柴東亮

[摘要]成本管理作為一種現(xiàn)代管理方法，是通過對企業(yè)資金耗費(fèi)及價值補(bǔ)償過程進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核，反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果，挖掘潛力，節(jié)省勞動耗費(fèi)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種管理方式。但是，一些國有企業(yè)成本管理意識還比較淡薄，成本管理人員素質(zhì)偏低，缺乏現(xiàn)代化成本管理手段，致使企業(yè)成本信息失真，存在很多問題。

在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)是市場的主體，成本是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，成本管理歷來倍受企業(yè)管理者的重視。但在一些國有企業(yè)的實踐中，其效果卻難以令人滿意，不同程度地存在一些問題，影響著現(xiàn)代成本管理的推行。

第一，宏觀成本管理體制不完善。很多企業(yè)在成本核算上隨意性很大，人為調(diào)節(jié)資料，造成會計信息失真，而且長期缺乏有效的監(jiān)督和控制，這是當(dāng)前企業(yè)成本管理弱化的重要原因。一方面目前國家指定的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中，反映成本指標(biāo)的數(shù)量、權(quán)重明顯偏低，致使成本對內(nèi)涵效益的主導(dǎo)作用不能明顯表現(xiàn)出來，不利于提高成本管理的地位和作用；另一方面，在解決企業(yè)面臨的困難中，采用租賃、拍賣、兼并、破產(chǎn)等“外科手術(shù)”多，而真正著眼于加強(qiáng)科學(xué)管理，建立成本管理運(yùn)行機(jī)制，從企業(yè)內(nèi)部管理解決問題的“內(nèi)部治療”少，這種“重外輕內(nèi)”的傾向，也是嚴(yán)重影響建立企業(yè)內(nèi)部成本管理運(yùn)行機(jī)制的因素之一；第三方面，由于主管部門監(jiān)控不力，使宏觀管理流于形式，企業(yè)成本管理缺乏壓力和動力。

第二，企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不健全。企業(yè)在轉(zhuǎn)制過程中，舊的機(jī)制被打破而新的機(jī)制尚未建立，出現(xiàn)了一些管理上的“空白”，使企業(yè)經(jīng)營活動無章可循，客觀上削弱了成本管理工作。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國家不再直接下達(dá)成本計劃指標(biāo)，使企業(yè)失去了外部成本壓力；企業(yè)內(nèi)部成本自我約束機(jī)制、激勵機(jī)制尚未健全，過分偏重于效益總量，忽視效益質(zhì)量；承包經(jīng)營責(zé)任制并未將成本水平高低與企業(yè)及經(jīng)營者的利益掛起鉤來，股份制改造未取得其應(yīng)有的效果，從而使企業(yè)不可能建立起良好的成本管理運(yùn)行機(jī)制。

第三，成本管理在內(nèi)容上仍局限于傳統(tǒng)成本觀念，只重視產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本管理，忽視全面成本管理，造成企業(yè)非制造成本失控，總成本水平直線上升；在方法上許多企業(yè)只有事后成本分析，缺乏事前成本預(yù)測和決策，事中的成本控制和調(diào)節(jié)也不及時，現(xiàn)代管理會計中成本性態(tài)分析、本量利分析未發(fā)揮其應(yīng)有的作用。成本管理責(zé)任不明，企業(yè)內(nèi)部責(zé)任會計制度不完善。

第四，成本效益意識淡薄，成本管理人員素質(zhì)偏低。企業(yè)目前成本管理工作僅限于少數(shù)財會人員，其他部門和人員認(rèn)為與自己無關(guān)，而成本管理人員素質(zhì)低、視野狹窄，只抓事后的核算，忽視成本預(yù)測與控制。而且成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，成本管理責(zé)任制不健全。企業(yè)只注重進(jìn)出廠物資管理，忽視工序間計量，導(dǎo)致消耗數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，使成本管理工作處于十分被動的地位。

第五，受傳統(tǒng)成本管理觀念的束縛。多年來，我國企業(yè)在成本管理方面已建立了一些有效的方法，如：采用定額成本管理法對材料、工資、費(fèi)用等進(jìn)行控制；實行成本技術(shù)分析，推行成本指標(biāo)歸口分級管理等。這些方法曾對企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益起到過積極作用。隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，這些經(jīng)驗已顯露出了許多局限性，比如：它只注重在生產(chǎn)領(lǐng)域的成本分析，忽略了事前預(yù)測和決策等。企業(yè)參與市場競爭，就必須涉及流通領(lǐng)域；要在市場中提高競爭力，就要對其產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，不斷提高其質(zhì)量，也必然涉及技術(shù)領(lǐng)域。但由于人們受傳統(tǒng)成本管理觀念的束縛，往往很難涉及到這些方面。

第六，成本管理意識還比較淡薄。重產(chǎn)值輕效益，重投入輕產(chǎn)出，重攬輕管，以包代管，負(fù)盈不負(fù)虧的現(xiàn)象依然存在。特別是有些項目經(jīng)理和施工隊領(lǐng)導(dǎo)只講生產(chǎn)，不講成本，只重視產(chǎn)值、工期，不重視成本核算和質(zhì)量、效益。因而形成只關(guān)心產(chǎn)值指標(biāo)，不注重成本指標(biāo)的怪現(xiàn)象。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對開展責(zé)任成本管理重視不夠，組織不力，工作還停留在一般的號召和文件轉(zhuǎn)發(fā)上，職工對責(zé)任成本核算知識知之甚少，只干不算，沒有充分調(diào)動職工參與成本核算的積極性，使成本管理工作難以達(dá)到預(yù)期效果。

第七，工程項目預(yù)算分割滯后、過程控制不嚴(yán)、經(jīng)濟(jì)關(guān)系不順、責(zé)權(quán)利結(jié)合不緊、上交指標(biāo)比例測算核定不科學(xué)、考核依據(jù)不充分等。上級對下級(項目)的考核偏重于產(chǎn)值和上交款的完成情況，而忽視經(jīng)濟(jì)效益，造成潛虧。管理機(jī)制存在缺陷，一些企業(yè)缺少自己的作業(yè)層，主要靠分包來完成工程任務(wù)，自己只掙點(diǎn)管理費(fèi)，造成企業(yè)效益流失。

第八，經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)工作差，成本管理制度、辦法不健全，成本核算資料不規(guī)范、不完善，成本核算工作流于形式。同時，隨著核算的不斷深入，工作不斷細(xì)化，核算人員不足、配合不好的弊端日漸突出。

上述問題的存在，與快速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)要求很不適應(yīng)，影響和制約著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。要改變這種狀況，最根本的是要抓管理，練內(nèi)功，為企業(yè)增強(qiáng)活力。