吳佩勛

從獨身南下廣州淘金，到合伙闖下中國音響行業(yè)的霸業(yè)，以及后來自立門戶，以短短數(shù)年時間締造了一個下轄愛浪等七大音響品牌的美加集團(tuán)，企業(yè)家楊煉的這份勇氣和創(chuàng)業(yè)之初對市場的準(zhǔn)確把握值得欽佩。

回顧美加集團(tuán)的發(fā)展歷程，我們可以看到，其經(jīng)營戰(zhàn)略的核心在于廣泛建立銷售網(wǎng)點。楊煉在創(chuàng)業(yè)之初采取了音響特許專賣連鎖模式，其目的就是盡可能多地建立銷售網(wǎng)點。當(dāng)市場處于發(fā)展期、競爭開始加劇時，美加集團(tuán)采取了旨在通過多個品牌盡可能進(jìn)入多個細(xì)分市場的多品牌策略。而從其“每推一個新品牌，就在全國進(jìn)行新一輪招商，圈住一批經(jīng)銷商資源，在全國復(fù)制一批專賣店”的做法中，我們可以看出，美加集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)，仍然是盡可能多地網(wǎng)羅經(jīng)銷商，通過擴(kuò)大銷售網(wǎng)點來提高銷售額。這種做法在市場尚未成熟、市場競爭不激烈時，可以形成渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，但會導(dǎo)致渠道成本的上漲，更多的是一種粗放式的增長模式，不足以構(gòu)成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

事實上，在市場競爭日趨激烈的情況下，我認(rèn)為，美加集團(tuán)走“深耕渠道”的道路可能更為合適，通過充分發(fā)揮現(xiàn)有的渠道優(yōu)勢，在現(xiàn)有渠道網(wǎng)點的基礎(chǔ)上進(jìn)行渠道的深耕細(xì)作，以提高單位渠道的效能，最終提高銷售額。

首先，美加集團(tuán)可以考慮通過品牌戰(zhàn)略管理去塑造優(yōu)勢品牌，提高品牌的知名度和美譽(yù)度，從而在根本上培育企業(yè)的核心競爭力。好品牌本身就是一種無形資產(chǎn)，是“深耕”在消費者心中的對企業(yè)或產(chǎn)品的良好認(rèn)知，可以極大地促進(jìn)產(chǎn)品銷售。特別是在競爭激烈的市場狀況下，在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的市場條件下，良好的品牌可以使企業(yè)自身的產(chǎn)品有效地與競爭對手相隔離，相區(qū)分，從而構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。

值得注意的是，美加集團(tuán)實施多品牌戰(zhàn)略的目的更傾向于吸引更多的經(jīng)銷商，從某種意義上講，這與真正的品牌戰(zhàn)略是有所區(qū)別的。品牌是無形的，其核心在于品牌的內(nèi)涵、品牌的文化，而不是簡單地劃分產(chǎn)品類別。

其次，美加集團(tuán)可以以品牌戰(zhàn)略為核心進(jìn)行渠道整合，重新規(guī)劃銷售網(wǎng)點，進(jìn)行店面規(guī)劃管理。隨著市場的發(fā)展，我國的零售業(yè)態(tài)也發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場的發(fā)展重新調(diào)整自身的銷售終端。對美加集團(tuán)而言，調(diào)整品牌專賣店策略，調(diào)整每個專賣店只銷售一種音響品牌的做法也許更符合市場的發(fā)展變化。例如，對定位相近的不同品牌可以在同類別的專賣店里銷售，從而節(jié)省成本并為消費者提供更多的選擇空間。但值得注意的是，調(diào)整的同時一般要重新規(guī)劃整個銷售網(wǎng)點，以避免渠道間的不良競爭。

在市場走向成熟、競爭加劇的情況下，通過培養(yǎng)核心競爭力，走集約型增長之路可能對企業(yè)的生存和發(fā)展更為有利。對美加集團(tuán)而言，充分發(fā)揮已有的渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，通過深耕渠道以提高單位渠道的效率可能更為合適。