■ 中國華源集團有限公司黨委副書記、紀委書記杜淑明

伴隨全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢，越來越多的中國企業(yè)正在實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)國際化。企業(yè)海外經(jīng)營面臨的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，不僅僅來自于語言差異、地理環(huán)境的差異，更重要的是企業(yè)的海外經(jīng)營跨越了不同的文化，從原來熟悉的文化到一個完全陌生的環(huán)境中，必然會面臨兩種文化之間的差異，而不同文化之間存在的差異則必將產(chǎn)生相互對立和相互排斥的現(xiàn)象。研究表明，企業(yè)在國際市場上的失敗80%由于管理者對國際市場和文化的不了解，企業(yè)在跨國經(jīng)營中對跨文化管理不重視導致的代價是沉重的。

2002年始，我們在泰國羅勇府投資設(shè)立了華源泰國工業(yè)城，華源共投資了四家企業(yè)入駐。在一個新的文化背景下，如何獲得并保持海外員工隊伍穩(wěn)定，如何激勵海外員工提高積極性從而產(chǎn)生高的生產(chǎn)率等等，是華源泰國公司海外經(jīng)營迫切需要解決的現(xiàn)實問題。這四年來，華源泰國公司根據(jù)泰國法律、民族習慣和對中泰兩國文化差異的理解以及工廠自身的特點，對當?shù)靥﹪鴨T工管理做了一些研究、探索和實踐。

企業(yè)跨文化管理中易產(chǎn)生的問題

文化是人類思想和行為的指南。兩種不同的文化可以說是兩種截然不同的生活和思維方式，以及對家庭、國家、經(jīng)濟制度甚至人本身的不同看法。文化就如一塊冰山，露出水面10%的顯性文化比較容易識別，如打招呼、辦公室的穿著、社會禮儀、風俗習慣、社會傳統(tǒng)等等，水面下90%的隱性文化才是真正區(qū)分文化差異的核心成分，它就是反映該文化基本理念的價值觀、信念以及處于核心的基本假設(shè)等等。

文化的差異對海外經(jīng)營有很重要的影響，從一般的與企業(yè)外部利益相關(guān)者的商業(yè)交流活動，到企業(yè)內(nèi)部員工的管理，都需要我們對文化的差異加以足夠的重視和理解，尤其是在對企業(yè)海外員工的管理方面。海外員工是當?shù)匚幕囊粋€重要載體，管理者與海外員工的溝通和交流極容易產(chǎn)生跨文化的沖突，這種沖突是直接和明顯的。如果不善于進行跨文化管理，跨文化沖突將對海外經(jīng)營產(chǎn)生消極的影響，并產(chǎn)生如下一些不同程度的管理問題：

趨向保守。輕度文化沖突影響了外派經(jīng)理與當?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，這使得海外經(jīng)營者在管理當?shù)貑T工時，也許只能按照呆板的規(guī)章制度來控制企業(yè)的運行，而對員工更加疏遠。與此同時，員工會對工作變得更加不思進取，經(jīng)理的行動計劃實施起來也會更加艱難，結(jié)果是雙方都不可能有所作為，他們之間的社會距離進一步加大。

溝通中斷。經(jīng)理與職工的社會距離加大，自然會影響彼此間的溝通。當這個距離大到一定程度，自下而上的溝通就會中斷。結(jié)果是經(jīng)理人員無法了解真實的下情，企業(yè)的管理將變得更加困難，雙方的誤會也會越來越深。

非理性反應(yīng)。經(jīng)理人員如果不能正確理解不同的文化存在的差異，就可能對來自不同文化背景的職工采取情緒化或非理性化的態(tài)度。這種非理性的態(tài)度很容易遭到員工非理性的報復，結(jié)果使誤會越來越深，對立與沖突更趨劇烈。

文化困境。如果文化沖突現(xiàn)象嚴重，以至于組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責不分，相互爭奪地盤，海外公司的管理將陷入困境，母公司對子公司的業(yè)績要求也將面臨很大的考驗。當這種文化沖突發(fā)展到極端的時候，跨國公司將只好做出撤資的決策，并極有可能使跨國公司的全球戰(zhàn)略陷入困境。

中泰文化的差異分析

對中泰兩國文化差異，我們可以從與環(huán)境的關(guān)系、時間取向、人的本質(zhì)、活動取向、責任中心、空間概念等方面著手分析。

與環(huán)境的關(guān)系：人們對環(huán)境持不同的態(tài)度，是屈從環(huán)境、保持和諧還是認為人可以控制環(huán)境，可以將一個文化區(qū)分為宿命的、和諧的和進取的三種。泰國以及中國等東亞國家對待環(huán)境的態(tài)度，是介于控制與服從之間的中立的看法，即尋求與自然的和諧關(guān)系，這主要是受到儒家文化的影響?？梢灶A期這些對待環(huán)境的不同看法會影響到組織的實踐活動。比如目標設(shè)置，在具有和諧態(tài)度的群體中，人們會預期到目標可能發(fā)生偏差，因而對偏離目標的行為所持的態(tài)度較曖昧，目標設(shè)置的激勵作用不是特別有效。而中國改革開放以來，與環(huán)境關(guān)系的看法開始向控制環(huán)境的方向移動，因而目標設(shè)置被廣泛的應(yīng)用在企業(yè)中，并起到比較良好的效果。

時間取向：一種文化注重的是過去、現(xiàn)在還是未來，不同的社會對時間的價值觀是不一樣的。佛教徒的時間觀是環(huán)形實踐觀。冬去春來，周而復始，國王和政府也是代代相傳。在泰國文化下，認為人們無論是否急于進取，機會和可能性會重復出現(xiàn)甚至加倍出現(xiàn)。時間不一定要用來謀生。成功更多地取決于運氣而不是時機。這一點在員工激勵方面有重要的意義。

人的本質(zhì)：關(guān)于人性的本質(zhì)是善是惡的假設(shè)差異，這一點在領(lǐng)導風格方面有重要影響，在強調(diào)信任價值觀的國家里，采用參與或更為自由放任的領(lǐng)導風格；而如果國家關(guān)注的是人的邪惡的一面，則采用比較專制的風格來規(guī)范人的行為。監(jiān)督成本的大小可以在這方面反映出來，即企業(yè)是否應(yīng)該花費大量的成本用來監(jiān)督工人的勞動。泰國的文化受到儒家的影響，并且佛教也講究因果報應(yīng)，泰國文化對人性的基本假設(shè)是性善的。所以在泰國經(jīng)營的時候，監(jiān)督工人的成本可以比較低，并且有授權(quán)的價值觀基礎(chǔ)。

活動取向：一些文化重視做事和活動，強調(diào)成就；而另外的一些文化則傾向于存在和及時享樂。這方面，泰國文化與中國文化有很大的差別。中國文化在改革開放以來更加成就導向，泰國文化則傾向于存在和即時享樂。佛教不鼓勵競爭，因此泰國人沒有太大雄心，也不愿變化。工作輕松、收入適中比辛苦工作拿高薪要好，工作速度的快慢往往取決于老板是否在場。

責任中心：個人主義、集體主義和等級關(guān)系三種文化的區(qū)別。泰國是等級觀念很強的國家，在等級社會中，選拔決策以候選人的社會等級為基礎(chǔ)。在泰國命令的傳遞總是從上而下：國王、貴族、政府官員、僧侶、醫(yī)生、教授、工商業(yè)者、其他人。人們認為社會等級制度對人有好處，下級人員總能安于現(xiàn)狀，人員的流動性不大，不會向社會等級制度挑戰(zhàn)。他們不惜一切代價避免正面沖突，確保不讓任何人丟臉，所以在與泰國人做生意的時候，要小心遵守社交和生意場中的社會等級，上司不應(yīng)受到指責，但是一般來說，他們會努力和下屬和睦相處。

空間概念：這個文化的維度是說明在不同的文化中行為和活動是公開進行還是在私下進行。中泰兩國的組織均表現(xiàn)出一定的公開特征?？臻g的概念對于組織管理，如工作設(shè)計和溝通，有顯著的影響。

華源泰國公司海外員工管理的跨文化選擇

泰國和中國雖然同屬亞洲國家，尊崇儒家文化，同樣信奉佛教，但是正如前文所述，中國和泰國兩國由于歷史和地理環(huán)境的不同，文化有很顯著的差異。這里提出跨文化管理工作的一般流程：

識別文化差異

文化價值觀在激勵和維持海外員工方面有很重要的影響，顯性文化比較容易識別，而隱性文化則需要管理者在人事管理的經(jīng)驗分析中加以總結(jié)和體會。這里主要分析與勞動管理密切相關(guān)的法律文化。

在勞動管理方面，泰國勞動法規(guī)定了各個地區(qū)的最低工資線，企業(yè)不能拖欠和克扣工人工資，不管你以什么理由，都不允許；企業(yè)不能隨便解雇工人，解雇必須提前一個月告知，并多支付一個月工資；工人違犯紀律，必須經(jīng)過三次書面警告方能除名。工人每年除了享受法定節(jié)假日外，還規(guī)定享有3天不扣工資的年假和30天不扣工資的病假，并規(guī)定3天以內(nèi)的病假無需醫(yī)生證明。工人可以隨時離廠，工廠無法控制。勞動合同只能約束企業(yè)，不能約束工人。從中可以看出與中國勞動管理法律文化的差異所在。

文化管理模式的選擇

海外公司進行跨文化管理的時候，有這樣三種文化管理的模式，包括凌越、折衷和協(xié)同，采用不同的文化管理模式的依據(jù)和管理效果是不一樣的。

凌越指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。妥協(xié)或折衷是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。協(xié)同，這種方式充分認識到組織內(nèi)不同文化的異同點，不是忽視和壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充、相互協(xié)調(diào)，形成一種全新的統(tǒng)一的組織文化。這種戰(zhàn)略最成功的例子就是團隊成員組成多元化，如：比爾蓋茨要求公司的研究開發(fā)小組成員必須由不同國家、民族、膚色、信仰和倫理觀念的人員組成。

華源泰國公司采用的基本是折衷模式，甚至有泰國本地文化凌越的傾向。主要的原因在于，華源泰國公司的員工多數(shù)是泰國人，按照泰國的文化來進行管理，可以降低本地工人的抵觸情緒，這在公司海外經(jīng)營的初期，并且經(jīng)營的規(guī)模和影響力相對而言不是特別大的時候，這種模式對華源泰國公司在泰國迅速形成生產(chǎn)能力有很重要的貢獻作用。

設(shè)計符合文化差異的組織結(jié)構(gòu)

泰國的文化強調(diào)等級觀念，依賴于等級關(guān)系。在等級文化下，強調(diào)正式的組織結(jié)構(gòu)，各個等級保持一定的穩(wěn)定性，不隨時間的改變而改變。等級制建立在詳細分工的基礎(chǔ)上，類似金字塔一樣的組織機構(gòu)在這樣的文化下比較容易獲得組織的認同，并取得好的運行效率。

我們在國外興辦企業(yè)，強調(diào)的是管理機構(gòu)的精干。目前我們工廠組織結(jié)構(gòu)呈垂直化特點，廠長直接管理工廠行政辦公室和物流銷售部門，總工程師管理技術(shù)質(zhì)量等部門，副廠長由泰國人出任，直接管理生產(chǎn)車間直至生產(chǎn)班組。

設(shè)計符合泰國文化特點的人事管理制度

一是按工藝流程實行比較嚴格的定崗定員管理。泰國的文化強調(diào)與環(huán)境的和諧，并且傾向于即時享樂，因此在努力勞動提高勞動效率，從而提高自己的生活水平方面沒有很大的動力。在這種情況下，我們根據(jù)生產(chǎn)需要，按機械設(shè)備技術(shù)水平和工藝設(shè)計，設(shè)計良好的工作分工和工作流程，使每一個工人在有效工作時間內(nèi)都能達到滿負荷，指導泰國工人按照既定的程序完成工作，取得比較好的勞動生產(chǎn)效率。

二是針對泰國員工隨意休假的現(xiàn)象，我們?yōu)榱斯膭罟と顺銮?，實行滿勤獎制度。滿勤獎就是工人在一個考核月內(nèi)，沒有一天缺勤，就給予一定的獎勵。滿勤獎是累進制，規(guī)定第一個月滿勤和第二個月滿勤，每月獎勵200銖；第三、四個月繼續(xù)滿勤，每月獎250銖；以此累推，第十一、十二個月繼續(xù)滿勤，獎勵500銖；全年滿勤，再獎勵1 000銖。中間如果有一個月有缺，就再從第一個月重新開始計算。之所以設(shè)置滿勤獎，也是考慮到泰國特殊的文化背景，泰國工人追求享受，每次發(fā)工資后都有很多人不來上班，一直要把錢花光再來上班。這樣就嚴重影響到出勤率，不利于工廠的持續(xù)生產(chǎn)。

三是泰國人管理泰國人，實行本地化。用泰國人管理泰國人，有很多好處，如：語言通，減少語言誤會；可以減少中國人與泰國人的矛盾。所以我們就聘了泰國人擔任副廠長，而班組長盡量使用泰國人。這樣不僅使泰國人心理平衡，容易留住工人，而且由泰國人到當?shù)卣k事，要容易溝通得多。

日常管理強調(diào)保持文化敏感度

文化的差異在日常管理中表現(xiàn)得尤其突出，華源泰國公司在與泰國員工的交流中，始終注意保持文化的敏感性。

泰國人自尊心強、流動性大，華源泰國公司提倡中方管理人員與當?shù)貑T工多交流，推行人性化管理，要求中方管理人員不能大聲批評工人、指揮工人，不然他們就會馬上辭職走人，因為他們認為人格受到損害。并根據(jù)泰國員工熱愛工余活動的特點，經(jīng)常組織職工開展舞會、卡拉OK、足球賽、騰球賽等等活動。廠領(lǐng)導經(jīng)常去參加工人婚禮，看望傷病人員，在他們工作有成績的時候，進行公開表揚等等。對于違反紀律應(yīng)該除名的工人，我們一般也采用讓他自己辭職的方式，給員工留些情面。

華源泰國跨文化管理的幾點思考

企業(yè)的跨文化管理，特別是跨文化的整合管理是個艱巨和復雜的過程，不可能一蹴而就。企業(yè)進行海外投資，整合兩種不同的國家文化，最終將歸結(jié)到海外公司企業(yè)文化的塑造上來。一種求大同存小異的企業(yè)文化將有利于減少文化沖突,使得企業(yè)內(nèi)每一個組織成員能夠把自己的思想與行為同企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和宗旨結(jié)合起來，增強跨文化企業(yè)應(yīng)付不同文化環(huán)境的能力，提升企業(yè)的市場競爭力。

在確定跨文化企業(yè)的企業(yè)文化時,必須關(guān)注以下幾個方面：首先是明確性，即企業(yè)文化的內(nèi)容要簡明扼要、貼切突出，使企業(yè)的理念與目標容易為人所理解和接受。其次是穩(wěn)定性，企業(yè)的核心戰(zhàn)略和價值觀念必須有相對的穩(wěn)定性，沒有這種穩(wěn)定性，企業(yè)文化將支離破碎，難以發(fā)揮作用。最后是一致性，即企業(yè)文化應(yīng)使企業(yè)成員從上至下普遍遵循，成為企業(yè)員工之間、企業(yè)與外部環(huán)境之間溝通的橋梁和紐帶。

海外公司的企業(yè)文化可以是母公司先進文化的海外延伸，并根據(jù)當?shù)厍闆r做適當?shù)恼{(diào)整，也可以是海外公司培養(yǎng)自己獨特的有競爭力的企業(yè)文化。由于該企業(yè)文化建立在兩種不同的國家文化差異的基礎(chǔ)上，所以海外公司的企業(yè)文化需要強調(diào)企業(yè)對這兩種不同文化的適應(yīng)和整合的能力，在兩種國家文化的融合過程中，規(guī)避跨文化差異帶來的風險，充分發(fā)揮文化差異帶來的管理和創(chuàng)新優(yōu)勢。

（責任編輯：羅志榮）