密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院

小額貸款

小額信用度是減少貧困的最新療方。富有的慈善家們，金融大亨索羅斯，易趣的合伙人皮埃爾·奧迪瑪爾在microcredit投入了幾億資金。全球性的商業(yè)銀行，比如花旗和德意志銀行，也都開設(shè)了貸款小額信用基金。就連那些只有幾美元余款的人，也到 microcredit 網(wǎng)站，一點(diǎn)鼠標(biāo)，就把錢借給了厄瓜多爾的農(nóng)民。 聯(lián)合國(guó)把2005年稱為國(guó)際小額貸款年, 認(rèn)為小型企業(yè)可以依靠這種小數(shù)額貸款“繁榮商業(yè)活動(dòng)，活躍當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，支持家庭生活”。2006年諾貝爾和平獎(jiǎng)發(fā)給了穆罕默德·尤努斯和格萊珉銀行, 因?yàn)樾☆~貸款“是一種前所未有的、反抗貧困的工具”。

沒有抵押，傳統(tǒng)的銀行體系是不會(huì)貸沒有保障的小型貸款的。貧窮的人們就無法脫離貧困。縫紉機(jī)能讓一個(gè)女工加工更多的衣服，從而擺脫貧困。小額貸款人利用組織結(jié)構(gòu)降低交易風(fēng)險(xiǎn)，比如不直接借貸給個(gè)人，而是組織。一些小額信用貸款提供給客戶的甚至不光是貸款，還有教育，教訓(xùn)，醫(yī)療以及其他社會(huì)服務(wù)。一般這類組織是非盈利性的，或者就是投資人更關(guān)心經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展，而不是利潤(rùn)。這類組織有機(jī)遇國(guó)際、阿西翁國(guó)際以及格萊珉銀行等。相比這類非盈利組織，商業(yè)銀行則只提供金融服務(wù)，他們都是直接面對(duì)貧窮的客戶。一些大型商業(yè)銀行，并不直接面對(duì)個(gè)人客戶，而是通過小型組織進(jìn)行業(yè)務(wù)。

這類組織一般的目標(biāo)客戶都是女性。比如格萊珉銀行, 97％的客戶都是女性，因?yàn)椤芭愿惹械叵敫纳粕?，并且目光長(zhǎng)遠(yuǎn)”。這類業(yè)務(wù)，也能增加女性的自我意識(shí)和社會(huì)參與。

但是，一個(gè)綜合性調(diào)查得出了令人驚訝的結(jié)論:這種微型貸款，相比那些生活在貧困線以下的人，對(duì)生活在貧困線以上的人更有利。這是因?yàn)槭杖敫嗟娜?，才有冒險(xiǎn)意愿，比如投資新技術(shù)，真正貧困的人，更傾向于保守的貸款，維持生活，而極少投資于新技術(shù)或者雇用人手。

盈利性的小額貸款，甚至有時(shí)對(duì)貧困是有害的。月利率2－4.5％，年利率30－60％，雖然比非正規(guī)途徑低，但如果借錢的人沒有這么高的利潤(rùn)回報(bào)，也就只能更加貧困。

最后，投資是把新觀念注入成功的商業(yè)模式。盡管小部分借錢的人確實(shí)能做到，但大部分并非如此，她們往往缺乏專業(yè)技能，不增加就業(yè)，不添加設(shè)備，而是呆在初級(jí)產(chǎn)業(yè)和其它自雇型窮人競(jìng)爭(zhēng)。

預(yù)期的所謂治療窮困是無法達(dá)到的。我們可以用兩種情況舉例來說明。

(1)一個(gè)投資人借給五百個(gè)女人，每人兩百美元，讓她們每人買一臺(tái)縫紉機(jī)，從事加工 ，或者(2)傳統(tǒng)的金融業(yè)務(wù)則是貸出十萬美元，建立一個(gè)可以雇用五百人的服裝廠。第一種情況下，這些女人必須相互競(jìng)爭(zhēng)，以便掙足夠的錢來償還高息貸款。 同時(shí)，服裝廠則可以開發(fā)經(jīng)營(yíng)范圍，利用現(xiàn)代生產(chǎn)工藝和組織管理，不僅僅是企業(yè)主能獲得利益，廠里的工人也可以獲利。

所以，真正結(jié)束貧困的方式是創(chuàng)造工作機(jī)會(huì)，增加工人的生產(chǎn)能力，而不是進(jìn)行小額財(cái)政計(jì)劃。

作者為阿尼爾·卡那妮（Aneel Karnani）副教授

沃頓商學(xué)院

你是個(gè)吝嗇鬼還是揮霍者？對(duì)于零售商這意味著什么？

男人比女人更吝嗇，年輕人比年長(zhǎng)者更會(huì)揮霍，一個(gè)人受教育程度越高，他或她也就越吝嗇。

但是在討論人們的花費(fèi)習(xí)慣時(shí)，大部人都不太愿意被用到“吝嗇”和“揮霍”這兩個(gè)詞，但是作為消費(fèi)行為的預(yù)見性來說，它們是相當(dāng)有用的。事實(shí)上，最近有三位研究者設(shè)定了一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)來看看人們是吝嗇還是揮霍——這對(duì)于零售商的暗示就是試圖更精確地鎖定他們的倉庫里的和網(wǎng)上的產(chǎn)品的目標(biāo)購買者。

斯科特·瑞克，沃頓操作與信息管理學(xué)的訪問教授，跟博士生辛西婭·克萊德，和心理經(jīng)濟(jì)學(xué)教授喬治·洛文斯坦，兩個(gè)人都是卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的，發(fā)明了一種吝嗇—揮霍標(biāo)準(zhǔn)，用來測(cè)量“個(gè)人在花費(fèi)時(shí)感受的痛苦方面的差異”。研究者是間接做這項(xiàng)工作的。不是要回答者對(duì)他們“在購物的過程中所體會(huì)到的情感”作出評(píng)價(jià)，對(duì)于這一點(diǎn)，他們只會(huì)限制在意識(shí)知覺之內(nèi)，回答者被要求對(duì)“他們的特殊消費(fèi)習(xí)慣對(duì)他們?cè)竿幕ㄙM(fèi)習(xí)慣的偏離程度”作出暗示。

根據(jù)這幾位研究者，吝嗇被定義為這樣的人，“他們?cè)谙氲揭ㄥX的時(shí)候就會(huì)感覺到一種強(qiáng)烈的痛苦，從而就傾向于花比他們意念中可能會(huì)花的錢要少的數(shù)目”。揮霍者“在想到花錢時(shí)會(huì)感到一種銀根不足的痛苦，從而傾向于會(huì)花比他們?cè)敢饣ǖ腻X要多的數(shù)目?！?/p>

瑞克認(rèn)為，公司應(yīng)關(guān)注吝嗇者與揮霍者的區(qū)分，以更好地理解他們的消費(fèi)者是哪些人?！氨热?，這可以幫助商店搞清楚他們的哪些顧客對(duì)于銷售和市場(chǎng)計(jì)劃會(huì)更敏感，或者哪些顧客更可能把東西放在購物籃內(nèi)而對(duì)于付款卻毫不遲疑。我們的論文提供了一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，它可以診斷出那些傾向?！?/p>

瑞克接著補(bǔ)充說，一般來說，吝嗇的人對(duì)于價(jià)格更敏感，而揮霍的人對(duì)于產(chǎn)品自身的品質(zhì)以及“從中他們可以得到多少快樂更為敏感。對(duì)于吝嗇者來說，一間店也許應(yīng)該強(qiáng)調(diào)一下付錢買他們的產(chǎn)品是用不著心疼的”。

加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院

保持寬松

日新月異的年代，適應(yīng)力是非常關(guān)鍵非常重要的一種能力，甚至比商業(yè)戰(zhàn)略更有價(jià)值。

市場(chǎng)、科技、競(jìng)爭(zhēng)越來越具有活力，企業(yè)為了制勝，需要搶占投資良機(jī)，獲取利潤(rùn)，同時(shí)有效地規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)的隨機(jī)應(yīng)變能力必須要有一個(gè)全新的水平。

優(yōu)秀的管理者時(shí)刻都在思考發(fā)展的每一步。但是對(duì)于制定發(fā)展戰(zhàn)略最有效最廣泛的方法實(shí)際上是規(guī)劃一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境。商業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)常讓管理者緊鎖眉頭，因?yàn)橐恍┩獠繜o法控制的某些事情讓計(jì)劃無法繼續(xù)實(shí)施。

這就是“真實(shí)期權(quán)”的本質(zhì)所在，是一個(gè)從資本市場(chǎng)上借鑒來的詞語。打個(gè)比方，股權(quán)是給持有者更多的權(quán)利而非義務(wù)，是可以在未來的某一天以某個(gè)給定的價(jià)格對(duì)它進(jìn)行買賣。因此，真正意義上的選擇權(quán)是給予執(zhí)行者以權(quán)利，使其進(jìn)行某種商業(yè)活動(dòng)，而不是義務(wù)和責(zé)任。

從小開始

舉例來說，建立一個(gè)小一點(diǎn)的、很快速、很容易擴(kuò)展的計(jì)劃，也許是明智之舉。如果產(chǎn)品市場(chǎng)萎縮，一個(gè)小一些的投資會(huì)有一定的風(fēng)險(xiǎn)，就這點(diǎn)而言，管理者有權(quán)放棄這個(gè)計(jì)劃。但是反過來說，如果發(fā)展得很順利，管理者就可以好好地?cái)U(kuò)展一下這個(gè)計(jì)劃了。

應(yīng)該鼓勵(lì)管理者們?cè)谟?jì)劃中有適應(yīng)性，允許他們以一種新的方式進(jìn)行商業(yè)投資和創(chuàng)業(yè)，而不是根據(jù)教條的財(cái)政分析方案制定一個(gè)計(jì)劃。管理者可以從頭到尾、仔細(xì)地分析財(cái)政背后的演變及暗義，一旦計(jì)劃展開，他們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到每一次選擇所具有的改變價(jià)值。所有的資訊都是為了幫助商業(yè)計(jì)劃有一個(gè)更加明晰的框架，都是為了在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程中，在各個(gè)階段，是繼續(xù)前進(jìn)、還是躊躇不前，抑或立即撤退。

如何使這聽起來更有可操作性？舉個(gè)例子:一個(gè)最主要的歐洲汽車商在生產(chǎn)一款新車時(shí)曾面臨兩難選擇。一種方案是在一個(gè)國(guó)家獲得完全占有市場(chǎng)的生產(chǎn)和銷售。另一種是在世界范圍內(nèi)建立生產(chǎn)體系，允許其轉(zhuǎn)換產(chǎn)品、從交換稅率和勞動(dòng)力成本中獲利。相較而言，這種靈活的、有一定應(yīng)變力的方案成本更高一些。但是公司看中了靈活方案中所賦予的價(jià)值，因?yàn)樗鼛淼氖浅杀镜墓?jié)約和利潤(rùn)的增加，因此最終選擇了它。

作者為萊諾斯·特里吉奧吉斯（Lenos Trigeorgis）萊納·布洛施（Rainer Brosch）等