他是不是全球首富？

２００４年４月初，瑞典的商業(yè)周刊《Ｖｅｃｋａｎｓ Ａｆｆａｒｅｒ》報道，宜家家居（ＩＫＥＡ）家具連鎖店的創(chuàng)辦人坎普拉德，擁有５２５億美元的身價，超過比爾·蓋茲的４６６億美元?？财绽虏攀钦嬲娜蚴赘弧?/p>

這篇報道一出現(xiàn)，立刻引起各種爭論。宜家家居馬上反駁這個說法，公司澄清，１９８２年時，宜家家居的法定所有權(quán)就已經(jīng)從坎普拉德個人，轉(zhuǎn)至公司設(shè)在荷蘭的基金會，這家公司的總市值，并不等于坎普拉德的個人身價。

究竟誰才是世界首富？這個問題并不容易回答。宜家家居從來不曾在任何股票市場上市，因此財務(wù)資料并不對外公開。加上在２３年前，坎普拉德就預(yù)先為后事做準(zhǔn)備，當(dāng)時他為公司在不同的國家成立了不同的基金會、信托等，一方面節(jié)稅，一方面避免公司遭到惡意并購，或者因?yàn)樗模硞€兒子分家而分裂。通過復(fù)雜的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，坎普拉德仍然掌控公司的資金，但是他的總身價成謎。

坎普拉德的財產(chǎn)或許難以估算，但是毋庸置疑的是，他白手創(chuàng)立了全球最大的家具連鎖店。今年７８歲的坎普拉德，喜歡把宜家家居稱作他的第４個孩子：事實(shí)上，如果要照年齡來排，宜家家居應(yīng)該是家里的老大，在坎普拉德１７歲那年，宜家家居就已經(jīng)誕生了。從少年到白發(fā)，６０多年來，坎普拉德與宜家家居息息相關(guān)。

賣火柴的小男孩

說坎普拉德是天生的生意人，這個形容并不夸張。成長于瑞典南部小村莊的他，小時候就懂得大宗買入、平價賣出的做生意之道。１０歲不到，他就請叔叔從首都斯德哥爾摩購買大量的火柴，然后騎著自行車，在村莊挨家挨戶零賣。他發(fā)現(xiàn)，零賣的價格不必提高太多，利潤就已經(jīng)很可觀，之后他把賺到的錢，如法炮制到銷售圣誕節(jié)裝飾等商品。

１７歲時，因?yàn)榭财绽略谛３煽兒芎?，父親送給他一筆獎金，原本是要鼓勵他繼續(xù)求學(xué)，卻意外地成為他的創(chuàng)業(yè)基金。就在那一年，他創(chuàng)立了宜家家居ＩＫＥＡ，Ｉ和Ｋ是坎普拉德名與姓的第一個字母，Ｅ是他成長農(nóng)場Ｅｌｍｔａｒｙｄ的第一個字母，Ａ則是他成長村莊Ａｇｕｎｎａｒｙｄ的第一個字母。

當(dāng)時這家小公司銷售村民所需要、而他又能夠低價賣出的任何東西，皮包、手表、絲襪等，貨品林林總總。５年后，公司增加了郵購形式，規(guī)模擴(kuò)展到坎普拉德一個人送貨已經(jīng)不夠。于是他與當(dāng)?shù)厮团Ｄ痰目ㄜ囘_(dá)成協(xié)議，配合送牛奶的時間及路線，幫公司運(yùn)送貨品。后來公司開始銷售當(dāng)?shù)刂圃斓募揖?，最后更決定只專心經(jīng)營家具，宜家家居的雛形正式出現(xiàn)。

如今公司成長為年營收１５５億美元的跨國企業(yè)，采用瑞典國旗黃藍(lán)兩色的招牌，掛在３２個國家的２０２家店面，旗下共有７．６萬名員工，每天平均有１００多萬名顧客上門。公司的家具型錄印制１．１億份以上，共使用３４種語言，是目前全球發(fā)行量最大的印刷品。

對坎普拉德而言，這跟當(dāng)年挨家挨戶賣火柴，情況已經(jīng)是天壤之別，不過他一樣積極參與公司經(jīng)營。１９９９年，因?yàn)橐褜霉镜怯浰趪姆ǘㄍ诵菽挲g，坎普拉德卸下了ＣＥ０的職務(wù)，頂著資深顧問的頭銜，他還是常常對公司提出建議。

只有一顆果核

如果宜家家居是一顆水果，切開來它只有一顆果核。公司的核心經(jīng)營概念是：以低價銷售高品質(zhì)的產(chǎn)品。宜家家居的網(wǎng)站清楚指出，公司所做的每一件事，都以這個想法為基礎(chǔ)。因此，從設(shè)計采購到陳設(shè)銷售產(chǎn)品的方法，個個環(huán)節(jié)都朝“為目標(biāo)顧客群壓低成本”的方向前進(jìn)。

以設(shè)計馬克杯為例，公司先把一般馬克杯的售價，減去一半成為訂價，然后再想辦法制造出符合這個訂價的杯子。在這個階段，一個設(shè)計上的小決定就能影響成本，之后再乘以近百萬的產(chǎn)品數(shù)量，節(jié)省下來的金額十分可觀。

在采購原料的部分，世界的每個角落都可能是供應(yīng)商。公司的采購單位四處尋找最低價格的原料，然后大筆買進(jìn)，把成本壓得更低。在３３個國家，宜家家居設(shè)有４３個采購辦公室，約有１６００個供應(yīng)商。

在制造產(chǎn)品的部分，公司要快又有效的方法。在馬克杯的例子中，制造時公司會考慮不同的形狀、用料以及操作選擇，公司希望杯子能夠以最短時間制造出來，而且能夠制造出可能的最大量產(chǎn)品，以量產(chǎn)節(jié)省支出。

讓節(jié)儉成為習(xí)慣

在銷售產(chǎn)品的部分，公司邀請顧客一起節(jié)省支出。１９５３年，宜家家居的第一個產(chǎn)品實(shí)境展示店面開幕?？财绽抡J(rèn)為，展示空間可以讓顧客看到、摸到、感覺到產(chǎn)品，能夠刺激購買欲望。一張沙發(fā)不是堆在其他的沙發(fā)旁邊，而是在一個客廳中，給予顧客實(shí)際的景象，進(jìn)而產(chǎn)生購買的沖動。

此外，這項傳統(tǒng)也節(jié)省了經(jīng)營的成本。宜家家居賣場采用自助式服務(wù)，顧客自己挑選家具、自己載運(yùn)回家，然后按照產(chǎn)品附上的說明圖文，自己動手組裝。宜家網(wǎng)站表明，顧客自己輕松就能完成的事情，公司不需要向顧客多收費(fèi)，提供多余的服務(wù)。

在產(chǎn)品包裝方面，宜家也特別采用扁平式包裝，以節(jié)省成本。上個世紀(jì)５０年代，公司的一位設(shè)計師將桌腳設(shè)計成可以拆卸下來，以方便桌子運(yùn)送?，F(xiàn)在宜家的所有產(chǎn)品幾乎都設(shè)計成能夠扁平打包的結(jié)構(gòu)。由此，宜家家居運(yùn)送及庫存的支出，據(jù)估計只有業(yè)界平均的１／６。

一個設(shè)計上的概念，讓宜家?guī)资陙硖幪幑?jié)省成本至今。宜家家居把焦點(diǎn)放在重點(diǎn)上，不做非必要的事情，以免提高成本，浪費(fèi)顧客的金錢。

另一面并沒有被犧牲

壓低成本售價，只是宜家家居的一面，公司的另一面并沒有因此被犧牲。除了低價，公司還是提供多樣化的產(chǎn)品。宜家家居認(rèn)為，想買家具的顧客，不應(yīng)該一家店一家店跑，在宜家的店面，顧客可以買到植物、玩具，甚至整個廚房。店里有最新一季的椅子，也有最經(jīng)典的書架，產(chǎn)品的種類及風(fēng)格都避免單一化。

除了低價，公司還推出具有設(shè)計感的產(chǎn)品。宜家家居旗下的設(shè)計師多年來獲獎無數(shù)，去年４月的美國《時代》雜志，搭配一張張的照片指出，宜家公司許多最熱賣的產(chǎn)品，至今仍然被視為家具的經(jīng)典之作。

除了低價，公司還勇于當(dāng)市場第一人。宜家家居在不少地方都比市場早一步，公司是最早讓顧客可以自行載運(yùn)商品的家具店之一，最早將同性戀夫婦放入廣告中的零售商之一，也是提倡企業(yè)應(yīng)該負(fù)起社會與環(huán)境責(zé)任的先驅(qū)。

事實(shí)上，關(guān)心社會與環(huán)境議題，是宜家家居的傳統(tǒng)。１９７６年，坎普拉德親自起草《一個家具商的誓約》，分發(fā)給員工，清楚說明公司的理念，內(nèi)容包含９大原則。其中有一項原則是，“在宜家家居，浪費(fèi)資源是一種罪過”。公司規(guī)定，在制造過程中要使用可以回收的材料，不要為了壓低售價而犧牲環(huán)境。

１９９９年，瑞典知名新聞記者托克，貼身采訪了坎普拉德幾個月的時間，后來出版了《Ｌｅａｄｉｎｇ ｂｙ Ｄｅｓｉｇｎ》一書。談到自己老是想要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，坎普拉德在書中剖析了背后的原因：“處于劣勢者，總是有一股想要跟大家做相反事情的渴望?！边@股渴望，讓他跟反傳統(tǒng)、敢冒險的同伴，一起走上持續(xù)創(chuàng)新與嘗試的路。而公司成功的真正秘訣，他認(rèn)為，也在于這些經(jīng)營的概念，

瑞典有句俗話說：“Ｐｅｒ Ａｌｂｉｎ（著名的前總理）為人民建造了家，坎普拉德則為這個家裝潢?！保玻埃埃茨辏保痹?，坎普拉德被瑞典企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人選為“２０世紀(jì)杰出企業(yè)家”。