江傳云

隨著中國WTO過渡期的結束和零售業(yè)的全面開放，那種大軍壓境、兵臨城下的氣氛又陡然濃烈了。

日化領域的老大寶潔已先發(fā)制人，從悄悄布局，到大張旗鼓地爭奪央視標王，寶潔要通吃中國日化市場的野心路人皆知。

國內企業(yè)和跨國企業(yè)有競爭、國內企業(yè)之間有競爭、跨國企業(yè)之間有競爭、直銷模式的企業(yè)和分銷模式的企業(yè)有競爭，還有其它行業(yè)的企業(yè)也準備加入競爭。2005年，無疑將是日化行業(yè)群龍混戰(zhàn)的一年。隨著寶潔利用央視的覆蓋面向全國市場的高空轟炸，寶潔同時必將發(fā)動更猛烈的地面進攻。由于本土企業(yè)所諳熟的競爭手段，比如價格戰(zhàn)，跨國公司已了然于心。競爭手段的趨同，競爭區(qū)域的趨同，產品的趨同等將使戰(zhàn)爭從以前的陣地戰(zhàn)轉向肉搏戰(zhàn)，這次恐怕是要近距離拼刺刀了。

明年對有實力的中國本土品牌來說，是機會也是挑戰(zhàn)，行業(yè)整合，在2005年將會初顯端倪。在這個過程中，有搖旗吶喊的，也有的將丟盔卸甲。至于寶潔是否真能所向披靡現在還很難說，但無可置疑，這將是烽火慘烈、生死攸關的一年，中國本土品牌，你們真的準備好應戰(zhàn)了嗎？

拼品牌，拼實力，拼人才，拼管理等，中國本土企業(yè)之于寶潔沒有任何優(yōu)勢，并且中國企業(yè)慣于利用的價格戰(zhàn)的空間也已經很小，因為行業(yè)利潤在減少，而本土日化的老大絲寶、奇強、納愛斯這些企業(yè)多年的高速發(fā)展也積累了太多的問題，到了企業(yè)發(fā)展的瓶頸期。市場如戰(zhàn)場，不進則退，隨著老大寶潔也舉起了本土品牌慣用的價格利器，如果本土品牌不能突破自身的局限，在內憂外患的夾擊之下要如何突破這重重包圍？

但呈現在本土品牌面前的，不僅僅是慘淡的前景，在黑暗的黎明中，我們依然能看到一絲光亮，那就是在地面戰(zhàn)中，渠道和終端方面本土企業(yè)依然有著自己的優(yōu)勢。

寶潔的渠道一直為業(yè)界所詬病，其農村市場渠道和終端都相對薄弱。在中低端市場上，當價格成為決定勝負關鍵的時候，透明的價格將和大企業(yè)的官僚作風將難以滿足經銷商的胃口。寶潔在前幾年，過于重視K/A賣場的維護和管理，對于流通領域的分銷商，政策上多有限制，利潤空間也是一壓再壓，也造成流通領域利潤的微薄。

如果寶潔在流通領域做不到合理的利潤分配，相對于本土品牌較高的銷售利潤，將影響其產品的陳列、終端零售價，從而影響消費者對產品的購買。寶潔留給渠道的利潤空間較小，經銷商如果想求利，只能通過將銷量做大來獲得廠家的返利。但是二三線市場的經銷商要想有“量”的突破談何容易，因為二三線市場流動人口小，消費結構單一，產品在局域市場上非常容易飽和，單個產品寄希望有一個可觀“量”的突破十分困難。

在中低端市場，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，化妝品或者洗化用品都被專賣店壟斷，大都是做熟客生意，老板對顧客的攔截，遠比城市里賣場的終端攔截有效得多。對于一天銷售才幾十、幾百元的化妝品專賣店來說，任何一個產品都必須有可觀的利潤，才可以維持生計。寶潔產品的低利潤使它有時會成為商家撐門面、實施搭貨走其它產品的“搭車”策略的載體。

然而應該看到的是，市場是動態(tài)的，以寶潔這樣成熟的企業(yè)，不可能在同一個問題上永遠犯同樣的錯誤。隨著寶潔對其渠道和終端策略的逐步調整，本土企業(yè)的這種優(yōu)勢也正在喪失。比如本土企業(yè)分銷策略的更為靈活，并不是每家都做得很好，并且這種優(yōu)勢也很快被外資企業(yè)所撐握，并不會無限期地延長。而在終端策略上，雖然前幾年舒蕾就是攻寶潔的終端，但可以說那是靠終端賄賂，然而終端賄賂政策始終不會長久。

隨著寶潔收購在華全資子公司，完成整合后的寶潔可以提高直接控制能力，明顯降低運營費用。相對于國內其它日化企業(yè)走的底端路線，寶潔與他們達到成本接近就完全可以了，無須要一樣低。因為憑著寶潔旗下品牌的影響力，成本只要具有相對優(yōu)勢就已經讓其它企業(yè)難有競爭力了，所以本土企業(yè)的價格優(yōu)勢在不遠的將來，也將成為明日黃花。

然而，與其妄自菲薄，不如踏踏實實堅持走好自己的路，否則永遠處于被動接招的尷尬局面。無論多么強大的企業(yè)，都會有自己的弱勢，中國本土品牌只要避之所長，攻之所短，所謂有明天就有希望。

未來的形勢，對國內日化企業(yè)可以說是無比嚴峻，面對寶潔及其它外資品牌的圍剿，本土品牌要想生存，在壓力面前，必須盡快培育出自己的核心競爭力，利用對本地市場的熟悉和洞察的優(yōu)勢根本，結合本土品牌在人力資源、管理成本、原材料采購等方面的優(yōu)勢，使成本優(yōu)勢得以持續(xù)，并在此基礎上，構建屬于自己的戰(zhàn)略聯盟，尋求資本支持，推動中小企業(yè)并購重組，而對別的產業(yè)、地區(qū)、渠道尋找自身具有相對優(yōu)勢的領域與細分市場，適時推出一些獨具中國特色的產品。如廣州浪奇走出與寶潔的合資陰影后，沿著“中醫(yī)藥和日化結合”的中國特色道路前進，與外資品牌一較高下。2003年新開發(fā)的高富力ACO醋離子洗潔精集除油、除菌和不損傷皮膚三大功效于一身，其原料是醋而不是一般的化學用品，受到了市場的肯定。這或許也是本土日化企業(yè)生存的一個選擇。

在實力無法和外資巨頭相抗衡的時候，中國日化企業(yè)是做大還是做精，這是一道選擇題。試想，當寶潔的無縫隙戰(zhàn)略成功的時候，那也許就意味著中國日化企業(yè)的末日。也許只有先下手為強，發(fā)揮自己在某一領域的優(yōu)勢，在這個細分的領域里做大、做強、做精，然后再向其他產品領域滲透，那時候寶潔的無縫隙戰(zhàn)略就可以不攻自破，何況現在寶潔的無縫隙戰(zhàn)略并未真正形成。在這里，隆力奇的成功或許有著積極的借鑒意義。

在文章的最后，我想起采訪時俞雷最后說的那句話：“中國市場很大，也就是說，活著并不難，難的是成就行業(yè)霸主。從經濟學上講，這不見得就是壞事，經濟學會促使人們做對自己比較有優(yōu)勢的事情?，F在是個亂世，亂世里往往會有英雄出現，我們需要的也許只是一些時間，還有更多的耐心。”

也許，但當一切還是未知的時候，我們也只能讓時間來證明，然后等待真正的王者出現。