人化改革之后，學(xué)校管理系統(tǒng)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變（如表1所示）。以校長為首的役員會加強(qiáng)了學(xué)校立足于全局的戰(zhàn)略規(guī)劃、事務(wù)決策、校務(wù)監(jiān)管等方面的管理能力。6名副校長及事務(wù)局長均為役員會理事，另外新設(shè)了9名校長特別助理。同時新的教育研究評議會和新設(shè)經(jīng)營協(xié)議會成為役員會重大決策的重要智囊，確立了以役員會為中心的決策規(guī)劃—執(zhí)行—監(jiān)督—評價的循環(huán)運(yùn)行的模式。
　　
　　總體來看，新的管理系統(tǒng)強(qiáng)化了行政職能，從體制上改變了過去單純“教授治校”的狀況，但也不是完全取消了教授議事作用的發(fā)揮，仍沿襲了院系民主議事決策的傳統(tǒng)，保留了相關(guān)校內(nèi)委員會，只不過變得少而精，而且以役員會理事為中心，職能明確，委員長也有相應(yīng)的權(quán)限，因而從組織上強(qiáng)化了相關(guān)委員會處理校務(wù)的專業(yè)化水準(zhǔn)，提高了議事的速度。
　　經(jīng)營協(xié)議會是法人化改革的創(chuàng)新之舉，其主要作用就是審議學(xué)校硬資產(chǎn)的運(yùn)作，如資金、土地、建筑、設(shè)備、醫(yī)院等。經(jīng)營協(xié)議會一半的成員來自校外，其中有地方行政長官，如福岡縣知事和福岡市長；有福岡銀行、九州鐵道、九州電力、全日空等著名企業(yè)的高層人士；還有私立大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、新聞媒體的人士以及社會名流（醫(yī)師會會長）等?？梢钥闯觯ㄈ嘶母锖髮W(xué)校一改過去封閉辦學(xué)的狀態(tài)，廣泛尋求社會各方面的支持，一方面是適應(yīng)社會要求和自主辦學(xué)的需要，另一方面也引進(jìn)外部機(jī)制來對學(xué)校進(jìn)行監(jiān)督和評價。另外，役員會中的兩名監(jiān)事和一名理事也由校外人士擔(dān)任。校長的選拔也相應(yīng)地按上述機(jī)制來運(yùn)行。
　　按照上述改革，九州大學(xué)運(yùn)營組織的發(fā)展方向和目標(biāo)是：（1）使教員從過多的雜務(wù)中解放出來，建立公平、公正的評價體系。校長在民主集中的原則下發(fā)揮更大的領(lǐng)導(dǎo)才能。（2）役員會成員明確各校內(nèi)委員會、評e9eea35565badf662eaa12d64e179eb4議會、協(xié)議會和院系長的任務(wù)和責(zé)任，并形成常態(tài)化的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。（3）強(qiáng)化對教職員工法人化意識的改造，使其明確學(xué)校的使命和目標(biāo)。（4）建立各院系自行測評、校內(nèi)統(tǒng)籌測評和校外人士意見（第三者測評）相結(jié)合的自我點(diǎn)檢評價機(jī)制。（5）實(shí)現(xiàn)校務(wù)公開，特別是學(xué)校財務(wù)的公開化。
　　
　　2. 新管理制度下靈活的人事體制
　　伴隨著法人化改革的推進(jìn)，九州大學(xué)人事制度發(fā)生了重大變革，開始導(dǎo)入非公務(wù)員型人事體制，推出了一系列的人事改革。對于以往單純的終身雇傭制度來說，這是一次大膽的嘗試。一是確立了不分文理，在選聘時實(shí)行院系計劃、學(xué)校審議的方法；二是為了促進(jìn)產(chǎn)官學(xué)的發(fā)展，九州大學(xué)導(dǎo)入靈活的兼職制度，也就是說教員可以在做好本職工作的同時積極參與社會實(shí)踐研究，如與相關(guān)企業(yè)的聯(lián)合技術(shù)研究開發(fā)，參與對企業(yè)的咨詢服務(wù)等。另外還導(dǎo)入了針對專門業(yè)務(wù)型教員的裁量勞動制（即按照合同協(xié)定的工作時間支付報酬的制度，用于計算工作時間比較困難的專業(yè)崗位）；三是加強(qiáng)與民間的合作。學(xué)校鼓勵錄用有豐富經(jīng)驗(yàn)的民間人士，并且建立到民間企業(yè)、社會教育機(jī)構(gòu)研修的制度，同時也積極運(yùn)用校外的捐款和資金聘請?zhí)厝谓淌诤蛯W(xué)術(shù)研究員。上述制度文理又有不同。目前九州大學(xué)對文科采用的是推薦簽約制，任期沒有嚴(yán)格的規(guī)定，一般到退休為止，但是文科在校外資金的使用上就很困難(相對