戈尚達　姚崇南　龔　偉

從木工、捕蛇、收購蛇起家，到隆力奇被譽為中國本土日化第一品牌，隆力奇的帶頭人徐之偉完完整整地經(jīng)歷了蘇州人在中國改革開放的經(jīng)濟洪流中致富、創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的全過程。他帶領(lǐng)隆力奇歷經(jīng)２０年市場經(jīng)濟風(fēng)雨的洗禮，如今，隆力奇在中國日化產(chǎn)品和保健品領(lǐng)域的領(lǐng)袖品牌形象已經(jīng)確立，留下了一串串耀眼輝煌的足跡：在“中國５００最具價值品牌”排行榜中，隆力奇以鮮明的品牌定位、強大的品牌競爭力作為唯一進入前１００位的日化品牌入選排行榜，位居第４８位，品牌價值９５．５２億元人民幣；在法國文化年活動中，隆力奇化妝品從眾多著名的化妝品品牌中脫穎而出，被作為中國唯一指定的化妝品禮品送給法國貴賓；２００５年，隆力奇被評為中國化工“十大最具國際競爭力品牌”，成為本土日化行業(yè)唯一獲此殊榮的品牌，在第三屆中國民營企業(yè)峰會上，江蘇隆力奇生物科技股份有限公司憑借良好的品牌形象與公眾美譽度，榮膺“２００５中國民營企業(yè)品牌競爭力５０強”。

不做“中國的寶潔”要“做世界的隆力奇”

創(chuàng)業(yè)２０年來，徐之偉作為江蘇隆力奇集團公司的黨委書記、董事長、總經(jīng)理，牢固確立市場經(jīng)濟的觀念，以“三個代表”和“兩個務(wù)必”為標準，團結(jié)帶領(lǐng)隆力奇集團的全體員工和常熟市常南村全村廣大干部群眾艱苦創(chuàng)業(yè)，使企業(yè)和村級經(jīng)濟得到了跨越式發(fā)展。

徐之偉認為，面對市場經(jīng)濟日趨激烈的市場競爭，不能小勝即滿，更不能固步自封，只有按照“三個代表”重要思想的要求，以與時俱進、開拓創(chuàng)新的精神，永不滿足，勇于超越，敢于爭先，再創(chuàng)新業(yè)，才能把隆力奇打造成為國際化品牌。徐之偉重競爭，也不畏競爭，在競爭中，他成功地在國際資本占據(jù)主流市場的經(jīng)濟環(huán)境中，帶領(lǐng)隆力奇形成了本土化、差異化的核心競爭力，并由此開創(chuàng)了富有個性和激情的中國式營銷模式，打造出強勢中國品牌，使隆力奇成為中國民營企業(yè)實現(xiàn)高水平營銷的一個典范。

木工出身的徐之偉在管理企業(yè)中有著自己的方法，并以荀子《勸學(xué)》中所論述的“木直中繩，揉以為輪，其曲中規(guī)，雖有槁暴，不復(fù)挺者，揉使之然也”告誡企業(yè)中的高層管理人員。徐之偉認為，企業(yè)管理一定要有“規(guī)矩”，在隆力奇企業(yè)管理跟做木工一樣，一定是有目標、有計劃的。在一件木制品的制作過程中，每個細節(jié)都非常重要，雕花時用哪種刀具，不同木料刨面時的力度要求也大不相同。成品制作過程中，流程最重要：設(shè)計—了解客戶需求—選材—備料—分工—合成—確認。木工理論的宗旨是圍繞消費者和客戶的需求展開工作，具體操作中要“重規(guī)劃、講步驟、重細節(jié)、講流程”。

在中央電視臺２００６年黃金資源競標會上，徐之偉率領(lǐng)的隆力奇以總中標１．８７億元的業(yè)績成為２００６年央視競標本土日化產(chǎn)業(yè)第一名，這是隆力奇連續(xù)第三年成為本土日化產(chǎn)業(yè)央視競標“標王”。作為２００６年“隆力奇杯第１２屆ＣＣＴＶ全國青年歌手電視大獎賽”的獨家冠名企業(yè)，隆力奇與央視聯(lián)袂打造了這一黃金強檔欄目，順利完成了從提升品牌影響力到品牌美譽度的轉(zhuǎn)變。

徐之偉認為，生活成長在這方水土中的他，對身邊的同胞和他們的消費需求太了解了，而這份天然又深刻的理解，使自己能夠培育出根植于中國市場的一流品牌——隆力奇。但這并不是他的最終目標，經(jīng)濟全球化的競爭不可避免，隆力奇只有緊跟世界的發(fā)展趨勢，才能做大做強，才會具有真正的競爭力。徐之偉要打造的不是“中國的寶潔”，而是“世界的隆力奇”。

品牌戰(zhàn)略摸準市場脈搏

徐之偉是一個勤于學(xué)習(xí)和工作的人，從他的考勤卡上可以看到他每天清晨直至深夜的工作規(guī)律。“隆力奇”人說：在徐之偉的腦海里，每日都在思考著企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。徐之偉比較欣賞那種交響樂式的管理，一個指揮家可以指揮２５０個樂手，這種管理機制可以使體系的重疊降至最低。作為企業(yè)經(jīng)營者，他總有“懷抱炸彈搞經(jīng)營”的緊迫感和危機感，他迫切希望為企業(yè)建好“防火墻”，防患于未然。他比較推崇杰克·韋爾奇“目標明確，攻擊力強”的工作作風(fēng)。徐之偉覺得，企業(yè)有不完善的地方，管理者才有附加價值。任務(wù)越艱巨越需要你去做。

日化行業(yè)是競爭最為激烈的傳統(tǒng)行業(yè)，雖然總體市場比較龐大，但競爭也越來越趨于白熱化。由于原材料價格上漲、國際日化企業(yè)的競爭、媒體廣告價格上漲等因素，都使得國內(nèi)日化企業(yè)面臨更大壓力。近幾年，國內(nèi)很多日化企業(yè)都在激烈的競爭中被淘汰出局，有人說兩年前還在投放媒體廣告的日化企業(yè)，現(xiàn)在至少有幾十家將沒有能力支付推廣費用。

面對這樣的形勢，徐之偉首先認識到必須在質(zhì)量、品種、價格上去主動適應(yīng)消費者的需求，他認為，一個企業(yè)尤其是國內(nèi)的企業(yè)要想真正做好的話，跟國際公司在競爭中求合作是非常必要的。隆力奇也在這方面不斷調(diào)整策略，跟國際公司合作，尤其是在跟日本、法國公司的合作中，為隆力奇產(chǎn)品的品質(zhì)提升和新品開發(fā)提供了許多資源，也逐漸培養(yǎng)了隆力奇日益強大的科技研發(fā)、創(chuàng)新的能力，為隆力奇本土化的核心競爭力提供了原動力。

上世紀９０年代初，隆力奇進軍保健品行業(yè)，在全國各地進行了蛇制保健品的推廣，突出了“蛇生物精華”這個核心競爭力，這與同類產(chǎn)品產(chǎn)生了差異化競爭的優(yōu)勢，也在不斷地占領(lǐng)市場份額的過程中，找到了隆力奇品牌的核心競爭力。

就在隆力奇多年成功的保健品運作，在消費者心目當中已經(jīng)形成了蛇產(chǎn)品專家的印象的時候，徐之偉開始進軍化妝品業(yè)，“高純度蛇油”和“珍貴蛇膽”、“千年蛇傳奇，江蘇隆力奇”、“皮膚不好就用隆力奇”的口號已經(jīng)深入人心，深化了“隆力奇是中國蛇王”的品牌印象。這時候，徐之偉對隆力奇的品牌定位作出理智的決斷，抵擋住了向其他方向擴張的誘惑，始終堅持圍繞“蛇制品”進行擴張，形成了以蛇制品為核心的“大品類、大覆蓋”產(chǎn)品線，提高了蛇原料的利用價值，也降低了種類產(chǎn)品的制造成本，為隆力奇的“農(nóng)村烏黑城市”低成本競爭戰(zhàn)略提供了根本支持，從而形成了今天市場所評價的“高中端寶潔，低端隆力奇”的局面。在全球經(jīng)濟一體化的今天，高新技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)革命突飛猛進，特別是國內(nèi)日化行業(yè)和企業(yè)屢屢在核心技術(shù)上受制于人，這已成為當前影響我國日化品牌競爭力薄弱的突出問題。一些曾經(jīng)輝煌一時的全國主要品牌或已消亡或已退縮為區(qū)域性品牌，造成了本土品牌在低端市場的泥足深陷，根本無法沖擊高端市場。而低價格則往往同低質(zhì)量如影相隨，造成本土品牌低檔次的形象。所以，本土品牌急需加大科技創(chuàng)新，實現(xiàn)自身品牌的升級，以增強市場競爭力。

整合資源制造傳播優(yōu)勢

徐之偉認為，一個企業(yè)想要做成功，第一，必須在質(zhì)量、品種、價格上能符合消費者的需求；第二，要有良好的品牌形象。隆力奇一直在這兩個方面努力。隆力奇是要將服務(wù)作為企業(yè)核心競爭力來塑造，然后用有限的資源做自己最擅長的事。２００３年下半年，徐之偉依靠自己對于中國老百姓的消費心理和價值取向等方面的熟悉和判斷，制定了具有中國特色的符合規(guī)律的品牌營銷模式，隆力奇開始調(diào)整媒介策略，以中央電視臺一套黃金時段投放作為品牌傳播的支撐點，品牌的知名度和美譽度在各地得到了迅速提升，加上１０多年來的扎實內(nèi)功，于是隆力奇決定在銷售的空白區(qū)域派出分公司直做，接著把失去優(yōu)勢的一些代理市場重新整合，或采用合資的方式進行合作銷售以加強監(jiān)督。

截至２００３年底，國內(nèi)的每個省、自治區(qū)、直轄市的每個城市都有隆力奇系列保健品、化妝品的銷售，網(wǎng)絡(luò)縱橫交錯、覆蓋密布。就像新疆這樣的邊遠省區(qū)，很多一周才能通郵一次的少數(shù)民族聚居地，郵差都去幫助銷售隆力奇的產(chǎn)品。通路之廣、之深，可想而知。２００３年１１月，隆力奇又根據(jù)情況的變化將分公司的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨立公司經(jīng)營模式，網(wǎng)絡(luò)覆蓋更加全面、網(wǎng)點分布更加具體化、管理制度更加強硬化、市場競爭力更加強大。這一套銷售體系革命，產(chǎn)生了強有力的功效，令徐之偉深為自豪。他決心將這一“革命”進行到底，不斷整合資源，增創(chuàng)新的優(yōu)勢。

責任編輯：尤展