王綻蕊

我們真正需要盡快建立的是一種以“集體決策、個人負責”為特征、擁有完全自主權但又受到充分的信息披露制度制約的、在法律上代表高校且具有最高決策權威的治理機構。具備這些特征的治理機構，無論其名稱如何，都有可能成為真正有效率的高等教育治理制度安排

制度是一種資源配置機制。一種有效率的制度可以將有限的資源以一種最節(jié)約成本的方式配置到能產生最大效益的地方，從而實現(xiàn)資源配置的帕累托效率。高校董事會制度作為一種制度安排，對高等教育資源配置效率有十分重要的影響。當前我國正在進行高等教育治理體制改革，在這一改革中是否需要借鑒美國高校董事會制度中的某些精華，以及我國的高校董事會制度應該如何改革，確實是值得深入討論的問題。

美國擁有世界上最為成功的高等教育體系，也是世界一流大學最多的國家。著名高等教育專家克爾（前加州大學系統(tǒng)校長）和蓋德對這一現(xiàn)象進行了分析，發(fā)現(xiàn)外行董事會制度和董事會領導下的校長實權制，以及強調機會均等、自由選擇、公開競爭、多元主體辦學、大量投入，是美國高等教育體系取得這一驕人成就的原因所在。包括英國、法國、日本等發(fā)達國家在內的很多國家都紛紛效仿美國高校的董事會制度，也正是看到了這一制度對美國高等教育的巨大貢獻。

董事會制度是美國高等教育最具特色的治理制度安排，它具有如下幾個核心的特征:

首先，董事會是高校的法定代表機關，單個董事不具有法律上可以代表高校的任何地位。法律上對董事會與董事個人權威之間的明確區(qū)分有助于確立董事會的集體權威，防止董事濫用職權。

其次，美國高校董事會制度是一種集體決策制度，由整個董事會而不是董事會主席代表高校的最高決策權威。集體決策相對于個體決策來講，更容易集中多方的智慧，更容易避免一個人的獨斷專行、剛愎自用。但由于決策過程和決策行為受決策者個性、才能等因素的影響，僅靠這種集體決策制度并不能從根本上杜絕這些問題。一個被校長俘獲的董事會很容易成為橡皮圖章、鄉(xiāng)村俱樂部，一個由各方利益代表組成的董事會也可能成為利益的角逐場。

第三，董事需要為決策負個人責任。當董事必須為決策負個人責任時，他們就必須更加審慎地運用自己手中的投票權，以避免受到來自法律的懲罰。但如果缺乏相應的監(jiān)督機制，或者法律懲罰力度不當，都會導致個人負責制度的功能失調。有效的監(jiān)督機制需要以健全的信息披露制度為前提，合理的法律懲罰力度需要以理性的研究為基礎。

第四，董事會是由外部人士組成的治理機構。這有效地避免了高校內部利益群體對高校事務的控制，使高校成為對社會而不是僅僅對內部人利益負責的機構。

第五，強調治理結構的清晰性，尤其強調避免權力的重疊和集中，以及對于權力的問責。美國高校董事會只負責“治理”（govern），管理權交給以校長為首的管理層。校長和董事會主席兩職合一普遍受到限制。清晰的治理結構有助于對權力的問責。

第六，美國高校董事會制度不是一個簡單的概念，也不僅僅是一種高等教育管理機構設置，它是一系列制度安排包括法律制度、私人制度等等形成的一個復雜的系統(tǒng)。系統(tǒng)的各個要素之間相互聯(lián)結，強化了董事會制度的真正功能，提高了董事會治理的效率。

美國高校董事會制度雖然歷經三百多年基本保持了其穩(wěn)定的特征，但仍然是一個發(fā)展中的概念。換句話說，它并沒有解決所有的效率問題。尤其當出現(xiàn)新的問題時，仍然需要做出一定的改革，以跟上時代發(fā)展的需要。例如董事會的次級委員會就是隨著高校規(guī)模的擴大、治理任務的復雜化而出現(xiàn)的。在安然事件出現(xiàn)以后，美國很多高校的董事會開始設立審計委員會，也說明了這一點。

此外，不同類型高校董事會制度的功能和效率具有不同的特征。相對于私立高校來說，公立高校董事會制度存在更多的功能失調和效率問題。

三百多年的歷史表明，作為一種高等教育治理制度，美國高校董事會制度基本上是有效率的。它所具有的上述核心特征，有很多是我國的高校治理制度中所缺乏的。更為重要的是，系統(tǒng)化的制度安排使美國高校董事會制度不僅僅體現(xiàn)為一種法律規(guī)定、私人制度或雙邊契約，更重要的是它培育了一套受到普遍認可的價值體系。這一價值體系事實上成了一種重要的治理機制，在很大程度上以一種自我實施的方式維持著董事會制度的良性運行，使董事會制度在整體上成為一種有效率的制度安排。

在我國，私立高校的董事會通常由投資者控制，他們往往過分注重個人利益回報而忽視高校的長遠發(fā)展以及學生和社會的整體利益。即便有一些外部董事，但這些董事多數(shù)是離退休的政府官員或社會名流，他們在很大程度上將自己的身份看作一種名譽性的，對董事的權責和義務缺乏清醒的認識。出于節(jié)約成本和物質利益回報最大化的需要，投資者往往過多地介入高校日常管理事務，董事會與校長的關系沒有清晰的界限。而我國某些公立高校所設立的董事會嚴格來說并不是治理機構，而是一種類似于基金會性質的籌資機構，或者是一種產學研合作機構。在這些董事會中，除了自然人董事以外，“董事單位”往往也是董事會的重要成員。他們往往未經嚴格的遴選，對高校的整體利益和長遠利益不甚關心。在我國高等教育治理制度中，沒有集體決策、個人負責的配套治理機制，缺乏高校與社會之間進行有效溝通的機制，這不利于遏制決策的隨意性，不利于將高校建設成為社會整體利益服務的機構。

那么，能否如個別研究者提出的那樣，在現(xiàn)存制度的基礎上借鑒美國高校董事會制度，在我國高校建立“董事會領導下的職業(yè)校長負責制”，由中央或地方政府委派人員、黨代表、教育專家、教師代表以及社會知名人士組成公立高校董事會，同時賦予其法定代表人地位，對高校財產行使法人所有權，實際上并不是一個容易回答的問題。這主要是因為，美國高校董事會制度的功能與效率是以其系統(tǒng)化制度為依托的。正如柯武剛、史漫飛所指出的:“制度是以往世代所獲得的知識倉庫?！蔽覈幢阍谒懈咝６冀⒘硕聲@種治理機構，但要建立起系統(tǒng)化的制度體系，決不是一蹴而就的事情。無論如何，對美國高校董事會制度的深入了解可為我們分析我國的高校治理制度提供很好的參照，這對我國高等教育治理體制改革有重要的現(xiàn)實意義。

董事會制度是組織基業(yè)長青的重要基礎。仲繼銀教授曾經感慨:“福特、強生等國際知名的大公司，經過了百年的歷史之后，它們在一直傳承著的除了一個品牌之外還有什么？股東已經換了，員工已經換了，產品也換過不知多少代和多少種類了，組織的創(chuàng)建者及其后任的偉大的領導者們也早已經不在了。以公司名稱為代表的一個文化性的符號體系，以董事會為核心的一套制度、管理和運作規(guī)則體系，這可能是所有偉大公司所共有的特性，是公司不變的本我。根據(jù)《基業(yè)長青》一書作者的實證研究結果，偉大的公司無須偉大的領導者，個人過于偉大的領導者反倒對公司的長期發(fā)展有害。但是，那些偉大公司一定都有一個偉大的高層管理團隊，一個偉大的高層領導集體，這就是一個獨立和有效的董事會，偉大的董事會意味著偉大的公司。”大學何嘗不是如此？在哈佛大學、耶魯大學、霍普金斯大學、芝加哥大學、加州大學、密執(zhí)安大學、達特茅斯學院等世界一流大學發(fā)展史上雖然出現(xiàn)了不少著名的校長，但設想一下，如果沒有董事會制度作為支持，他們是否能夠使自己創(chuàng)下的事業(yè)基業(yè)長青呢？

我們是一個崇拜英雄的民族，無論是過去還是現(xiàn)在，似乎一直在盼望著某個具有超強能力的救世主橫空出世，帶領我們創(chuàng)造一切幸福，但最后往往事與愿違。毫無疑問，一個具有非凡能力的個人是任何國家和社會無比寶貴的財富，但個人的能力畢竟是有限的，在時間上并不是永遠延續(xù)的。只有制度才可以超越時空、持久永續(xù)，在特定環(huán)境中發(fā)揮其應有的功能，產生其應有的效率。也正是因為這個原因，我對過于強調高校校長作用的一些言論和改革舉措感到由衷的憂慮。高等院校需要高素質的校長，但這并不能解決所有的效率問題。我們真正需要盡快建立的是一種以“集體決策、個人負責”為特征、擁有完全自主權但又受到充分的信息披露制度制約的、在法律上代表高校且具有最高決策權威的治理機構。具備這些特征的治理機構，無論其名稱如何，都有可能成為真正有效率的高等教育治理制度安排。

有效率的制度是道德的制度?；鶚I(yè)長青！這是對有效率制度的最好回報，也是我對我國高等教育事業(yè)最真誠的祝福。