周文明　堯　飛

一個是政府的長子，一個是民資的寵兒；一個陶醉于為百姓造房，一個執(zhí)著于精品路線；一個倡導(dǎo)人本主義，一個推崇軍隊文化……分別起步于深圳和廣州的萬科與保利，以不同的方式締造了相同的中國地產(chǎn)界神

000002這是萬科A股的代碼，作為1991年于深圳首批上市的企業(yè)，萬科已連續(xù)26年持續(xù)高速增長，主營業(yè)務(wù)年復(fù)利增長超過26％，凈利潤年復(fù)利增長超過34％，這是在A股上市公司中唯一的一家。自2004年起，更連續(xù)3年增長速度超過50％，作為中國房地產(chǎn)的NO.1，萬科當之無愧。

1992年成立于廣州的保利地產(chǎn)在15年后于2006年7月31日在上海證券交易所上市（600048）。在2007年6月發(fā)布的《2007中國房地產(chǎn)上市公司TOP10研究成果》中，當時上市不到一年的保利地產(chǎn)位列綜合實力第二名，中國房地產(chǎn)上市公司績優(yōu)股第二名。

以兩者目前的股價復(fù)權(quán)計算，萬科以1500多元高居A股第一，而僅僅上市一年多的保利也比上市之初翻了近10倍。兩個完全走不同路線的房地產(chǎn)企業(yè)為何都取得如此巨大的成功？為何如此深受投資者的追捧？

資本背景：民營VS國資

萬科

萬科的前身是深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，國營性質(zhì)，主要經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材的進口銷售業(yè)務(wù)，開發(fā)大陸專業(yè)視頻器材市場，成為深圳市最大的進口銷售商。后幾經(jīng)更名，主營業(yè)務(wù)也不斷變化。

1988年，當時還叫深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司的萬科首先進行股份化改革，原公司的1300萬元資產(chǎn)國家占60%，職員占40%，公開募集社會股金2800萬元，其中1000萬元為特別人民幣股，由境外投資者購買。同時，公司定名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。至此，萬科完成了國有性質(zhì)到民營性質(zhì)的蛻變。

同年11月，萬科參加了深圳威登別墅地塊的拍賣，以2000萬的入場券進入了房地產(chǎn)行業(yè)。而后的萬科氣勢如虹，在改革開放的大旗下，不斷進入新的行業(yè)，連鎖零售、電影制片及激光影碟都是其進軍的領(lǐng)域。

1991年，萬科制定了“綜合商社”的發(fā)展模式。綜合商社是指以商貿(mào)為主導(dǎo)，兼顧金融、制造、運輸業(yè)等多種經(jīng)營的超大型公司。按照新的藍圖，萬科將貿(mào)易、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化傳播作為萬科的四大支柱，此時的萬科意氣風(fēng)發(fā)，走著多元化、跨地域的路，做著偉大的夢，此時的王石在電視上慷慨激昂地講著對零售業(yè)前景的看法，此時的萬科和王石都有點感覺自己無所不能。

過度的多元化是一個最容易犯的錯誤，同時也是一個最難改正的錯誤。尤其對于年輕的企業(yè)來說，往往是致命的，而此時的萬科已經(jīng)走了這一步。

1993年對于萬科來說是非常重要的一年，1月份萬科管理層召開了會議，對公司自1988年公開發(fā)行A股以來的發(fā)展進行了總結(jié)和反思。當時這僅是公司一次普通的內(nèi)部會議，在今天看來卻成為萬科發(fā)展歷史上具有里程碑意義的會議。會議的結(jié)論是萬科放棄以綜合商社為目標的發(fā)展模式，提出了加速資本積累迅速形成規(guī)模的發(fā)展方針，并確立了以城市居民住宅為公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)。此后的萬科在經(jīng)歷多年的“加法”之后開始了其“減法”戰(zhàn)略，直至2001年轉(zhuǎn)讓萬佳，萬科歷經(jīng)多年的專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整已全部完成。

保利

保利地產(chǎn)前身為廣州保利房地產(chǎn)開發(fā)公司，成立于1992年8月，原全資隸屬于中國保利集團。保利集團是經(jīng)國務(wù)院批準，于1993年2月在保利科技有限公司基礎(chǔ)上組建起來的大型企業(yè)集團，現(xiàn)為國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管的155家大型中央企業(yè)之一。作為保利集團的一員，保利地產(chǎn)是保利集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運作平臺，由于其濃厚的官方背景，使得其在某些方面具有其他企業(yè)不可比擬的優(yōu)勢。

保利的前10年是在廣州度過的，這十年對保利地產(chǎn)來說是一個加法的過程，其立足廣州，深度發(fā)展，完成了公司進行房地產(chǎn)開發(fā)的資本和經(jīng)驗積累，培養(yǎng)了第一批專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營隊伍。保利地產(chǎn)自1998年連續(xù)5年被評為“廣州市房地產(chǎn)30強”，綜合實力前10名；2000年至2002年，連續(xù)三年位列廣州市1000多家房地產(chǎn)企業(yè)前三強，一系列榮譽伴隨保利地產(chǎn)走過了最初的十年。這十年的高速成長不僅使保利地產(chǎn)成為廣州房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，也為其布局全國的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了堅實的基礎(chǔ)。

十年后的保利地產(chǎn)不像當年的萬科一樣先“加法”后“減法”，而是在“加法”之后開始了“乘法”之路。2002年起，保利地產(chǎn)開始了走出廣州、布局全國的宏偉篇章。9月，實行股份制改革成為由保利集團控股的股份有限公司的保利地產(chǎn)，開始其“立足廣州，布局全國”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。僅三年，保利在廣州、北京、上海等十大城市設(shè)立了多家子公司。2004年，保利地產(chǎn)躍居中國房地產(chǎn)十大品牌之一；2005年，進一步晉身中國房地產(chǎn)品牌價值五強；2006年度保利地產(chǎn)被評為“國有企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)品牌第一名”。2006年7月31日，保利地產(chǎn)在上海證券交易所掛牌上市。短短五年，保利地產(chǎn)達成了普通企業(yè)需要近十年才能達成的目標。

目前，保利地產(chǎn)的大股東保利集團已明確以保利地產(chǎn)為平臺，發(fā)展地產(chǎn)業(yè)務(wù)。這意味著保利集團的人力、資金等資源將進一步向保利地產(chǎn)集中，為其未來幾年的快速發(fā)展提供了堅實的保障。根據(jù)保利集團的五年發(fā)展規(guī)劃，到2010年集團總資產(chǎn)超過500億元，當年實現(xiàn)利潤40億元以上，其中房地產(chǎn)業(yè)占到利潤總額的80％以上。

在土地資源更加緊缺、地價飛漲的背景下，保利地產(chǎn)的融資優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為獲取土地資源的優(yōu)勢更加突出，其未來幾年的高增長可以預(yù)見。

點評：

民VS官，不僅僅是指企業(yè)的資產(chǎn)背景，還有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人背景、甚至企業(yè)的成長之路都有著明顯的民營與官方的差別。王石與萬科的發(fā)展與中國近30年來的經(jīng)濟發(fā)展是分不開的，改革開放的大潮讓一批人滿懷激情與夢想來到特區(qū)闖蕩，萬科的20年反映了特區(qū)經(jīng)濟發(fā)展歷程的一個側(cè)面，更是中國新興企業(yè)的縮影。保利的背景使其一直帶著神秘色彩，從一開始它就有著眾多的資源優(yōu)勢，保利的成功之處不在于此，而在于它并不僅僅依靠資源優(yōu)勢來生存和發(fā)展，而是既很好地結(jié)合了南派地產(chǎn)的精細，又融會貫通了北方開發(fā)商的文化氣質(zhì)，將公司的資源優(yōu)勢很好地體現(xiàn)出來，創(chuàng)造出很好的產(chǎn)品和公司業(yè)績。

產(chǎn)品策略：大眾VS精品

萬科

1993年的萬科確立了以城市居民住宅為其主導(dǎo)業(yè)務(wù)，并在此后的十多年間不斷地堅持、前進。整個20世紀80年代，中國內(nèi)地城市住宅的主流還是均一化的福利房，此時在沿海城市悄然興起了商品住宅，這些商品住宅面向的是經(jīng)濟收入、消費能力遠遠高于平均水平的一部分先富起來的人。面對這樣一個消費群體，住宅開發(fā)商的產(chǎn)品路線只走高檔或中高檔住宅。以高檔、中檔住宅為主導(dǎo)的商品房市場持續(xù)到90年代中期。但是隨著商品房市場的不斷擴大，商品住宅的消費群體從奢侈消費不可逆轉(zhuǎn)地轉(zhuǎn)為大眾消費，商品住宅開發(fā)商必須順應(yīng)市場變化，關(guān)注普通消費群體需求。這就是王石及萬科的“關(guān)注普通人”。

今天的萬科，已經(jīng)探索出一條面向普通人的開發(fā)新路，那就是以新市鎮(zhèn)為主要發(fā)展戰(zhàn)略，通過規(guī)模開發(fā)，在保證住宅質(zhì)素的同時，切實降低住宅價格，讓更多的普通人能夠買得起優(yōu)質(zhì)的住宅。

降低住宅價格、提高住宅質(zhì)素，這是萬科的目標。

2002年5月10號，北京東方君悅酒店，萬科在這里舉行了名為“傾心體驗無限美好生活”的萬科企業(yè)形象推廣會，正式啟動全新的全國性品牌形象推廣，這是萬科又一次成功的親民策略。融合萬科“客戶是我們永遠的伙伴”的企業(yè)核心價值觀，萬科提煉出“以您的生活為本”的品牌核心理念?！霸诋斀裣M者的心中，住宅不僅是遮風(fēng)避雨的場所，或是與親戚好友歡聚的樂園，它更是一個充滿生活情趣，能讓他們盡情展現(xiàn)自我的理想生活空間，”基于這樣的懂得、尊重和認同，萬科提出“萬科提供一個展現(xiàn)自我的理想生活”的品牌主張，進而推出“建筑無限美好生活”的品牌口號。

通過此次對萬科品牌的重新定位整合，萬科更加清晰地表達了其品牌個性：有創(chuàng)見的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼的。生活，成為萬科的主旋律。

保利

1997年，成立5年的保利地產(chǎn)在廣州確立了“房地產(chǎn)開發(fā)要走精品路線”的思想以及“精品地產(chǎn)、文化地產(chǎn)”的市場定位；推行“無缺陷”設(shè)計，在規(guī)劃設(shè)計、質(zhì)量管理和客戶服務(wù)上貫徹“零缺陷”原則。在這個定位下，保利地產(chǎn)的代表作是國家康居示范小區(qū)———廣州保利花園，并逐漸形成了“和諧、自然、舒適”的品牌觀，也構(gòu)成了企業(yè)品牌核心價值的主要基礎(chǔ)。

2002年，成功進行股份制改革的保利地產(chǎn)，對改制后的發(fā)展進行了系統(tǒng)性的規(guī)劃，并開始向全國擴張。此階段確立的“中國保利，地產(chǎn)長城”傳達出該公司要成為強勢的全國性地產(chǎn)品牌的美好愿景，同時確立了公司的品牌主張，“和諧生活，自然舒適?！?/p>

“和諧生活”成為保利的品牌理念和品牌價值，也是保利地產(chǎn)在進行品牌塑造時追求的最高境界，強調(diào)人與自然、人與人、人與社會以及人與建筑的“和諧共生”關(guān)系?！白匀皇孢m”則是從產(chǎn)品和服務(wù)等層面界定公司品牌屬性，是保利品牌給予消費者的利益點和品牌承諾。

文化是保利地產(chǎn)的另一特色，作為一家以“文化地產(chǎn)”著稱的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，保利地產(chǎn)將“以文化陶冶人”作為保利和諧人居觀的終極理想。保利地產(chǎn)曾經(jīng)相繼為廣州、重慶、沈陽等地帶來了“圓明園國寶展”、“青銅器展”等國寶展示活動，使當?shù)厥忻襁M一步了解了中國文化的博大精深。在廣州，保利則是動情而感性的，從“筆墨傳情”到“情人節(jié)不送玫瑰送百合”，從“藝術(shù)家眼中的女性之美”到“2005祝福廣州———保利花園業(yè)主漂流瓶活動”乃至“林語感恩月”，保利地產(chǎn)與消費者之間用文化建起了一座橋梁。

點評：

一個走大眾路線，一個走高端路線，不同的戰(zhàn)略定位決定了彼此不同的市場、不同的形象、不同的消費群，不同的路徑。相同的是，不管是萬科還是保利，產(chǎn)品、服務(wù)、品牌都是其發(fā)展的核心。產(chǎn)品是品牌的基石，服務(wù)是品牌的支撐，只有有了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，品牌才有可能形成，企業(yè)才能夠持續(xù)的發(fā)展。

企業(yè)文化：人本主義VS軍隊文化

萬科

1984年萬科剛成立的時候，員工手冊上就印著一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有低洼就流向哪里。”做人要誠實要有尊嚴，同樣要培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化，把人當作第一要務(wù)——這應(yīng)該是萬科最早的企業(yè)文化。

在萬科早年的企業(yè)文化中，含有更多的個人英雄主義的影子。萬科是中國房地產(chǎn)的旗幟，而王石是萬科的神。1980年，已經(jīng)到了而立之年的王石在當過汽車兵、鍋爐大修工、鐵路技術(shù)員之后進入了廣東省經(jīng)貿(mào)委做招商引資工作，1983年，王石離開廣州前往深圳，開始其20多年的萬科之路。他在中國乃至世界廣為人知，不僅因為萬科的品牌，還因其鮮明的個性及登山經(jīng)歷。他是中國企業(yè)家群體中罕見的幾乎100%受到正面評價的人。他拒絕高利潤、堅持職業(yè)經(jīng)理制、建立透明完備的管理體制。20年間，他和他的團隊堅毅地前進，引領(lǐng)萬科創(chuàng)造了無數(shù)的奇跡。

萬科的個人英雄主義在企業(yè)發(fā)展之初形成品牌和團隊，尤其是要將規(guī)模做起來時，是有著絕對積極作用的。但也會帶來管理規(guī)范上的難題。因此在萬科的發(fā)展道路上也越來越強調(diào)規(guī)范，強調(diào)統(tǒng)一步驟的行動。這又集中體現(xiàn)在2000年，萬科總部各專業(yè)部門的成立，比如設(shè)計工程部的成立以及許多規(guī)范制度的建立和完善。這種變化首先反映的是文化的變革延續(xù)。所以，今天的王石才能真正成為甩手掌柜，陶醉于個人的“登山事業(yè)”中。

“如果說回顧萬科20年的發(fā)展，最值得驕傲的事情是什么呢？那就是在行業(yè)還有待成熟的時候，我們守住了職業(yè)化的底線，無論碰上什么利益誘惑，我們一直堅持著自己的價值觀：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。”這段話出自王石帶有自傳性質(zhì)的《道路與夢想》一書，我們從中可以看到萬科的文化，王石的堅持。

保利

保利地產(chǎn)用十年時間做到了廣州三甲，用五年的時間做到了全國第二，其總經(jīng)理宋廣菊解釋道：“公司能夠在競爭激烈的廣州房地產(chǎn)市場生存并得以進步，我想都可以歸結(jié)為保利公司的核心競爭力，也就是公司獨特的企業(yè)文化?！边€是文化，那么保利的文化是什么？這是一種軍隊的文化：雷厲風(fēng)行的作風(fēng)、嚴明的組織紀律性和軍人特有的那種高度自我奉獻精神和責(zé)任心，這些優(yōu)良傳統(tǒng)均是保利企業(yè)文化的重要組成部分。也是保利得以在競爭激烈的市場中生存、立足、突圍，并取得今日成功的原動力。

王石成了萬科的神，而李彬海卻鮮為人知。作為保利地產(chǎn)掌舵人的李彬海，歷任廣州軍區(qū)司令部參謀、科長、技術(shù)局后勤部部長，現(xiàn)任中國保利集團公司總經(jīng)濟師、保利房地產(chǎn)（集團）股份有限公司董事長。與王石相同的是都是軍人，不同的是王石在五年汽車兵后就離開了軍隊，李彬海則是在軍隊度過了大部分生涯，并且達到了很高的地位，還有不同的是萬科在王石的盛譽之下成長，而李彬海則在保利的光環(huán)之下相對低調(diào)。李彬海的軍人氣質(zhì)對保利的文化構(gòu)成有著很深刻的影響。

保利的另一核心文化為誠信。保利在十五年品牌之路中，“誠信，誠信，還是誠信”是重要組成部分。除了因為軍企的背景，保利地產(chǎn)在十三年里從沒有推遲交樓的現(xiàn)象，也使得保利地產(chǎn)“誠信發(fā)展商”的品牌形象受到買家好評。

點評：

截然不同的企業(yè)文化成就了兩個截然不同的企業(yè)，王石的萬科在前二十年里“王石”味十足，企業(yè)被深深地打上了王石的烙印，王石個人的價值觀形成了今日的萬科文化，成就了今日的萬科偉業(yè)；保利的個人色彩不濃，卻有著強烈的軍隊色彩，執(zhí)行力、誠信成為其企業(yè)的核心競爭力。

未來：綜合能力的比拼

萬科

房地產(chǎn)行業(yè)的未來十年將是繁榮和健康的，隨著土地供應(yīng)和地產(chǎn)金融業(yè)的一步步規(guī)范、政策與法規(guī)建設(shè)的日益健全，行業(yè)秩序趨于理性，地產(chǎn)行業(yè)正從啟蒙時代走向理性時代，企業(yè)經(jīng)營由粗放轉(zhuǎn)向精細，企業(yè)競爭也將從主要依賴土地資源轉(zhuǎn)向綜合能力競爭。

萬科無疑是最具長期發(fā)展?jié)撡|(zhì)的企業(yè)之一。

2003年12月的一次內(nèi)部會議，萬科第一次提出以美國最優(yōu)秀的房屋開發(fā)商之一——帕爾迪房屋公司作為標桿企業(yè)。為什么帕爾迪會成為萬科的標桿？因為萬科已經(jīng)在中國無對手，萬科的住宅開發(fā)面積中國第一、全球第二，僅次于帕爾迪。

2004年12月，郁亮代表萬科發(fā)布了未來10年的中長期規(guī)劃，預(yù)計到2014年萬科的目標銷售額將由2003年的63億達到1000億元,全國住宅市場的份額從1%增長到3%。

從年銷售額幾十億元到上百億元，萬科用了十幾年；而從100億元到200億元，只用了短短1年（2006年實現(xiàn)銷售收入212.3億元）。萬科2006年末市值達675億元，同比上升321%，股價全年上漲263%.進入2007年后，萬科總市值更是突破1200億，成為滬深股市首家市值突破千億的房地產(chǎn)企業(yè)。

過去20年，萬科最寶貴的經(jīng)驗就是作出了從多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整，未來10年將是第二次專業(yè)化的歷程，即在住宅領(lǐng)域內(nèi)做得更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越，這就是所謂的精細化。在已進入快速增長期的同時,更注意增長質(zhì)量。提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強資產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。20年對于一個公司來說，才剛剛開始，未來十年，萬科將致力成為基業(yè)常青的優(yōu)秀公司。

同時對于已經(jīng)過了生存階段的萬科來說，王石在過去的二十年間不斷努力推行的職業(yè)經(jīng)理人制度，將在萬科未來的發(fā)展道路中，扮演重要的角色，這一制度能夠減少管理層乃至企業(yè)對某個人的依賴，進而減少了公司長遠發(fā)展的人力資源風(fēng)險。

保利

2007年7月19日，一向行事低調(diào)的保利地產(chǎn)高調(diào)發(fā)布了其2008~2010年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)測在2010年保利地產(chǎn)凈資產(chǎn)規(guī)模超過500億，總資產(chǎn)規(guī)模達到1000億，成為首批躋身中國企業(yè)“千億俱樂部”成員的地產(chǎn)企業(yè)。

數(shù)據(jù)顯示，保利地產(chǎn)從2007年開始已經(jīng)全面進入?yún)^(qū)域規(guī)模開發(fā)經(jīng)營階段。目前已進入城市中，平均擁有項目達5個之多，各區(qū)域公司項目儲備均已具備滾動開發(fā)、持續(xù)經(jīng)營的能力，并大多實現(xiàn)了平均三年的時間即躋身當?shù)氐禺a(chǎn)企業(yè)五強，五年躋身三強的戰(zhàn)略目標?！暗胤焦驹趨^(qū)域發(fā)展中獲得的每一分利潤，我們都會將其留在當?shù)赝顿Y新的項目，用于當?shù)氐某鞘薪ㄔO(shè)中去，推動區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展和居住、商務(wù)氛圍的成熟。”保利地產(chǎn)董事長李彬海在多個場合一再強調(diào)了該公司這一原則。

顯然，這一投資策略對于既渴望吸引外部投資又對房地產(chǎn)企業(yè)持懷疑態(tài)度的地方政府而言，是極具誘惑力的，在政府的大力支持下，保利地產(chǎn)憑借著其強大的集團背景、政府資源和專業(yè)開發(fā)水平，在一些重要城市中心區(qū)域獲得了大量優(yōu)質(zhì)的規(guī)模性開發(fā)地塊，目前保利地產(chǎn)每股土地儲備在上市地產(chǎn)企業(yè)中居于首位，且足以支撐企業(yè)未來3到5年的高速發(fā)展。

在市場規(guī)范化與成熟度遠不及發(fā)達西方國家的中國房地產(chǎn)行業(yè)中，企業(yè)大多遵循著“滾動開發(fā)”的模式。然而，隨著行業(yè)進入門檻的不斷抬升，土地資源競爭環(huán)境的日益惡劣，滾動開發(fā)模式的市場條件及政策條件將不再具備，“持有經(jīng)營獲利”成為市場主流的盈利模式。這一市場定律經(jīng)過了無數(shù)國家的印證，但在中國真正意識到并開始實施商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略的房地產(chǎn)企業(yè)卻少之又少。

與市場上炒得火熱的“70，90”的戶型規(guī)定不同，“70，30法則”則是保利地產(chǎn)對于進軍商業(yè)地產(chǎn)的重要決策。從保利地產(chǎn)2002年所制訂的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中我們發(fā)現(xiàn)了如下一段闡述：“堅持以中高端精品住宅為主，城市地標型商用物業(yè)為輔的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略?！北＠禺a(chǎn)2004年便制定70%的住宅產(chǎn)品和30%的商業(yè)產(chǎn)品比例，在堅持住宅產(chǎn)品為主導(dǎo)的基礎(chǔ)之上，開始大舉進軍商業(yè)地產(chǎn)；2005年商業(yè)地產(chǎn)比例達到20%；2007年基本實現(xiàn)“70，30法則”。

目前，保利地產(chǎn)的商用產(chǎn)品涵蓋了城市地標性寫字樓、體驗式購物中心、國際級標準展館、國際錦標級高爾夫球場等多種業(yè)態(tài)。預(yù)計未來三年內(nèi)，保利地產(chǎn)擁有的商用物業(yè)將為其提供超過每年10億元的租金回報。長期穩(wěn)定經(jīng)營性收益對于保利地產(chǎn)融資渠道的拓寬起著舉足輕重的作用，也是保利地產(chǎn)沖擊千億目標的核心推動力之一。

在房地產(chǎn)行業(yè)中，“地根”與“銀根”無疑扮演著至關(guān)重要的角色，但人才卻是未來持續(xù)競爭力的保障。2006年，保利地產(chǎn)啟動人力資源孵化器戰(zhàn)略。將人才培養(yǎng)細分為專項技術(shù)培養(yǎng)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)培養(yǎng)、職業(yè)精神培養(yǎng)和企業(yè)文化培養(yǎng)四部分，啟動內(nèi)部培訓(xùn)師制度，定期邀請外部專家學(xué)者開展封閉培訓(xùn)，企業(yè)高管直接加入到新進員工的培訓(xùn)計劃之中，并強化薪酬激勵機制和內(nèi)部獎懲制度。同年底，保利地產(chǎn)進行機構(gòu)調(diào)整，專業(yè)化分工協(xié)作為基本原則，強化集團機構(gòu)運作效率和全國化管理實施規(guī)范；進一步強化集團職能管理，在原有投資管理、資金管理和人力資源管理的基礎(chǔ)上，重點強化品牌管理和技術(shù)管理，并通過全職位作業(yè)指導(dǎo)書、全流程標準合同等方式來全面提升公司的人才效能。

點評：

中國的房地產(chǎn)市場在未來十年內(nèi)至少還是快速增長的，基于此，兩家企業(yè)對于投資者都有著相當大的吸引力。不同的是，成熟的企業(yè)風(fēng)險低但增速慢，成長的企業(yè)風(fēng)險高但增速快。經(jīng)過二十年的發(fā)展，萬科已經(jīng)成為中國房地產(chǎn)行業(yè)最成熟的企業(yè)，未來發(fā)展是穩(wěn)中偏快，而保利在最近五年的快速發(fā)展中，雖然有著眾多優(yōu)勢，但快速發(fā)展的同時必然伴隨著相應(yīng)的風(fēng)險，目前由于企業(yè)的資產(chǎn)負債率相對較高，企業(yè)的資金、管理風(fēng)險將加大。

不同的起點，一樣的歸宿

萬科

1988年11月，萬科以2000萬的昂貴入場券進入了深圳房地產(chǎn)行業(yè)，一個月后，萬科再次投標天景地塊，成為深圳地產(chǎn)的一匹黑馬。

三年之后的1991年，萬科帶著“綜合商社”的夢開始了其跨地域的投資。首先是上海古北，然后是廈門、北海。1992年，鄧小平南巡講話，國務(wù)院在11月4日發(fā)布《關(guān)于發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)若干問題的通知》，在文件精神的刺激下，全國絕大多數(shù)地區(qū)都出現(xiàn)了房地產(chǎn)極速膨脹的現(xiàn)象，萬科此時把握機遇，加速實施跨地域發(fā)展戰(zhàn)略，在華南經(jīng)濟圈、長江三角洲經(jīng)濟圈，以山東半島、京津地區(qū)和遼東半島組成的渤海經(jīng)濟圈投資房地產(chǎn)項目和股權(quán)投資。

然而高歌猛進也孕育著過熱和泡沫。由于投資過于分散，到1994年萬科有多個項目瀕臨爛尾。1995年下半年，公司決定“重返深圳”。一年半后，成功完成戰(zhàn)略調(diào)整——由12個城市“遍地開花”轉(zhuǎn)向重點經(jīng)營深、滬、京、津四大城市，重點放在深圳。

到2003年，萬科的市場占有率是0.99%，以當時的發(fā)展速度，10年后的萬科可以達到3%，營業(yè)額至少在1000億人民幣。這就是一年后郁亮在萬科中長期規(guī)劃中提到的十年達到1000億目標的藍本。

“重返深圳”后經(jīng)過幾年的穩(wěn)健發(fā)展，萬科重新制定了“區(qū)域化”、“集約化”的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓以深圳為中心的珠三角區(qū)域、以上海為中心的長三角區(qū)域、以沈陽為中心的東北區(qū)域，并形成珠江三角洲、長江三角洲和京津及東北區(qū)域管理中心，由此將逐步形成以長三角、珠三角、京津及東北三個區(qū)域為重點的東部沿海布局，并適當考慮進入內(nèi)陸經(jīng)濟區(qū)域中心城市。

保利

2002年之前的保利一直像個地方品牌，在廣州整整做了十年，從沒有離開過。十年的深耕讓保利在廣州獲得了盛譽。而從2002年開始，保利突然在全國快速地擴張。目前已在廣州、北京、上海等地擁有26家控股公司。讓我們來看一下記錄：

2002年5月，保利（北京）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立；

2002年6月，保利（武漢）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立；

2003年3月，上海保利房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立；

2003年3月，保利（重慶）投資實業(yè)有限公司成立；

2003年7月，保利湖南文化廣場首期工程動工慶典儀式在長沙舉行；

2003年8月，保利（沈陽）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立；

2006年4月，保利（包頭）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司正式掛牌成立……

今年7月，保利地產(chǎn)以55．48元每股增發(fā)1億余股，最終募集資金總量約70億元，不但創(chuàng)下了Ａ股市場公開增發(fā)議案從提出到實施的最快紀錄，也創(chuàng)下了當時Ａ股公開增發(fā)的最高價紀錄。在高價增發(fā)獲得成功之后，保利地產(chǎn)獲得了充沛的現(xiàn)金流補充，使其加快了“攻城略地”的步伐：7月24至31日，保利地產(chǎn)斥資近72億元，在上海、杭州、長春、北京購得多塊市中心地塊。

這一連串的時間段如此密集的公司成立和拿地讓人贊嘆，保利如何能夠做得如此之好，如此之快，神秘與神奇始終伴隨保利左右。廣州、北京、武漢、上海、重慶、長沙、沈陽、包頭，保利走在長江和京廣線“大十字”戰(zhàn)略地圖上，初步形成以廣州、北京、上海為中心城市，輻射環(huán)渤海經(jīng)濟圈、長江三角洲經(jīng)濟圈和珠江三角洲經(jīng)濟圈，以重慶、沈陽、武漢等區(qū)域中心城市輻射西南經(jīng)濟圈、東北重工業(yè)區(qū)和華中經(jīng)濟圈的戰(zhàn)略布局，這與萬科并無太大差異。

點評：

有如經(jīng)濟水平一般，廣東的房地產(chǎn)市場也領(lǐng)先于全國，目前國內(nèi)地產(chǎn)龍頭企業(yè)主要來自于這一區(qū)域，比如萬科、保利、碧桂園、富力、合生等，這些公司把持著行業(yè)前幾名。20年前的萬科，在深圳開始了其大眾住宅之路，十幾年前的保利，在廣州開始了其精品文化地產(chǎn)之路，今天，二者都走出廣東，走向全國，在珠三角、長三角及環(huán)渤海經(jīng)濟圈進行其戰(zhàn)略布局。起點都是廣東，成就不分伯仲，但過程卻不一樣?！?/p>

[編輯 王 歡]

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