謝祖墀

中國企業(yè)已經有了20年的發(fā)展歷程，現(xiàn)在進入了一個從講求量變到講求質變的階段。我們常常聽到企業(yè)說要做大做強，很長時間以來，中國市場巨大的需求也的確為企業(yè)提供了做大的條件;可是現(xiàn)在情況變了，市場的供需關系已經逆轉，又有外資企業(yè)的進入，市場越來越擁擠，因此企業(yè)必須加強自身能力的培養(yǎng)，才能繼續(xù)生存下去。

與此同時，隨著全球化的深入，中國企業(yè)也正面對著一個扁平的世界，與全球市場的融合是一種大勢所趨。企業(yè)需要放眼全球市場去考慮自己的戰(zhàn)略和發(fā)展，因此跨國經營是很多企業(yè)即將面臨的重大課題。

中國有著自己特定的國情，很多企業(yè)憑借結構的定位優(yōu)勢取得發(fā)展，比如政策的保護和扶持、企業(yè)的規(guī)模，以及與政府的關系等等，且很多大型企業(yè)都是很依賴這種優(yōu)勢的。而又有許多中國企業(yè)則依靠一些市場的潛規(guī)則生存。不過企業(yè)們應該清楚地看到，這種優(yōu)勢并不能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

兩三年前，中國企業(yè)的經營，基本是在一種經濟穩(wěn)定的大環(huán)境下進行，以開發(fā)國內市場為目標，發(fā)展趨勢多呈直線形。很多當年奮戰(zhàn)在經營一線的高級執(zhí)行官如今已經退休了。

現(xiàn)在，經濟環(huán)境瞬息萬變。國內企業(yè)由于失去有效的經營管理大多紛紛落馬，尤其是廣大民營企業(yè)的生命非常短暫。有研究稱，中國民營企業(yè)的平均生命僅僅三到五年，大量民營企業(yè)在短暫的輝煌之后就走向沒落，更多的則連創(chuàng)業(yè)期都沒有熬過，就中途夭折。生命如此之短，除管理落后有直接關系外，更和企業(yè)首腦們的價值觀和方法論缺陷密不可分。

成功的經營人士必須運用與他們的前輩完全不同的工作方法。在這種意識的驅動之下，這幾年，經管書籍迅速升溫，很多企業(yè)家都能頭頭是道地談論“高瞻遠矚的戰(zhàn)略目標”、“回饋社會的長期使命”或“凝聚員工的核心價值”。而實際中他們并不如愿，因為他們面對的是一個非常復雜并且充滿不確定性的市場。

企業(yè)，尤其是大型制造業(yè)及服務型企業(yè)可以通過尋找新的途徑來設置它們的業(yè)務，并到過去被認為不適合它們的地方尋求新的規(guī)模經濟，從而重新審視其價值鏈。比如企業(yè)如何在“搞定”它們業(yè)務的同時培養(yǎng)能力？那些處于一度被認為是飽和且沒有希望的行業(yè)中的企業(yè)，如汽車電池和水產罐頭行業(yè)如何重新發(fā)展規(guī)模經濟？

在“高度創(chuàng)新”的經濟環(huán)境下為客戶提供愈加個性化的商品和服務，自然是難上加難。密歇根大學的C.K. Prahalad和Venkatram Ramaswamy均指出，企業(yè)“應該采納一種全新的價值創(chuàng)造方法”，不但要全面摒棄將產品和服務強加給客戶的只為供應方考慮的傳統(tǒng)思維，還應該與客戶形成“伙伴關系”，從而“更好地平衡創(chuàng)造價值的目標，更好地處理底線（成本與投資）和頂線（增長與收入）之間的關系”。

近些年來,這種個性化“解決方案”的市場需求愈發(fā)強烈了。企業(yè)產品和服務行業(yè)的客戶都非常苛刻,“我想要的就是我需要的東西”,為了得到這些東西，企業(yè)也找到了新的方法，甚至包括讓客戶背叛競爭對手。企業(yè)管理定制化需求的方法，即企業(yè)如何在多樣化產品供給組合所實現(xiàn)的價值，以及提供這些產品組合所需的成本之間取得平衡。一家能夠同時關注各行各業(yè)客戶多樣化經營的企業(yè)，必須建立適應能力和同盟關系。這樣兩種能力可以創(chuàng)造出一種可持續(xù)的“體制化領導力”。

在探討了中國相當一批公司戰(zhàn)略轉型的必要性和迫切性之后，我們可以進入一個更加有針對性的部分，為那些中國的戰(zhàn)略轉型者們提供一些有益的建議。

其一，中國企業(yè)要成功轉型的話，就要重塑企業(yè)的”DNA”。這方面的工作,包括企業(yè)的新戰(zhàn)略、新的組織架構、新的治理架構、新的管理層,以及新的企業(yè)文化等等。其實很多中國企業(yè)在十幾年的市場經濟發(fā)展過程中，很可能已經有所積累。那一時期,他們做得很好，企業(yè)的DNA可能適合于那個生命周期時的競爭環(huán)境;但是當這些企業(yè)要轉到另一生命周期的時候，企業(yè)的DNA很可能已經不再適合新的生命周期，此時就要塑造企業(yè)新的DNA。這就是中國企業(yè)轉型最關鍵的問題。

對中國企業(yè)的領導人來說，他首先要有一個很清楚的判斷:我需不需要改變企業(yè)的DNA？假如要改的話，怎樣改、何時改？這需要企業(yè)領導人對這些問題有一個清楚的認知過程。假如領導人不明白這一點就沒希望了。

其二，假如認識到這一點的話，我們要做什么，朝著什么目標去做？目標是肯定要有的。但是具體怎么做，各家企業(yè)具體情況不一樣。例如經常發(fā)生的收購事件，非常吸引媒體注意力，但是看深一層，無論是中國企業(yè)收購海外企業(yè)，還是相反，它都是改變企業(yè)DNA的一種手段。企業(yè)A跟企業(yè)B，DNA是不一樣的。當企業(yè)合并時，它們就要重塑企業(yè)的DNA，當然在重塑的過程中，能夠產生一種新的DNA，且需要這是一種良好或者說是健康的DNA。

聯(lián)想對IBM PC業(yè)務的購并，從業(yè)務來講，對中國來說是一種突破性的發(fā)展，但是從深層的角度來講這是一種文化的融合，DNA的融合。這種融合怎么樣達到業(yè)務成功的目的？就是要通過合并的過程，把新的文化、新的做事方法、新的價值觀，植根到另一企業(yè)，從而能夠產生一種基本的改變。這方面的難度相當大，所以才會有聯(lián)想大批挖來戴爾高級管理人才的做法，這相當于把三種不同的DNA，融合成為一種，野心不小，能否如愿，一半是看運氣，一半看管理者的技巧和能力了。

在過去十幾年間，很多中國企業(yè)在財務數字一項上看是非常成功的。中國的企業(yè)做得比較好的有幾類，第一就是充分利用了中國的低成本優(yōu)勢，尤其是人力資本上的低成本;并且能夠把這種優(yōu)勢變成規(guī)模的優(yōu)勢，尤其是在績效方面，比如說格蘭仕，就是以績效成本領先優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。另外一種，就是利用對中國本土環(huán)境熟悉的優(yōu)勢取得成功。最典型就是國產手機廠商。中國手機從零發(fā)展到市場份額一度超過30%。第三種企業(yè)就是盡量利用國家的行業(yè)政策給予它的有利條件。有一些保護即是一種潛規(guī)則。中國一些做得好的企業(yè)一般都是利用這三招的其中之一。其他國家的企業(yè)可能也存在這種優(yōu)勢。

但是好的外國公司制勝的根本一招是創(chuàng)新。采取的都是差異性戰(zhàn)略。這種差異可能是產品的差異，技術的差異，也可能是服務的差異或者業(yè)務模式的差異。差異的基本來源是創(chuàng)新。

目前來說，中國企業(yè)的這三種傳統(tǒng)優(yōu)勢，都還有持續(xù)性的機會，但是危機也已經越來越突出。政策保護的優(yōu)勢很簡單，只是取決于政府決策。低成本優(yōu)勢有持續(xù)性，如果產品中雇員工資的成分還占很大百分比的話。對環(huán)境熟悉的這一優(yōu)勢，舉手機的例子，國產手機的農村包圍城市的戰(zhàn)略取得了很大成功，但是國外的公司也可以學到這一套。這種優(yōu)勢就需要質疑了。