1高效領(lǐng)導(dǎo)巧借力

領(lǐng)導(dǎo)能力何謂優(yōu)良，這是個很難定義的概念，也不可能直接用來測量。雖然事實上很多企業(yè)都是基于一些定量的量表，來測量領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效能，但僅僅憑這些結(jié)果，你是很難判斷出他們的領(lǐng)導(dǎo)是否高效的。

簡而言之，所謂領(lǐng)導(dǎo)就是通過他人來實現(xiàn)目標(biāo)。如果領(lǐng)導(dǎo)缺乏效力的話，企業(yè)就不可能取得最佳的成就。卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力能激發(fā)他人最大的努力。一般而言，管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力越強(qiáng)，企業(yè)成就越大。領(lǐng)導(dǎo)能力雖然很難直接測量，但有些跡象，如不能激勵員工、不能吸引和留住合適的人才、生產(chǎn)效率低、顧客導(dǎo)向差、下屬創(chuàng)造性不強(qiáng)、缺乏主動性、員工流失率高如此等等卻都可以證明領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效力不高。

那么該如何提高領(lǐng)導(dǎo)效力呢?說起來簡單做起來難。首先管理者必須正視這個問題，知道自己哪些地方存在不足，需要改進(jìn)。其次，每個人都是存在很多盲點的，盡管你知道了自己存在哪些不足，但讓你徹底改掉過去的某種習(xí)慣思維、某些性格特征，單憑一己之力是很難做到的。第三，如果將所有領(lǐng)導(dǎo)技能需要的個體能力與支持員工發(fā)展的組織文化兩者結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者大家共同努力，一起制定清晰、醒目的目標(biāo)，識別為實現(xiàn)這個目標(biāo)組織的使命，在大家都認(rèn)可的一系列價值觀上來完成這些使命，以及采用貫穿整個組織的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度。這樣，我們就能讓管理者的領(lǐng)導(dǎo)效能得到提升，在管理者贏得成功的同時，也激發(fā)他人取得了最大的成就。

2經(jīng)濟(jì)折舊更經(jīng)濟(jì)

在當(dāng)今嚴(yán)格披露要求、規(guī)范看管的環(huán)境下，企業(yè)面臨著許多與財務(wù)報表、稅收密切相關(guān)的問題。不動產(chǎn)和可動產(chǎn)經(jīng)濟(jì)上的折舊，尤其重要。經(jīng)濟(jì)上的折舊是指由于資產(chǎn)本身之外的各種不利因素的負(fù)面影響所造成的損失，如國家的法律法規(guī)、市場供給和需求變化、新的替代產(chǎn)品的出現(xiàn)等等。公平市價理論假定，在某個特定日期，買賣雙方都知曉相關(guān)事實，買方愿意向賣方支付費用。對這一概念進(jìn)行拓展，那就是通過商業(yè)運營獲得的利潤應(yīng)能支撐獲得該項資產(chǎn)所支付的價值。一旦突破這個底線，公司或者產(chǎn)品線不盈利或者不能像過去那樣盈利，對于同樣的資產(chǎn)，潛在的購買者就只愿支付相對更少的價格。如果不考慮這種經(jīng)濟(jì)上的折舊，企業(yè)有形資產(chǎn)就會被高估。

計算經(jīng)濟(jì)上的折舊的影響，方法之一是將企業(yè)的總收入和總資產(chǎn)進(jìn)行“疊加分析”。包括以下基本步驟：第一步，對不動產(chǎn)和可動產(chǎn)進(jìn)行評估，優(yōu)先考慮經(jīng)濟(jì)上的折舊因素；第二步，決定企業(yè)的價值，其價值應(yīng)包括企業(yè)所有資產(chǎn)的持續(xù)經(jīng)營價值，具體而言是運營資本凈額、不動產(chǎn)、有形的可動產(chǎn)和無形資產(chǎn)(如專利、優(yōu)惠合同、顧客關(guān)系等等)；第三步，比較企業(yè)資產(chǎn)和資產(chǎn)估算值。當(dāng)企業(yè)價值少于公平市價假定下公司所有資產(chǎn)評估值時，對特定資產(chǎn)實施經(jīng)濟(jì)上的折舊就尤其合適；第四步，分配經(jīng)濟(jì)上的折舊。一旦經(jīng)濟(jì)上的折舊數(shù)額確定的話，就要將其分配到個體資產(chǎn)上。這個過程取決于折舊的源頭、資產(chǎn)初始價值的計算方法和資產(chǎn)的本質(zhì)。這些因素應(yīng)該根據(jù)企業(yè)運營資本凈額、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)來評估。

3發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢的新源泉

傳統(tǒng)優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)源頭，如地理障礙、規(guī)則障礙、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等等都在慢慢失去效力。從日常運營中來節(jié)約成本通常也是收益遞減的。因而，企業(yè)要想在競爭中占據(jù)主動，就需要尋找新的優(yōu)勢源泉。在找尋戰(zhàn)略優(yōu)勢新源泉的過程中，形成了兩種主要的戰(zhàn)略學(xué)派——核心力學(xué)派和杠桿學(xué)派。

整合不同的戰(zhàn)略觀。著名管理專家加里·哈默爾和普拉哈拉德在他們的論文《為未來而競爭》這本很有影響力的書中指出，企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該以企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)。持這種論點的人，我們稱之為戰(zhàn)略核心競爭力學(xué)派。第二種是戰(zhàn)略杠桿學(xué)派。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略應(yīng)該更多地集中于發(fā)動企業(yè)外部的資源以獲得競爭杠桿的機(jī)會，而較少集中于企業(yè)的內(nèi)部能力。他們認(rèn)為，經(jīng)理人通過調(diào)整，可以發(fā)揮超越他們個體企業(yè)的更廣闊的網(wǎng)絡(luò)資源的杠桿作用，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這兩種戰(zhàn)略學(xué)派都有其各自的優(yōu)點。企業(yè)在設(shè)計戰(zhàn)略時要盡可能結(jié)合兩種戰(zhàn)略觀的優(yōu)點，既充分開發(fā)那些真正意義上的獨特賣點的內(nèi)部能力，同時又合理利用其他企業(yè)的資源，以此為顧客傳遞更大的價值。

將能力看成動態(tài)的?，F(xiàn)在競爭越來越激烈，經(jīng)理人如果將他們的能力看得過于靜態(tài)，他們就會發(fā)現(xiàn)自己很快就要被那些更富攻擊性的競爭對手側(cè)翼包圍了。因而，經(jīng)理人面臨的挑戰(zhàn)就是促使能力創(chuàng)建盡可能快地轉(zhuǎn)化為績效改進(jìn)。能力創(chuàng)建重要，但將能力轉(zhuǎn)化為切切實實的績效改進(jìn)更為關(guān)鍵。記住，根據(jù)戰(zhàn)略杠桿學(xué)派的觀點，競爭優(yōu)勢的獲取越來越依賴于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或者整個價值網(wǎng)的集體運轉(zhuǎn)能力。

4不變革，就死亡

危險和恐懼并不能促使員工下定變革的決心。專家認(rèn)為，甚至是在那些很注重分析和定量測量的組織中，成功的變革也是由于情感的因素，而不是思想的因素在起作用。要順利進(jìn)行變革，就要注意以下幾點：①框架變革：每個人都有自己的觀點，而且這個已經(jīng)形成的思想框架是很難打破的。當(dāng)某件事情不符合我們固有的思想框架，我們就會排斥它。要打破員工的思想框架，促使他們接受變革，創(chuàng)造一個強(qiáng)烈的感性訴求是一條可行之路。

②激進(jìn)變革：小范圍的、逐步的變革，并不會帶來很大的利益，因此，這種變革并不會容易被員工接受。相反，那些大規(guī)模的、激進(jìn)的變革，能帶來巨大的利益，當(dāng)員工明顯感受到這些益處的時候，他們就會很容易接受變革。

③支持變革：要給變革提供支持。如果員工沒有得到變革所需的足夠的支持，變革就很難繼續(xù)進(jìn)行，他們就會對變革持反對意見。

5賣方案，而不是賣產(chǎn)品

營銷和銷售的整合是收入增長的關(guān)鍵。企業(yè)的銷售需要實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心到以解決方案為中心的轉(zhuǎn)移。DaVe Christofaro，技術(shù)產(chǎn)業(yè)解決方案方面的國際銷售績效專家，指出當(dāng)銷售團(tuán)隊轉(zhuǎn)化成解決方案定位時，組織的其他部門往往仍舊在繼續(xù)以往的產(chǎn)品定位。從一個以產(chǎn)品為中心的組織轉(zhuǎn)化成一個以解決方案為中心的組織，經(jīng)理人員需要關(guān)注以下四個關(guān)鍵領(lǐng)域：

①定位解決方案。組織作為一個整體，必須通過它為顧客解決的問題，而不是其銷售的產(chǎn)品來定義自己。以解決方案為中心的定義方式要求整個組織的所有部門都必須參與進(jìn)來，產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、銷售和其他群體等應(yīng)將它們視為解決特定的問題而不是制造特定的產(chǎn)品。

②營銷整合。營銷執(zhí)行必須和一個經(jīng)過仔細(xì)定義的問題解決方案架構(gòu)相一致，而不是以往的產(chǎn)品特征／功能。如果所在公司正在努力變革，變成以解決方案為中心，市場營銷部門散發(fā)的小冊子仍舊是那些新產(chǎn)品冷冰冰的功能、技術(shù)特征的話，這種變革將不會有成效。反過來說，營銷材料必須集中于解決特定的問題。

③方案銷售。方案銷售訓(xùn)練應(yīng)該集中于商務(wù)解決方案和價值的定位，貫穿所有銷售渠道。首先，銷售人員必須理解并能夠清楚說明他們努力為顧客解決的商務(wù)問題。其次，銷售代表必須將每個顧客的商務(wù)問題的價值和解決方案聯(lián)系起來。銷售人員必須清楚闡明這些觀點，了解他們的行業(yè)，理解他們所面臨的獨特問題。還必須傳達(dá)所在公司解決這些問題的經(jīng)

驗。此外，還要說其他顧客通過與該公司的合作節(jié)約了xx錢。這就讓經(jīng)理人員體會到了繼續(xù)交談的價值，而不是進(jìn)來就直接說我想談?wù)勎业漠a(chǎn)品。最后，方案銷售訓(xùn)練必須應(yīng)用于所有的銷售渠道。僅僅培訓(xùn)銷售人員，可能在短期內(nèi)有效，但不會持久。

④強(qiáng)化整合。最后是對以解決方案為中心的所有訓(xùn)練做一個全面整合。經(jīng)理主管人員必須關(guān)注他們在強(qiáng)化解決方案構(gòu)架上所做的每一個決定。這就意味著差不多每件事情都需要變革——需要建構(gòu)賠償方式，需要改變銷售目標(biāo)的設(shè)定方式，需要改變生產(chǎn)力的評估方式，如此等等。

6打造穩(wěn)固的戰(zhàn)略聯(lián)盟

隨著市場競爭的加劇，許多企業(yè)與其他公司甚至是競爭對手結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，以應(yīng)對市場變化。但是在結(jié)盟過程中，會碰到各種難題，導(dǎo)致聯(lián)盟失敗。因此，進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟時，要注意以下幾點：

①組織架構(gòu)方面：要根據(jù)結(jié)盟各方的需要創(chuàng)建組織架構(gòu)，并依據(jù)他們的需要和市場環(huán)境隨時調(diào)整；創(chuàng)建一個公平的管理和決策程序。

②管理加盟成員的角色期望值方面：了解成員加入聯(lián)盟的動機(jī)；保證組織內(nèi)部以及與結(jié)盟企業(yè)員工的溝通順暢。

③品牌建設(shè)方面：要處理好建設(shè)聯(lián)盟企業(yè)的品牌和維護(hù)原個體品牌的關(guān)系，聯(lián)盟企業(yè)品牌的推廣需要強(qiáng)制執(zhí)行；合并后的企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)要符合原來對市場做出的承諾。

④文化建設(shè)方面：承認(rèn)各成員間文化的差別，不管是地緣性的還是行業(yè)間的差別，尋求一種最適宜的工作方式；將加盟企業(yè)的文化和商業(yè)目標(biāo)納入到聯(lián)盟的大體系中來，同時維持健康的聯(lián)盟企業(yè)的文化。

⑤在處理與外界聯(lián)系方面：要在與第三方聯(lián)盟和聯(lián)系的戰(zhàn)略執(zhí)行中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位；給員工一定的自主權(quán)處理事務(wù)，同時制定約束條款；與第三方結(jié)盟時，優(yōu)先考慮聯(lián)盟的利益。

⑥績效方面：確保能從戰(zhàn)略聯(lián)盟中獲益；通過合資管理，與合作伙伴共享利潤、共擔(dān)風(fēng)險。

7雙軌定價的啟示

化工巨頭道康寧在網(wǎng)上推出折價銷售渠道Xiameter時，著實把競爭對手嚇了一跳。這個網(wǎng)上銷售方式的目的，一是帶來更多的生意，二是留住該公司那些對價格比較敏感的老客戶。行業(yè)分析家并不看好這種雙軌的價格策略。由于客戶可以從網(wǎng)上大量地低價訂購該公司那些最著名的產(chǎn)品，所以通過傳統(tǒng)渠道高價購買這些產(chǎn)品的客戶會感到非常冤。但是Xiameter卻成功了，只花了三個月就把全部的原始投資回收了。

這個案例在以下兩個方面提供了借鑒意義：①讀懂某個行業(yè)到達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變點的信號，是至關(guān)重要的；②對于公司成熟的業(yè)務(wù)和新創(chuàng)建的用于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的低端業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在矛盾，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣管理好的。

8七步破解談判對手的無理取鬧

談判在商業(yè)中隨處可見，并非僅僅是兩排人在一個長條的黑木大桌子兩邊，正襟危坐，滿臉嚴(yán)肅和戒備之心。比如在銷售工作中，銷售人員就是否延長業(yè)務(wù)合同的問題，和顧客溝通，并試圖說服對方，這種討價還價也是談判。在眾多的談判情形中，你也許會遇到談判對手一味堅持有利于他自己的原則和標(biāo)準(zhǔn)，毫無退讓之意，甚至達(dá)到無理取鬧的地步。但是，他的無理取鬧也許是假裝出來的，只不過是為了在談判中取得更多的利益，或者，也許無理取鬧就是他的一貫行為。那么你如何加以識別，并采取哪些相應(yīng)的對策呢?本文分析了談判對手“無理取鬧”的三個可能性，并提出了對付無理取鬧的七個步驟：①切勿友好地回應(yīng)無理取鬧的行為；②切勿單方面做出讓步；③切勿因為煩躁而喪失理智；④重點關(guān)注你自己的利益；⑤每一項交易都要小心謹(jǐn)慎地做好準(zhǔn)備；⑥白紙黑字寫下交易的內(nèi)容；⑦懂得何時離開談判現(xiàn)場，屆時毅然離開。