桓　楠

1981年

一個(gè)偉大的企業(yè)誕生于南粵惠州。李東生帶領(lǐng)下的TCL依靠5000元貸款起家，在經(jīng)歷20多年的發(fā)展，曾創(chuàng)下了令世人矚目的成就：

1985年

成立TCL通訊設(shè)備有限公司，進(jìn)入電話機(jī)行業(yè)；

1992年

TCL投資兩千萬(wàn)元進(jìn)軍彩電行業(yè)

1999年3月

成立TCL移動(dòng)通信公司

2001年

TCL王牌彩電躍升到全國(guó)彩電第一品牌；

2003年

TCL實(shí)現(xiàn)手機(jī)銷(xiāo)售收入近100億元，并成功實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市；

2004年

成功并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)；但是，巔峰往往意味著漫長(zhǎng)下坡路的開(kāi)始。

從2004年下半年開(kāi)始

鮮花和掌聲就慢慢遠(yuǎn)離了TCL：首先是手機(jī)巨虧16億，萬(wàn)明堅(jiān)被迫“下課”。同時(shí)，TTE(TCL湯姆遜電子有限公司)歐洲區(qū)也傳出大額虧損的消息。

2005年

TCL贏利能力繼續(xù)下滑。年底，TCL被迫將其盈利狀況最好的TCL照明以17億元出售給法國(guó)羅格朗集團(tuán)，用于填補(bǔ)手機(jī)巨虧的巨大窟窿。且TCL集團(tuán)總部開(kāi)始大規(guī)模裁員，幅度高達(dá)30％。

2006年初

TTE也隨之開(kāi)始大裁員，總部裁員幅度曾達(dá)到58％。同時(shí)，TCL集團(tuán)高層大批元老級(jí)人物紛紛請(qǐng)辭。9月，TCL集團(tuán)歐洲業(yè)務(wù)虧損已經(jīng)超過(guò)20億港元。為阻止虧損擴(kuò)大，TCL歐洲彩電業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，全面停止其在歐洲的彩電銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，而改為0EM模式。10月，TCL集團(tuán)披露了2006年業(yè)績(jī)預(yù)告公告，稱(chēng)上半年巨虧7，38億元，全年業(yè)績(jī)將繼續(xù)虧損，將面臨被實(shí)施退市風(fēng)險(xiǎn)警示的特別處理。

……

當(dāng)聯(lián)想、海爾、華為、格蘭仕的國(guó)際化初步取得一定成就的同時(shí)，曾經(jīng)被視為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化模式的TCL卻越來(lái)越難以走出虧損的泥潭。理想與現(xiàn)實(shí)總是有一定的距離的。“九個(gè)月扭虧”、“鷹之重生”等一方面是李東生對(duì)國(guó)際化的反思，另一方面也可以看作TCL背水一戰(zhàn)的誓言。

止血的效果依然需要再觀察，未來(lái)的ST似乎也在劫難逃。面對(duì)“死亡之谷”，TCL如何走出國(guó)際化困境?TCL如何實(shí)現(xiàn)真正的“鷹之重生”呢?TCL痛苦的國(guó)際化煉獄當(dāng)中，李東生發(fā)表了《鷹的重生》，總結(jié)了TCL陷入困境的三條教訓(xùn)：

1.沒(méi)有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)；

2.沒(méi)有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)；

3.沒(méi)有營(yíng)造良好的培養(yǎng)干部成長(zhǎng)的企業(yè)環(huán)境。

可筆者認(rèn)為沒(méi)有完全說(shuō)明TCL巨虧的真正原因。

“冰凍三尺，非一日之寒”。探究TCL的巨大落差，不難發(fā)現(xiàn)，重塑“企業(yè)主魂”才是真正拯救TCL困境的唯一解藥。

文化魂——棲于員工細(xì)胞的企業(yè)價(jià)值觀才是真正企業(yè)文化

企業(yè)是一個(gè)利潤(rùn)主體，但是千萬(wàn)不要認(rèn)為利潤(rùn)是企業(yè)的一切。忽視文化建設(shè)的企業(yè)，正如同缺失靈魂的人一般沒(méi)有行動(dòng)的方向和標(biāo)準(zhǔn)。TCL二十多年歷史慣性中對(duì)企業(yè)文化的漠視，是企業(yè)核心渙散，競(jìng)爭(zhēng)力缺失的根源。TCL需要徹底反思企業(yè)文化、確定企業(yè)的“基本法”重塑價(jià)值觀。

從TCL的發(fā)展軌跡中可以看出，李東生的管理要求是一種純粹的業(yè)績(jī)導(dǎo)向——“只要你的KPI完成得好，其他的事我就懶得管了?！边@種業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)一方面創(chuàng)造了年均增長(zhǎng)60％的神話，同時(shí)也導(dǎo)致了集團(tuán)20多個(gè)產(chǎn)業(yè)群各自獨(dú)立，公司政治的愈演愈烈的現(xiàn)實(shí)。

在TCL鼎盛時(shí)期，袁派、胡派、萬(wàn)派、趙派、史派五大門(mén)派，你方下臺(tái)我登場(chǎng)，任人唯親的任命文件雪片亂飛。不僅有媒體爆出的TCL手機(jī)掌門(mén)人萬(wàn)明堅(jiān)欲另立山頭的新聞，還有幾百臺(tái)電視機(jī)在保安的眼皮底下被公司內(nèi)部員工“盜走”的丑聞，而這都被“一床錦被遮盡千般羞”的業(yè)績(jī)光環(huán)所掩蓋。

實(shí)際上，企業(yè)文化不是一句口號(hào)、一套系統(tǒng)、完整的文字，而是需要自上而下的長(zhǎng)時(shí)間推動(dòng)，通過(guò)時(shí)間的積累和實(shí)踐植入企業(yè)的細(xì)胞和員工的血液，讓員工的目標(biāo)自覺(jué)地和企業(yè)目標(biāo)相互融合為一體。而革命式的、刮骨療傷式的企業(yè)文化建設(shè)看似正本清源，實(shí)則是讓廣大員工誤解企業(yè)文化，以為企業(yè)文化就是搞運(yùn)動(dòng)。

遺憾的是，從李東生《鷹之重生》的文章中可以看出這種慣性和土壤仍然保存著。

所以，TCL目前最迫切的是需要解決企業(yè)的“價(jià)值靈魂”，什么樣的行為對(duì)企業(yè)有益?什么樣的行為是企業(yè)所反對(duì)的?不僅要旗幟鮮明地明確這一切，而且要用制度來(lái)提供保證。讓企業(yè)上下都圍繞價(jià)值觀形成合力，只有制度層面的保障，企業(yè)的發(fā)展方能持續(xù)永固。

這方面，華為的基本法為T(mén)CL提供了借鑒。華為用基本法明確了企業(yè)的文化和價(jià)值觀，規(guī)范了企業(yè)的管理者和員工的行為準(zhǔn)則，也為華為未來(lái)的發(fā)展和基業(yè)長(zhǎng)青奠定了基礎(chǔ)。

我認(rèn)為，TCL的基本法要重點(diǎn)解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

企業(yè)的價(jià)值觀是什么?企業(yè)的愿景是什么？

如果說(shuō)TCL擁有自己的愿景和價(jià)值觀，我只能認(rèn)為這是企業(yè)領(lǐng)軍人物的一廂情愿。TCL的文化沒(méi)有根植于員工的內(nèi)心深處，沒(méi)有在實(shí)施企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)中，也沒(méi)有轉(zhuǎn)換為員工和管理者的行為準(zhǔn)則，僅僅停留在罪己詔的文字上，這不能不是企業(yè)文化建設(shè)的失敗。

為企業(yè)人才創(chuàng)建一個(gè)良好的生存環(huán)境，

在李東生的管理團(tuán)隊(duì)中，很難看到未來(lái)有能夠擔(dān)當(dāng)其“接班”重任的，但華為卻已經(jīng)在其“基本法”中對(duì)華為的管理團(tuán)隊(duì)以及“接班人”的要求從制度上進(jìn)行了規(guī)范。可以說(shuō)是這些規(guī)范，才使華為的人才和管理團(tuán)隊(duì)的凝聚力分外的強(qiáng)烈。

TCL的企業(yè)文化的“弊病”造成了大量?jī)?yōu)秀人才的流失，這些是需要管理者反思的；為什么聯(lián)想、海爾、創(chuàng)維已經(jīng)將權(quán)杖交給年輕人的時(shí)候，李東生的身影卻依然顯得孤單？

堅(jiān)持企業(yè)的“創(chuàng)業(yè)文化”，這樣的企業(yè)才有凝聚力和執(zhí)行力。

我們一直看到華為的企業(yè)保持有良好的執(zhí)行力和發(fā)展的動(dòng)力?力量源泉來(lái)自何方?來(lái)自于企業(yè)的基本法的貫徹和實(shí)施，迫使員工保持一種“創(chuàng)業(yè)”時(shí)期的激情。幾年前，在大都市賣(mài)得并不怎么樣的TCL竟然擺滿了家鄉(xiāng)小鎮(zhèn)的每一條主要街道，不得不佩服當(dāng)年他們搶占市場(chǎng)的策略和執(zhí)行力。而今天，TCL當(dāng)年的那種創(chuàng)業(yè)文化和執(zhí)行力早已經(jīng)蕩然無(wú)存。

《鷹之重生》可以說(shuō)是李東生的反省，然而這種反省如果不通過(guò)企業(yè)的制度層面上進(jìn)行規(guī)范，不通過(guò)用企業(yè)“憲法”的形式確定下來(lái)的話，那么“運(yùn)動(dòng)式”的企業(yè)文化的變革，只會(huì)是“一陣風(fēng)”吹過(guò)之后，一切都消釋。

團(tuán)隊(duì)魂：中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化首先是管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化

多年來(lái)，盡管TCL集團(tuán)發(fā)展迅速，可至今還沒(méi)有形成真正穩(wěn)定的、具有活力和國(guó)際化背景的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

聯(lián)想在并購(gòu)IBM PC之后，把聯(lián)想的全球CEO讓給了外國(guó)人做，當(dāng)時(shí)似乎被很多國(guó)人不解。在完成人員的過(guò)渡之后，挖來(lái)對(duì)手戴爾的亞太區(qū)總裁做CEO，隨后還補(bǔ)充了

大量的高層外籍管理人員?？梢哉f(shuō)，聯(lián)想在并購(gòu)前后，已經(jīng)認(rèn)識(shí)到通過(guò)并購(gòu)走向國(guó)際化最大問(wèn)題就是企業(yè)缺乏國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)人才。

廣州本田的前任中國(guó)區(qū)總裁在離職中國(guó)的時(shí)候說(shuō)了一句耐人尋味的話，“你是在別人的花園里養(yǎng)花和種草?！睂?shí)際上，中國(guó)企業(yè)在走出去的過(guò)程亦是如此。在別人的花園里種植，就要熟悉主人的特點(diǎn)，熟悉主人的規(guī)則，如果沒(méi)有這樣合適的員工，那么一切可謂紙上談兵。

相反，TCL總裁李東生似乎對(duì)這一點(diǎn)缺乏足夠的反省和思考。以為透過(guò)簡(jiǎn)單的并購(gòu)，盲目的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)就可以國(guó)際化。也許，只有領(lǐng)略了巨虧的寒流后才能對(duì)當(dāng)年聘請(qǐng)吳士宏的“失敗”有著切身的感受。

TCL要想順利突破瓶頸，只有三條路可以走：第一，建設(shè)一個(gè)包容團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)氛圍；第二，通過(guò)聘請(qǐng)大量的國(guó)際化的人才和“空降兵”，甚至把CEO等重要崗位讓給國(guó)際化的人才來(lái)做；第三，培養(yǎng)一批能夠未來(lái)承擔(dān)TCL走向國(guó)際市場(chǎng)、執(zhí)行企業(yè)變革的中層管理隊(duì)伍，迅速提高企業(yè)中高層經(jīng)理培養(yǎng)出具有國(guó)際水平和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力。

而目前的情況雖然有所改善，但仍然不容樂(lè)觀。李東生下大力氣“打擊諸侯文化”，打算用新的“企業(yè)家精神”來(lái)代替曾經(jīng)的“諸侯文化”，在外部整合的同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部改革，包括企業(yè)文化的重新建立，這也僅僅是構(gòu)建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的一個(gè)步驟。只有幾個(gè)方面的平衡推進(jìn)才能讓企業(yè)長(zhǎng)治久安。

所以，TCL應(yīng)該學(xué)習(xí)聯(lián)想。解決了國(guó)際化的人才和管理團(tuán)隊(duì)，邁出國(guó)門(mén)的每一步才是踏實(shí)的。

經(jīng)營(yíng)魂：產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)的單元的合理組合：TCL需要處理好多元化和專(zhuān)業(yè)化的難題，保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

TCL是從多元化走向輝煌的。從電話機(jī)到彩電，然后到后來(lái)的手機(jī)、通訊、電工、PC領(lǐng)域，每一步都實(shí)現(xiàn)了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，促成企業(yè)跳躍式的發(fā)展。

然而，TCL多元化的風(fēng)險(xiǎn)也很大：近幾年的TCL-AV、TCL小家電、幸福樹(shù)電器等都虧損的一塌糊涂。分析來(lái)看，不是這些產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)，不是這些項(xiàng)目設(shè)想不正確，最重要的是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和思路有問(wèn)題。

比如TCL進(jìn)軍PC領(lǐng)域的時(shí)候，曾經(jīng)以為渠道共享將是未來(lái)的優(yōu)勢(shì)，然而事實(shí)證明其是錯(cuò)誤的。畢竟PC的營(yíng)銷(xiāo)模式和營(yíng)銷(xiāo)渠道不一樣，兩者的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和周轉(zhuǎn)速度也大相徑庭，計(jì)算機(jī)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度超乎我們的想象。

這種決策的失誤更深刻地體現(xiàn)在彩電業(yè)務(wù)上。2004年，當(dāng)平板電視時(shí)代的浪潮席卷全球時(shí)，TTE卻還緊緊抓住DLP背投和CRT不放，錯(cuò)失了形成以液晶電視和等離子電視為代表的平板電視規(guī)模經(jīng)營(yíng)。

另一方面，在具體的產(chǎn)品概念整合上，TCL也不盡人意，液晶電視的“炫生活”“炫”得顧客頭暈?zāi)垦?，弄不清真正的含義，倒不如創(chuàng)維液晶電視“健康液晶專(zhuān)家”概念來(lái)得直接。此外，過(guò)分注重產(chǎn)品外觀，如目前正在市場(chǎng)上推出的銀狐、薄典、炫舞、炫律等液晶電視，而忽略了產(chǎn)品品質(zhì)的提升，又是TCL集團(tuán)產(chǎn)品致命的軟肋。

手機(jī)行業(yè)也如此。從當(dāng)初攀上高峰之日起，TCL就停留在光榮的夢(mèng)想中，對(duì)質(zhì)量和創(chuàng)新的忽視讓消費(fèi)者對(duì)TCL極度失望，TCL手機(jī)質(zhì)量最高返修率曾經(jīng)高達(dá)40％，幾乎創(chuàng)造了全球之最，TCL成了“太差了”的代名詞。2004年，當(dāng)彩屏手機(jī)發(fā)展迅速時(shí)，TCL錯(cuò)失良機(jī)；而當(dāng)前正是多媒體音樂(lè)手機(jī)在全球市場(chǎng)蓬勃發(fā)展之時(shí)，TCL卻深陷于巨虧的泥潭幾乎不能自拔。

GE多元化取得成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要不斷地調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通過(guò)自己良好的產(chǎn)業(yè)組合和價(jià)值鏈的合理配置，提高抗風(fēng)險(xiǎn)實(shí)力。TCL在做投資決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮：需要提高哪些業(yè)務(wù)的盈利能力?哪些業(yè)務(wù)需要投資來(lái)擴(kuò)大規(guī)模?同時(shí)還得確保新業(yè)務(wù)的盈利前景。哪些業(yè)務(wù)在達(dá)到足夠的盈利水平之前不應(yīng)接受投資?哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該放棄投資?

市場(chǎng)如逆水行舟，不進(jìn)則退。中國(guó)的企業(yè)要做得更強(qiáng)更大，是不是應(yīng)該從根本上轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)的方式呢?是不是應(yīng)該好好從人家的根本上學(xué)呢?希望TCL現(xiàn)在可以回歸專(zhuān)注，收短戰(zhàn)線，才是上策。

刨新魂：唯有創(chuàng)新，把握消費(fèi)趨勢(shì)才可以使企業(yè)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地

TCL需要重新建立起自主創(chuàng)新的機(jī)制，把握每一個(gè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)折機(jī)會(huì)，重點(diǎn)投入，才能重振雄獅的兇猛。

“TCL湯姆遜(歐洲)遭遇歐洲家電市場(chǎng)的重大變化——傳統(tǒng)CRT電視在歐洲的份額從80％猛降至如今的20％，這是無(wú)人可以預(yù)見(jiàn)的。”

如果說(shuō)這能夠解釋TCL在歐洲市場(chǎng)產(chǎn)品失敗，導(dǎo)致全局皆輸?shù)脑挘敲催@背后也暴露出了TCL在產(chǎn)品創(chuàng)新中的種種問(wèn)題。產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)是建立在對(duì)消費(fèi)者需求的深刻洞察的基礎(chǔ)之上。試想，為什么TCL說(shuō)他們沒(méi)有意識(shí)到歐洲的彩電市場(chǎng)會(huì)發(fā)生那么大的變化？原因就是缺乏對(duì)技術(shù)的掌握，缺乏技術(shù)創(chuàng)新，一旦新技術(shù)和新產(chǎn)品出現(xiàn)，就不能及時(shí)的跟進(jìn)。

一直以來(lái)，TCL集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定大大影響了企業(yè)形象和損失了大量的消費(fèi)者。這個(gè)最明顯的例子是TCL手機(jī)。目前，TCL集團(tuán)雖號(hào)稱(chēng)“全球最大的彩電企業(yè)”，但并不是全球最強(qiáng)的彩電企業(yè)，在當(dāng)前TCL集團(tuán)深陷于巨額虧損之時(shí)，筆者更擔(dān)心其彩電尤其是其他產(chǎn)業(yè)為降低成本而在產(chǎn)品質(zhì)量方面有所忽視，甚至重蹈TCL手機(jī)質(zhì)量的覆轍教訓(xùn)。

并且，在平板電視時(shí)代來(lái)臨之際，TCL在平板電視面板方面沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。而海信在平板電視投入的研發(fā)比TCL早，比TCL多，據(jù)稱(chēng)海信平板電視研發(fā)工程師有300人之多，而TCL集團(tuán)只有100多位。然而在這種仍然處于劣勢(shì)的情況下，這次TCL大裁員風(fēng)暴中還裁掉了不少優(yōu)秀的平板電視研發(fā)工程師，豈不怪哉?

可見(jiàn)，TCL集團(tuán)在歐洲失敗并非是什么不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，而是因?yàn)門(mén)CL沒(méi)有切中歐洲近兩年的彩電消費(fèi)趨勢(shì)所致。TTE全球副總裁史萬(wàn)文認(rèn)為，“就研發(fā)實(shí)力而言，湯姆遜是全球彩電業(yè)的研發(fā)鼻祖之一，在從模擬技術(shù)到數(shù)字技術(shù)巨變過(guò)程中，湯姆遜公司在核心的研發(fā)層次上是沒(méi)問(wèn)題的?！?/p>

但是史萬(wàn)文也承認(rèn)，盡管湯姆遜公司在技術(shù)研發(fā)的深度和研發(fā)流程的規(guī)范性上令人滿意，但在產(chǎn)品轉(zhuǎn)化上卻存在很大問(wèn)題?！八诋a(chǎn)品研發(fā)或者說(shuō)在技術(shù)向商品的轉(zhuǎn)換層面上要落后，甚至判斷非常糟糕?，F(xiàn)在看來(lái)，他們認(rèn)為DLP是未來(lái)的一個(gè)方向，雖然這個(gè)技術(shù)很先進(jìn)，但是市場(chǎng)的點(diǎn)卻沒(méi)有踩準(zhǔn)。”湯姆遜不能說(shuō)沒(méi)有深厚的技術(shù)功底，但是沒(méi)有把握好消費(fèi)者的節(jié)奏，這本身就是其資金斷流導(dǎo)致被并購(gòu)的原因。

相比TCL的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星、索尼、LG、飛利浦、夏普等早已領(lǐng)先布局，在平板電視上擁有自己的或合資的上游液晶面板生產(chǎn)線。TCL集團(tuán)在這方面缺少技術(shù)儲(chǔ)備，必須要依賴外部采購(gòu)，一方面要忍受面板高度波動(dòng)的價(jià)格，另～方面液晶電視的供貨速度大打折扣，喪失了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。直到2005年5月以后，TTE的液晶電視產(chǎn)品才開(kāi)始大規(guī)模投放市場(chǎng)，錯(cuò)過(guò)了歐洲市場(chǎng)最重要的冬季攻勢(shì)。

所以說(shuō)TCL集團(tuán)并不是輸在國(guó)際化上，而是輸在對(duì)產(chǎn)

業(yè)發(fā)展方向和對(duì)消費(fèi)者理解的判斷上，從而導(dǎo)致了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降。做企業(yè)需要冷靜和準(zhǔn)確地思考，而國(guó)際化在當(dāng)今中國(guó)像是一道炫目的光環(huán)，被賦予了“民族自強(qiáng)”等太多的非理性因素。就像李東生回憶當(dāng)年五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起時(shí)不禁落淚，那種內(nèi)心的沖動(dòng)，那種民族自豪感不可避免。

在消費(fèi)者的心智資源里你占據(jù)什么樣的地位?你的品牌形象就是什么樣的?要去理解并懂得客戶，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。而在這一點(diǎn)上，恰恰是TCL的弱項(xiàng)。

進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，就是要求我們要理解所面對(duì)的消費(fèi)者想要什么?從而建立起和消費(fèi)者溝通的語(yǔ)言和行為。相比可口可樂(lè)就非常出色，甚至為了中國(guó)消費(fèi)者特地拍出來(lái)和“春節(jié)”相應(yīng)的廣告，進(jìn)行了大量針對(duì)春節(jié)消費(fèi)的促銷(xiāo)和公益活動(dòng)，這些都得到中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)同。只有建立了和品牌所進(jìn)入那個(gè)國(guó)家獨(dú)特的文化、獨(dú)特的階層結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣的溝通語(yǔ)言，我們才能掌握跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的真諦，才能贏利。

“抓住更新?lián)Q代機(jī)會(huì)，重點(diǎn)研發(fā)投入?！边@是一位美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家對(duì)海爾的多元化戰(zhàn)略提出的建議，認(rèn)為這～戰(zhàn)略使資源過(guò)于分散，不容易形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。我認(rèn)為這個(gè)評(píng)價(jià)也同樣適用于TCL，TCL確實(shí)過(guò)于注重外延增長(zhǎng)，而忽視在原有領(lǐng)域進(jìn)行更深入的市場(chǎng)細(xì)分。

鑒于此，TCL必須抓住時(shí)機(jī)，從消費(fèi)者的需求、市場(chǎng)變化趨勢(shì)、未來(lái)人們的生活方式入手。研究70年代人的消費(fèi)特點(diǎn)、80年代消費(fèi)者、中產(chǎn)階級(jí)的特點(diǎn)，針對(duì)他們的特點(diǎn)和消費(fèi)需求開(kāi)發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，滿足他們的個(gè)性化的需求，進(jìn)行細(xì)分市場(chǎng)的研究，為未來(lái)打好基礎(chǔ)。

品牌推廣上，可以通過(guò)抓住2008年奧運(yùn)會(huì)在中國(guó)舉行這一重大歷史事件，給品牌注入新的內(nèi)涵，同時(shí)努力做一個(gè)具有良好社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，真正地提高品牌的內(nèi)涵和消費(fèi)者的利益點(diǎn)。只有做好了這些基礎(chǔ)性的功課，我們才能把消費(fèi)者潛在的需求打開(kāi)，這樣可以就創(chuàng)造出一個(gè)利基市場(chǎng)的“藍(lán)?！?。

戰(zhàn)斗魂：國(guó)際化的代價(jià)是無(wú)法避免的，壯士斷腕也是為了從跌倒的地方爬起來(lái)

在TCL國(guó)際化陷入困境的時(shí)候，很多人對(duì)TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略提出了質(zhì)疑；同樣當(dāng)聯(lián)想并購(gòu)IBM PC的時(shí)候，也有人為聯(lián)想捏了一把汗。

國(guó)際化的代價(jià)是不可避免的，日本、韓國(guó)的企業(yè)莫不是這么走過(guò)來(lái)的。

但問(wèn)題是，TCL的國(guó)際化可以借鑒他們的很多經(jīng)驗(yàn)，盡量少交“學(xué)費(fèi)”。在TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略問(wèn)題上，我雖然贊同李東生的方法。但是，我認(rèn)為在很多國(guó)際化的路線圖、策略方面和執(zhí)行方面都有很多可商榷之處，TCL需要重新審視并購(gòu)的國(guó)際化戰(zhàn)略和新興市場(chǎng)戰(zhàn)略。

比如在歐洲市場(chǎng)，風(fēng)云變化、歐盟法規(guī)林立特別是環(huán)保、安規(guī)，這幾年變化非常大，而且歐洲市場(chǎng)的消費(fèi)有很大特點(diǎn)，CRT2005年就沒(méi)什么人買(mǎi)了。在歐洲跟美國(guó)和其他地方相比，非常雜，而且競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，廣告文宣，物流難度很大，主要是國(guó)家太多，但各有自己的語(yǔ)言和規(guī)定，其實(shí)沒(méi)什么利潤(rùn)。

當(dāng)TCL去并購(gòu)湯姆遜的彩電、阿爾卡特的手機(jī)，首先是這些跨國(guó)公司在彩電與手機(jī)戰(zhàn)場(chǎng)上不如中國(guó)公司有優(yōu)勢(shì)，其次是他們有更好的業(yè)務(wù)可以選擇。懂得了這種情況，我覺(jué)得就懂得了這一并購(gòu)的成功要點(diǎn)在于，TCL能夠向?qū)Ψ阶C明自己在彩電，在手機(jī)這些業(yè)務(wù)上的賺錢(qián)能力比他們強(qiáng)，他們就聽(tīng)你的，如果不聽(tīng)你的，你就一步步淘汰他。就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)邏輯，決定著中國(guó)公司在這一階段的并購(gòu)。

鑒于這種情況，筆者認(rèn)為T(mén)CL除了堅(jiān)守國(guó)內(nèi)、印度以及東南亞的市場(chǎng)外，最為妥善的處理方式是應(yīng)該放棄在歐洲、美國(guó)市場(chǎng)的品牌運(yùn)作，放棄施耐德、Govedio甚至阿爾卡特在這些市場(chǎng)的運(yùn)作。如同當(dāng)年宏暮撤出北美市場(chǎng)的壯士斷腕。

為什么這么說(shuō)呢？

我們仔細(xì)分析一下，除了阿爾卡特外，TCL收購(gòu)過(guò)來(lái)的施耐德、Govedio、湯姆遜等品牌的價(jià)值逐漸在貶損，可以說(shuō)殘留的價(jià)值越來(lái)越低，與其給這些品牌輸入血液，不如痛快的進(jìn)行舍棄。目前TTE在歐洲除了研發(fā)設(shè)計(jì)中心之外，主要就是銷(xiāo)售和生產(chǎn)。研發(fā)一塊可以轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)。工廠應(yīng)該關(guān)閉或者轉(zhuǎn)移到東歐，集中在鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，強(qiáng)占北美和新興市場(chǎng)以及東南亞市場(chǎng)，在這些市場(chǎng)上，將TCL的品牌逐漸做強(qiáng)、做大，從而為重新返回歐洲以及美國(guó)等市場(chǎng)埋下伏筆。如果目前試圖在這些市場(chǎng)茍延殘喘的話，勢(shì)必會(huì)透支TCL品牌在這些市場(chǎng)的信譽(yù)和品牌資產(chǎn)，以至于未來(lái)在返回這些市場(chǎng)時(shí)困難重重。

李東生在總結(jié)TCL在歐洲市場(chǎng)失敗的案例上，最核心的一點(diǎn)應(yīng)該就是對(duì)“中國(guó)式管理”、“中國(guó)式的智慧”的反思。中國(guó)企業(yè)如果還是按原來(lái)的習(xí)慣運(yùn)作，就會(huì)失控!TCL成為中國(guó)家電霸主是“速度，效率與成本領(lǐng)先”層面的勝利，可以說(shuō)是完美機(jī)會(huì)主義的成功。

在新興市場(chǎng)上(比如越南、印度)，比如說(shuō)在印度市場(chǎng)，TCL最近兩年的耕耘出現(xiàn)了一些成績(jī)，彩電產(chǎn)品等已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)前五名。但是我們應(yīng)該注意到，TCL在這些市場(chǎng)依然采取的是“價(jià)格和規(guī)模”比拼，短期行為非常嚴(yán)重，一些惡果已經(jīng)凸現(xiàn)。比如印度人對(duì)TCL產(chǎn)品質(zhì)量的懷疑和不信任，這些都需要及時(shí)警惕和改善，不為今天透支未來(lái)。這一點(diǎn)，TCL可以好好研究西門(mén)子、三星，甚至是日本的汽車(chē)如何進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的策略，只有這樣我們才能真正形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在未來(lái)的國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

中國(guó)企業(yè)不應(yīng)在全球化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中抱守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功經(jīng)驗(yàn)，不應(yīng)依據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成功經(jīng)驗(yàn)理所當(dāng)然地推理在全球市場(chǎng)的成敗幾何。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，全球化將是一個(gè)新的開(kāi)始，更高的挑戰(zhàn)與要求是對(duì)企業(yè)的重新塑造，過(guò)去任何的成功經(jīng)驗(yàn)與成長(zhǎng)基因都只能看做是一個(gè)小小的基點(diǎn)，或者說(shuō)是通向全球化經(jīng)營(yíng)的必經(jīng)之路。但在新的道路上，應(yīng)該從全球化的角度去審視自我，通過(guò)對(duì)全球資源的利用來(lái)建立真正意義上屬于自我的跨國(guó)公司基因，保證企業(yè)的全球化生存與發(fā)展。

TCL是一家優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)，李東生也具有直面失敗的勇氣與鳳凰涅槃的激情。但制度化的、文化的、成熟和理性的TGL才能真正成就中國(guó)企業(yè)的“500強(qiáng)”之夢(mèng)，從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)。TCL還有很多路要走。

[編輯王孟龍]