英國《銀行家》雜志2007年度全球銀行1000強的排行榜中，美國銀行（Bank of America Corp., BAC）一舉獲得兩個全球第一：一是美國銀行以910.65億美元的核心資本，不僅拉開了一直與它資本實力接近的摩根大通（核心資本810.85億美元）和匯豐控股（核心資本849.37億美元）的差距，還超越了近10年來連續(xù)占據(jù)全球銀行老大位置的花旗集團（核心資本908.99億美元），成為全球銀行的龍頭。盡管全球第一對于一直處于全球銀行產業(yè)競爭第一方陣的美國銀行并不是第一次，但前一次作為全球第一已經是30年以前的事情了。重新奪回全球第一標志著美國銀行從此又將進入一個嶄新的時代。二是美國銀行以319.73億美元的稅前利潤，一舉超過花旗集團的296.39億美元，成為全球銀行產業(yè)歷史上第一家稅前利潤超過300億美元的銀行，而且，這一數(shù)據(jù)比它的主要競爭對手匯豐控股（稅前利潤220.86億美元）和摩根大通（稅前利潤196.86億美元）都多出了近三分之一，也是年度當之無愧的第一。美國銀行的這一利潤紀錄很可能是未來衡量銀行盈利能力的一個新的標尺。

上個世紀70年代之前，美國銀行也曾長期在全球排名第一，但在80年代之后，它在全球銀行產業(yè)的競爭地位就一直受到來自歐洲和日本銀行的沖擊，全球排名每況愈下。1998年，美國銀行與國民銀行合并成現(xiàn)在的美國銀行，合并后的美國銀行重新進入全球主流銀行行列，但總是居于花旗集團、匯豐控股和摩根大通之后，并沒有成為全球第一。美國銀行真正的重新崛起始于2000年，這要歸功于其獨到的經營戰(zhàn)略與管理理念，而這一切都離不開一個關鍵人物——美國銀行現(xiàn)任總裁、集團主席和首席執(zhí)行官肯尼斯·D.劉易斯。

掌舵美國銀行

劉易斯1969年畢業(yè)于美國佐治亞州立大學，同年加入國民銀行和美國銀行的前身北卡羅來納國民銀行（NCNB），擔任信用分析師。1973年，劉易斯擔任北卡羅來納國民銀行企業(yè)銀行總裁和西部地區(qū)主任；1977年，劉易斯被任命為北卡羅來納國民銀行的國際銀行公司經理；1979年，劉易斯擔任北卡羅來納國民銀行的高級副總裁兼經理；1983年，劉易斯擔任北卡羅來納國民銀行中級市場集團執(zhí)行官；1986年，劉易斯“空降”佛羅里達，擔任國民銀行收購的佛羅里達銀行總裁；1988年，劉易斯再次“空降”得克薩斯，擔任國民銀行收購的得克薩斯銀行總裁，由于對佛羅里達銀行和得克薩斯銀行的成功整合，奠定了劉易斯在美國銀行業(yè)界的地位；1990年，劉易斯被任命為國民銀行的消費者和商業(yè)銀行總裁；1999年，劉易斯擔任美國銀行的公司總裁兼首席運營官；2001年，劉易斯接替邁克爾，成為美國銀行的公司董事長、總裁兼首席執(zhí)行官。在美國乃至西方銀行業(yè)界，由同一人同時任三個重要職務，幾乎沒有先例。

在邁克爾執(zhí)掌美國銀行的時候，劉易斯的主要職責是為美國銀行尋找并購對象和競爭對手。當然，處理并購問題正是劉易斯的特長。在劉易斯執(zhí)掌美國銀行后，他已經成為一個“牧場主”，既要擴充美國銀行的地盤，又要考慮公司、股東和客戶的利益。美國銀行盈利的大幅增長，主要得益于劉易斯獨特的戰(zhàn)略定位和管理技術，最具代表性的戰(zhàn)略是零售銀行戰(zhàn)略，最具特色的管理方式是“六西格瑪”管理。

零售銀行戰(zhàn)略

自從2001年劉易斯成為美國銀行的首席執(zhí)行官以來，美國銀行的年平均回報率接近18%，高于花旗、摩根大通、美聯(lián)銀行和富國銀行，美國銀行的凈利潤大約上升了280%，是花旗集團的3倍和摩根大通的4倍。

在實施零售銀行戰(zhàn)略時，劉易斯主要完成了以下工作：（1）擴充銀行零售網(wǎng)點數(shù)量；（2）擴大零售網(wǎng)點營業(yè)空間；（3）延長零售網(wǎng)點營業(yè)時間；（4）改造零售銀行營業(yè)模式；（5）改善營業(yè)網(wǎng)點服務反方式；（6）增加零售網(wǎng)點服務功能；（7）深度開發(fā)零售客戶。

實施零售銀行戰(zhàn)略的理由非常簡單：一是零售銀行發(fā)展空間巨大，而其他銀行往往忽視這一空間的存在，所以零售銀行業(yè)業(yè)務的競爭相對緩和；二是零售銀行業(yè)務的損失很小，并且可以預測，而一筆金額巨大的失敗的公司借貸，可能使幾年的資產平衡表都很難看。正是由于決策層對于信貸的保守態(tài)度，直到最近，美國銀行仍然把業(yè)務重點集中在零售銀行的擴展上。這個領域看似沒什么誘惑力，但它確實給美國銀行帶來了豐厚回報。目前，美國銀行擁有5880個分支機構（美國銀行已經全部將它們改造成金融中心），幾乎是花旗集團的7倍和摩根大通的4倍。

六西格瑪管理

“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學中標準差σ的概念，企業(yè)流程管理中的“西格瑪水平”將過程輸出的平均值、標準差與顧客要求的目標值、規(guī)格限聯(lián)系起來并進行比較。

六西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經營上的成功并將其經營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長的經營方式，是尋求同時增加顧客滿意度和企業(yè)經濟增長的經營戰(zhàn)略。

一直以來，六西格瑪管理只運用于制造業(yè)管理，從未有銀行實施過這一管理模式。為了既保證客戶利益又保證公司利潤增長，美國銀行制定了建成美國最有效率的銀行的目標。為了實現(xiàn)這個目標，美國銀行專門從通用電氣挖了100名經過六西格瑪培訓的員工，將六西格瑪管理引進美國銀行。經過六西格瑪培訓的“黑帶高手”，可以幫助普通員工改進工作流程中的每個步驟，從回收不良貸款到填寫抵押單據(jù)等作業(yè)，都可以得到改進。它能帶來的收益是更大的產出和更少的錯誤。這些都被精密的統(tǒng)計指標跟蹤記錄。事實證明，這種方法比小恩小惠來獲取新業(yè)務的傳統(tǒng)方法先進很多。

劉易斯還從六西格瑪戰(zhàn)略中總結出了一個業(yè)績考核指標，即每位銀行職員每天銷售的產品數(shù)量，這個指標是美國銀行以前從來沒有考慮過的。他發(fā)現(xiàn)，一個分支機構中20%的員工包攬了80%的抵押、貸款以及信用卡業(yè)務，而很多員工卻幾乎一事無成。現(xiàn)在，他給每個員工制定了每日最小的銷售配額制度，一般是每天銷售6件產品左右。當然，還有“胡蘿卜與大棒”政策配合：新的激勵措施使明星銷售員可以獲得相當于基本工資一半的獎金。

引進六西格瑪管理是一大杰作，它不僅極大地增加了美國銀行的盈利能力，還培養(yǎng)了美國銀行的企業(yè)文化和團隊精神，盡管美國銀行先后進行過多次收購，但卻總能形成一個融洽的整體向著相同的目標邁進。

在美國銀行2006年年報上，劉易斯這樣寫道：“我們明白，只有給客戶創(chuàng)造機會，才能為自己創(chuàng)造機會；我們的客戶知道，他們有理由相信，我們能夠預期他們的需求，并為他們實現(xiàn)目標創(chuàng)造機會?！保ㄕ?007年第10期《現(xiàn)代商業(yè)銀行》）