佚　名

正所謂成功的企業(yè)其成功經驗大同小異，而失敗的企業(yè)卻各有各不同的失敗原因。當國人還在欷歔于羊城仟村和日本八百伴成為過度擴張政策下的犧牲品時，大洋彼岸的美國百年老店蒙哥馬利·沃德公司卻嘗盡了過分保守的零增長政策帶來的苦果。

1872年，推銷員艾倫·蒙哥馬利·沃德在芝加哥開設了他的第一家郵購商店，他把出售的商品列了一個清單，并告訴遠離市區(qū)不便購物的農場主們怎樣用一張訂貨單訂貨，并且許諾：如果消費者對所購商品不滿意，可以不花運費把商品返送回公司退換。為了打開影響，沃德開始了一系列促銷活動，他帶著幾個人開著巡回推銷貨車，在各地展示公司的商品，同時還為消費者提供娛樂活動，邀請顧客參觀公司在芝加哥的工廠。這些措施在現(xiàn)在的營銷人員看來都頗具新意。

毫無疑問，沃德的促銷措施大獲成功，一共有28.5萬人參觀了工廠，這些人成了沃德的首批顧客，帶動著公司業(yè)務蒸蒸日上。最初，他的訂貨單只有一頁紙，到了1874年，他的商品目錄表成了有72頁紙的小冊子。1884年已達240頁，將近1萬種商品列入其中。而他的主要競爭對手、后來的零售巨子西爾斯公司在1886年才成立，當時它的郵售商品只有一種——手表。其后的幾十年，直到二次大戰(zhàn)前，西爾斯的生意從來沒有超過蒙哥馬利公司。

上世紀20年代，由于美國交通道路的改善和汽車的普及，農場主購物越來越方便，郵購業(yè)務出現(xiàn)了急劇下滑，蒙哥馬利和西爾斯不約而同地選擇了開設百貨商店。到1929年年底，沃德已開設了500家商店，此時的西爾斯還只有300多家。在30年代早期的蕭條歲月里，兩家公司都對已開的商店加以鞏固，淘汰了一些虧損商店，對新開商店進行周密的計劃和調研，結果兩家公司都順利地渡過了這場世界性危機。

二戰(zhàn)之后，西爾斯開始了一場更大規(guī)模的擴張運動，它深信戰(zhàn)后經濟能復興，因此下了3億美元的賭注，擴大零售商店。戰(zhàn)后頭兩年，它的銷售額就從10億美元猛增至20億美元。而蒙哥馬利公司走的是一條截然相反的道路，新任總裁艾弗里認為戰(zhàn)后必有蕭條出現(xiàn)，他預測說：“戰(zhàn)后經濟狀況的惡化將會使我們對以前熟知的一切感到陌生，我們必須謹慎從事，不能再擴大規(guī)模。”

在這種零增長政策下，艾弗里把數(shù)百萬美元存入銀行，這些錢趕得上當時美國最好的、名列前茅的銀行的資金儲備。結果，從1938年到1954年間，蒙哥馬利公司不但沒有發(fā)展，反而在后退，店鋪數(shù)從600家減到508家，而此時狡猾的西爾斯卻在不斷擴張，從原先的496家增至718家，遠遠地將對手拋在了后面。蒙哥馬利就是在這種謹慎中將自己的陣地拱手讓給了別人，失去了競爭份額。直到今天，它也沒有再建立起這種競爭基礎。

此后的歲月里，蒙哥馬利公司幾經轉手，幾經兼并，幾經擴展，盡管保住了它在美國零售業(yè)前十的位子，但令人遺憾的是，它的市場定位越來越模糊。過去，它一直以出售大眾化商品而深受美國居民的歡迎，而后來，它卻一改初衷，走中高檔路線，其百貨商場變成集家用電器、家居裝飾、家庭用品、服裝、汽車修理、金銀首飾為一體的綜合商場，完全丟失了原有的廉價經營特色。

與此同時，沃爾瑪、西爾斯、凱馬特、彭尼等大型零售公司卻死守住中低收入消費者為主體目標的市場，加上全國各地大量涌現(xiàn)的專賣店也來積極搶占市場份額，蒙哥馬利的日子越來越難熬。1995年，公司略有虧損；1996年，公司虧損達2.49億美元；1997年上半年，公司虧損高達2.5億美元。由于公司身負14億美元的巨額債務，供貨商不愿繼續(xù)提供商品，銀行也不愿提供新貸款，在兩面夾擊下，蒙哥馬利不得不申請破產保護。

美國一位資深的零售顧問這樣評論：蒙哥馬利早在幾十年前就死了，現(xiàn)在，他們只是補辦一個體面的告別式而已。