郭豐慶

比附定位策略能使自己的品牌與領先品牌發(fā)生一定的比附性關系，在承認競爭品牌領先地位的基礎上占據(jù)緊隨其后的位置。

前些時候與一家國內(nèi)知名的安全套制造企業(yè)的老總泡茶聊天，在談到其企業(yè)的戰(zhàn)略目標時，這位老總滿臉豪情壯志表情地說：“我們的制造能力目前在國內(nèi)不敢說第一也算第二了，在社會營銷上我的目標也是要做第一品牌！”

我笑笑說：“目前貴公司的市場排位怎樣？”

“目前當然還談不上，社會營銷剛開始沒幾年嘛”

“那么，你想怎樣超越杜蕾絲和杰士邦做到第一呢？”他頓時無語。

“我看你得先讓大家感覺你是第三你才有問鼎第一的希望啊。”我語重心長地說。

其實這位老總的觀念是很具有代表性的，一些企業(yè)家總是喜歡拿自己在另一方面的優(yōu)勢來當作包打天下的話語權。卻沒能清楚地認識到要想做到第一就一定先要進入眾多“評判者”（消費者）視線的道理。

比附定位成就蒙牛

的確，當你的小品牌和成千上萬的小品牌一起被淹沒在品牌堆里的時候，都希望自己的品牌能夠脫穎而出成為業(yè)內(nèi)翹楚。這是幾乎每一個后進品牌的期望，但是操作起來卻非常之難。

那么我們怎樣能夠使你的品牌脫穎而出呢？

這里，筆者想問一個問題，你非常仔細地觀察和研究過你的競爭對手嗎？特別是在業(yè)界里名列前茅的對手，你想過借用名牌的肩膀借勢提升自己嗎？

有一句笑話非常形象地描述了比附強勢品牌借勢提升自己的策略。

笑星潘長江在一個小品中這樣說：“別看我個子矮，歷史上很多大人物都不高嘛，你看希特勒、拿破侖、潘長江……”。

雖然是一句笑話，但是卻揭示了道理，那就是 —有時候披披虎皮的作用也是不小的。這就是“比附定位”的妙用。

所謂比附定位，是一種緊跟行業(yè)領導者的戰(zhàn)略，其主要發(fā)生在業(yè)內(nèi)競爭品牌領先位置相當穩(wěn)固，原有位序難以打破重組的情況下；或自己品牌缺乏成為領導品牌的實力和可能的情況下可采取的一種定位策略。這種定位策略能使自己的品牌與領先品牌發(fā)生一定的比附性關系，在承認競爭品牌領先地位的基礎上占據(jù)緊隨其后的位置。

聽說過蒙牛的發(fā)跡史吧，就是一個比附提升的經(jīng)典案例。

蒙牛初出山時遭遇到了這個難題； 怎樣把自己快速推薦給消費者？怎樣使自己迅速在行業(yè)占據(jù)一席之地呢？

最后終于被他們發(fā)現(xiàn)了，何不克隆一下美國Avis(艾維斯）租車公司的招數(shù)呢？

艾維斯從1952年成立至1962年一直虧損，到1962年底虧損已達125萬美元。而行業(yè)最厲害的，瓜分全部市場份額1/4的是 Hertz（赫茲）租車公司。

于是，艾維斯公司經(jīng)過周密調(diào)查，反復研究，提煉出了自己的新定位：We Are No．2（我們是第二）。艾維斯的新定位極大地吸引了廣大消費者，艾維斯廣告宣傳中誠懇、自謙的精神有力地贏得了消費者的信任和贊揚。同時，公司內(nèi)部全體員工的思想和行動得到了空前的統(tǒng)一，每一個人的工作更加努力。

于是，自稱“第二”，結果卻出現(xiàn)了努力拼博爭第一的局面。

那么，既然伊利牛奶是乳業(yè)老大，蒙牛能否做個老二，抑或是老三？不管三七二十一，必須得先進入眾多“評判者”（消費者）的視線里才有希望，否則一切都白說。

于是，蒙牛從產(chǎn)品的推廣宣傳開始，就與伊利聯(lián)系在一起；

根據(jù)呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，提出了 “建設我們共同的品牌—中國乳都·呼和浩特”的倡議。從2000年9月起，蒙牛牛奶投資100多萬元，投放了300多幅燈箱廣告，廣告正面主題為“為內(nèi)蒙古喝彩”。廣告語為：“千里草原騰起伊利集團、興發(fā)集團、蒙牛乳業(yè)；塞外明珠輝照寧城集團、仕奇集團；河套崢嶸蒙古王，高原獨秀鄂爾多斯……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛?！?/p>

就這樣，蒙牛把自己和內(nèi)蒙古的一些著名企業(yè)（當然最重要的還是伊利集團）放在了一起，開始在受眾心智中逐漸樹立起蒙牛是中國乳業(yè)老二的印象。

給消費者一個接受的理由

眾所周知的七喜汽水品牌，也是通過比附強勢品牌，而一躍成為與可口可樂、百事可樂兩大全球軟飲料品牌齊名的品牌。

七喜品牌剛剛誕生時，只不過是一 種普通的汽水而已，和眾多的汽水一起被淹沒在品牌的海洋中。

試想，如果七喜汽水依照傳統(tǒng)的營銷策略運作的話，雖然也可能成為一個銷勢不錯的品牌，但是要想成為與兩樂齊名的知名品牌，簡直就是不可想象的事情。因為，兩樂在美國軟飲料市場占據(jù)了不可動搖的霸主地位，在當時美國消費者的腦海中，可口可樂和百事可樂已經(jīng)成為理所當然的軟飲料代名詞。 它們的品牌形象和產(chǎn)品賣點，已經(jīng)在消費者的腦海中構成了堅固的抗拒壁壘。如果七喜采用傳統(tǒng)的品牌建立和提升策略的話，就算是耗資巨大也與事無補，依舊難以與兩樂抗衡。了成就強勢品牌夢想，七喜的高層聯(lián)合世界著名咨詢公司的強勁“外腦”，對品牌的推廣和提升策略進行了無數(shù)次的研討。經(jīng)過大面積對消費者的調(diào)查和研究之后，七喜想到了借兩樂搭建好的梯子往上爬，比附口可口可樂的定位進行比附提升的方法。

七喜汽水決心采用區(qū)隔認知策略，將碳酸市場分為兩大塊，嘗試成為可樂以外的碳酸飲料第一品牌。從發(fā)起總攻的那一天開始，消費者的視覺、聽覺、觸覺和感知都同時收到一個簡單清晰的信息：七喜是非可樂的飲料。一下子，七喜汽水實行「非可樂」戰(zhàn)略，讓消費者認知到了非可樂碳酸飲料市場的存在。

你不是可樂嗎？消費者不是也認為我們是可樂的追隨者嗎？那么好，我既不是可樂，也不和你爭搶碳酸飲料的聯(lián)想；我是「非可樂」的“時尚”汽水總可以吧！首先，消費者會認為我們是有別于可口可樂、百事可樂的飲料，那么我就占領第三的地位了。

在非可樂飲料領域呢，對不起，在這塊兒，我說了算！消費者會認為我們是第一。如此，便使得寂寂無名的七喜飲料同聞名遐爾的可口可樂和百事可樂的地位等同起來。同時，通過“非可樂”的定位又與兩樂區(qū)隔開來，更凸顯出七喜另類的品牌個性。在人們的腦海中，七喜成為僅僅名列在可口可樂和百事可樂之后的第三大軟飲料品牌。

而七喜的“非可樂”定位透射出的另類的個性化情感色彩，又超然于兩樂之上，獨具一格，成為與廣大消費者腦海中的一個全新的飲品概念的第一位。

七喜成功了，自從1968年采用比附策略之后，七喜的銷售業(yè)績迅速增長，當年的銷售額增長率達到200%以上。無獨有偶，我國掌上電腦的先驅(qū)者恒基偉業(yè)公司，也曾經(jīng)演繹了一出精彩的比附定位勝出的好戲。在“商務通”還沒有誕生的時候，手機和呼機經(jīng)過幾年的市場普及，最終成為了在人們的生活中必不可少的商務生活工具。

但是，1998年“商務通”誕生時，它只是一個不為人知的“冷百貨”。怎樣迅速把商務通推廣給消費者，并讓他們順理成章地接受這一新生事物，就成了一個大大的難題，其中最大的難點就是定位問題。

“掌上電腦到底是什么？它能給消費者帶來的最大利益是什么？”這個問題必須說清楚，否則很難給消費者一個購買的理由。

經(jīng)過一番冥思苦想后，恒基偉業(yè)創(chuàng)立者和重要決策人孫陶然和他的伙伴們，終于構思出了一個創(chuàng)意—比附手機和呼機進行定位提升。

于是，恒基偉業(yè)提出的“科技讓你更輕松”的理念和“呼機、手機、商務通，一個都不能少”的口號便家喻戶曉。由此，竟然把一個“無中生有”的東西變成了一個叫做PDA的行業(yè)，在中國市場上書寫了一個神話。

恒基偉業(yè)為什么成功？

原因很簡單，它通過比附定位策略，為消費者構思了一個延續(xù)和提升現(xiàn)代商務生活方式的鏈條—呼機找到你—手機與你溝通—商務通讓你商務生活更輕松。非常成功地把自己的商務通產(chǎn)品與手機、呼機等人們必不可少的通訊工具聯(lián)系在一起，使人們將商務通與手機看成一個等級的產(chǎn)品，成功的為“商務通” 找到了品牌落地的位置。

要想讓消費者迅速地記住你，要想進入眾多“評判者”（消費者）的視線，你就必須要給他們一個理由，一個便于他們記憶和接受的理由。因為他們的腦子里記憶同類品牌通常只有三、五個，所以你必須得在前5名之內(nèi)給自己找一個位置坐下，否則他們的“電影”開場時你就不在放映之列。