胡忠英　魏　凱

有成就者，善于借鑒別人的成功，更善于借鑒別人的失誤。

任何企業(yè)，在其成長發(fā)展過程中不可能一帆風順，都不可避免地存在著失策的教訓。前車之覆，后車之鑒。因失誤而造成的失敗，是金錢買不到的經驗，吸取別人的教訓往往有助于我們減少失誤，少走彎路。

可口可樂盲目改變配方 在上世紀80年代中期，可口可樂做了一次大規(guī)?？谖稖y試。當時，它是全球最受歡迎的軟性飲料，市場占有率遙遙領先于其他同類產品。根據測試結果，可口可樂在1985年拋棄舊配方，采用新配方。公司董事長戈伊蘇埃塔充滿自信，稱這項決定為“有史以來最容易作出的決定之一”。但后來的事實表明，這是一個極大的失策，給可口可樂造成了巨大的經濟損失。對品味的研究并不能反映出品牌的力量，可口可樂公司忘記了他們的新配方實際上是在排擠自己目前的產品。后來，公司用了10多年時間，花費了巨額廣告費，才逐漸恢復元氣。

通用汽車缺乏預見 美國新澤西州制造引爆器的布得力公司發(fā)明了一種撞擊后瞬間膨脹的安全氣囊，可裝置在汽車方向盤上，以保護汽車駕駛人，當他們向美國通用推銷這種產品時，卻因為不是生產汽車零件的同行而遭拒絕。后來，日本豐田買下了布得力公司安全氣囊的生產技術，每個安全氣囊的制造成本只有50美元。而當時對這項技術嗤之以鼻的美國三大汽車廠通用、福特、克萊斯勒，后來所采用的安全氣囊，最低成本都在500到600美元之間。

IBM棋差一著 IBM公司1981年進入個人電腦市場時，本應開始為這個分散的市場設定嚴格的技術標準。但IBM公司忽視了這個決定長遠發(fā)展的關鍵問題，只考慮眼前的銷售利率。最終，控制這項標準的公司獲得了巨額的壟斷利潤。這家公司自然不是IBM，而是開發(fā)及擁有個人電腦操作系統(tǒng)的微軟公司。IBM未能把握關鍵的發(fā)展機會，這很可能是IBM公司有史以來犯下的代價最大的錯誤。

威士忌兵敗香港 英國威士忌和法國白蘭地在剛進入香港市場時，競爭激烈，但是威士忌只賣出17.5萬瓶，白蘭地卻售出250萬瓶。為什么在日本和其他地區(qū)威士忌占白蘭地的上風，而在香港卻遭敗績？經過調查分析發(fā)現(xiàn)，毛病就出在威士忌酒的中文譯名上。顧名思義，連“威士”們都要有所顧忌，還有誰會喝此酒呢？而白蘭地這個美名在講究文字之道的東方人眼中，占盡風光，充滿了詩情畫意，今人浮想聯(lián)翩，理所當然地受到香港人的偏愛。

《商業(yè)日報》被股價表擊敗 第二次世界大戰(zhàn)后，美國兩份最大的商業(yè)報紙——《商業(yè)日報》和《華爾街日報》在發(fā)行量及影響力兩方面并駕齊驅、不分上下。到了1951年，這一僵局被打破了。《商業(yè)日報》決定停止刊登股價表，因為它認為股價表沒有多少讀者，且制作成本昂貴。但《華爾街日報》沒有武斷地下結論，他們更看重未來的發(fā)展。經過深入細致的市場調查，他們發(fā)現(xiàn)，公眾對股市的興趣日漸濃厚。于是，《華爾街日報》繼續(xù)刊登股價表，其銷量就從那時開始起飛。現(xiàn)在，《華爾街日報》的發(fā)行量已經超過200萬份，而《商業(yè)日報》只有十幾萬份。

施利茨因小失大在20世紀70年代初，施利茨是美國第二啤酒公司。為了提高利潤，公司改變釀制過程，將生產時間由12天縮到4天，并加入多種添加劑。此后，施利茨公司又在啤酒中加入一種新成分，以延長啤酒的保存期，從短期來看，該公司的這一做法似乎十分精明，成本大大降低，但不幸的是，添加劑和新成分與該公司較早加入的泡沫穩(wěn)定劑產生反應，使啤酒呈現(xiàn)乳白色渾濁。此事導致公司在1976年大規(guī)?；厥掌【?，嚴重損害了品牌形象。從此，“施利茨”一蹶不振。

瑞士鐘表威風不再 瑞士的鐘表一直執(zhí)世界鐘表之牛耳，但曾幾何時，卻被日本超越。1968年，世界鐘表市場上瑞士表占有率為65%，但到了1980年，市場占有率跌到了10%，這是為什么？早在1967年，瑞士就研究發(fā)明了石英表，但卻被瑞士的鐘表企業(yè)所拒絕，因為他們認為，石英表不可能取代瑞士機械表。結果，日本精工（SEIKO）買下了石英表的技術，短短的十年，就將世界鐘表市場變成日本人的天下。