羅勃特．達(dá)文波特

不斷變化的銷售模式

在現(xiàn)階段和可以預(yù)見的未來，銷售工作始終是企業(yè)所面臨的中心任務(wù)和巨大挑戰(zhàn)。

隨著競爭的日益加劇，“銷售”一詞已經(jīng)包含了許多新的含義，僅靠這個(gè)詞已經(jīng)很難概括現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中銷售模式的巨大差異。

傳統(tǒng)意義上的銷售模式相對簡單，只有一個(gè)維度，絕大部分的銷售取決于人際關(guān)系：客戶與供應(yīng)商談判，銷售人員借助于面對面的交往及其個(gè)人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情況下，銷售人員的成功銷售僅取決于招待費(fèi)用及產(chǎn)品價(jià)格。

近年來，很多客戶開始重新思考自己應(yīng)該如何與供應(yīng)商進(jìn)行交易，并推出了“流程再造”等舉措，客戶的采購工作開始變得越來越專業(yè)。與此同時(shí)，客戶也開始制定各種各樣的方法來評估采購的有效性。其結(jié)果是：采購部門在選擇供應(yīng)商時(shí)承擔(dān)著極其繁重的工作?？梢哉f，今天，真正影響銷售戰(zhàn)略需求的是成本、效益，而不是免費(fèi)的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客戶去限制而不是擴(kuò)大供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。在過去，客戶一般把內(nèi)部成本、效率與采購價(jià)格分割開來，降低生產(chǎn)、物流成本是企業(yè)內(nèi)部的工作任務(wù)，降低采購價(jià)格是他們對所有供應(yīng)商的期待。供應(yīng)商之間的競爭越激烈，采購價(jià)格則越低。但是，隨著競爭壓力的加大，企業(yè)正在進(jìn)入微利時(shí)代，客戶逐漸意識到通過縮減供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)并與少數(shù)戰(zhàn)略性供應(yīng)商密切合作才會(huì)帶來利益。通過這種方法，客戶可以實(shí)現(xiàn)整體較低的供應(yīng)鏈成本，即不再通過供應(yīng)商之間的競爭來獲得低價(jià)，而是通過與供應(yīng)商一起合作來降低整體成本。

當(dāng)然，這并不意味著“舊模式”已經(jīng)不復(fù)存在，而是說，我們現(xiàn)在有更多的銷售模式需要考慮并加以選擇。其中，任何一種銷售模式的有效性都取決于客戶的需求。

隨著客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系逐步發(fā)生演變，很多新的銷售模式已經(jīng)涌現(xiàn)出來。尤其引人注目的是，當(dāng)客戶的需求變得越來越復(fù)雜時(shí)，他們需要供應(yīng)商的銷售人員運(yùn)用咨詢的方式來為其組織增加價(jià)值。

銷售模式類型

表1是當(dāng)今最為常見的幾種銷售模式。需要提醒的是，相對復(fù)雜的顧問式銷售與增值式銷售未必比其他兩種銷售模式更好，關(guān)鍵是，企業(yè)需要使其銷售模式、薪酬體系與客戶的最終目標(biāo)相一致。此外，銷售模式與產(chǎn)品種類也有關(guān)系。再者，由于存在不同的細(xì)分客戶群、銷售渠道和客戶類型（規(guī)模及實(shí)力），同一個(gè)企業(yè)有時(shí)同時(shí)運(yùn)用幾種模式也很正常。

■交易式銷售

運(yùn)用這種銷售模式時(shí)，價(jià)格是唯一起作用的因素。此時(shí)，客戶一般知道自己需要什么產(chǎn)品，只是在尋找最為合適的價(jià)格。可以認(rèn)為，這種銷售模式是常規(guī)的單一銷售模式，在某些情形下，它依然是一種不錯(cuò)的銷售模式。零售業(yè)的銷售模式大體都可以歸入這一類。

■利益式銷售

運(yùn)用這種模式的銷售人員不僅在價(jià)格上做文章，還通過比較產(chǎn)品特征、優(yōu)缺點(diǎn)來幫助客戶做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。當(dāng)供應(yīng)商之間的產(chǎn)品差異很小時(shí)，銷售人員也會(huì)借助于自己的客戶關(guān)系來進(jìn)行銷售。目前，這種模式在很多產(chǎn)品領(lǐng)域依然適用，如低端電子產(chǎn)品、藥品、辦公用品等。

■顧問式銷售

運(yùn)用這種模式的銷售人員會(huì)分析客戶需求并提供建議來幫助客戶做出選擇。典型的例子是分析、比較產(chǎn)品生命周期總成本和初次購買價(jià)格。顧問式銷售模式在如何銷售、如何交付或如何使用等方面經(jīng)常會(huì)隨著客戶的不同而有所不同。對顧問式銷售和增值式銷售（見下文）來說，組建跨職能銷售團(tuán)隊(duì)的做法越來越普遍，即通過組建銷售團(tuán)隊(duì)為客戶提供服務(wù)，軟件類產(chǎn)品的銷售大都采用顧問式銷售模式。

■增值式銷售

采用增值式銷售模式的銷售人員不僅為客戶提供建議，而且會(huì)主動(dòng)按照客戶的需求為其提供或完善解決方案，甚至為滿足客戶需求提供量身定制的解決方案。該類銷售人員的信念是：幫助客戶解決問題遠(yuǎn)比銷售重要。

應(yīng)該設(shè)法成為客戶的合作伙伴，如此，你才能成功運(yùn)用顧問式銷售和增值式銷售模式并給客戶真正帶來利益。

薪酬體系與客戶需求和銷售模式的匹配性

現(xiàn)在的問題在于，我們在為顧問式和增值式銷售人員提供薪酬時(shí)，常常只考慮他們的主要技能（成功銷售并完成指標(biāo)）。但事實(shí)上，這兩種銷售人員需要更寬、更廣的技能。舉例來說，如果你是銷售經(jīng)理，客戶是大型國際零售連鎖店，那么，該客戶不僅需要你提供合適的價(jià)格，更重要的是需要你與它一起協(xié)作來完成下述工作：

為滿足該客戶的需求，提供量身定做的包裝方式。

建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDS），以便于監(jiān)控庫存。

及時(shí)補(bǔ)充庫存，滿足客戶的實(shí)時(shí)庫存要求。

幫助客戶進(jìn)行分類，管理客戶庫存，陳列自己及競爭對手的產(chǎn)品。

如果需要，可專門設(shè)計(jì)產(chǎn)品線及產(chǎn)品來供客戶獨(dú)家銷售。

上述內(nèi)容要求銷售人員既要具有傳統(tǒng)的銷售能力，又要具備現(xiàn)代業(yè)務(wù)顧問能力。這類銷售人員的薪酬方案應(yīng)與傳統(tǒng)的銷售傭金體系有所不同。

事實(shí)上，這種增值式類型的銷售人才比較稀缺，只有少數(shù)銷售人員擁有這種素質(zhì)。因此，相應(yīng)的薪酬體系也必須與這種類型的銷售模式相匹配，如表2所示。對這種銷售模式來說，最有效的薪酬模式是提供高收入，其基本工資與其成功所必備的素質(zhì)掛鉤，風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬部分則設(shè)計(jì)在中等水平。

銷售薪酬體系設(shè)計(jì)

銷售模式的差別、同種銷售模式銷售人員的區(qū)別（如動(dòng)機(jī)、個(gè)性特點(diǎn)、技能）都必須體現(xiàn)在薪酬體系中，應(yīng)確保銷售薪酬體系具體且具有導(dǎo)向性。

現(xiàn)在，我們一起來回顧一下上述四種主要銷售類型，并分析如何針對每一種銷售模式來設(shè)計(jì)具體的薪酬體系以達(dá)成最佳效果。

■交易式銷售

關(guān)于這種類型的銷售模式，其薪酬應(yīng)直接與銷量或利潤掛鉤。在交易式銷售模式中，傭金型體系最為常見，多由銷量驅(qū)動(dòng)，薪酬一般按月支付。隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)信息交換系統(tǒng)（EDI）的普及，很多領(lǐng)域的交易式銷售崗位會(huì)逐步減少。試想一下，當(dāng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能夠提供更詳細(xì)的產(chǎn)品資料并且可以比人更準(zhǔn)確地處理訂單時(shí)，誰還會(huì)通過“人”來報(bào)價(jià)呢？

■利益式銷售

這比交易式銷售更進(jìn)步了一層，相應(yīng)地，薪酬體系必須兼顧到銷售人員的工作經(jīng)驗(yàn)及其擁有的產(chǎn)品知識，同時(shí)也要兼顧其在職年限及客戶管理能力。對于這種銷售模式，銷售目標(biāo)通常設(shè)定在比往年更高的水平之上，其激勵(lì)機(jī)制不僅要考慮銷量，也要考慮產(chǎn)品組合。對于這種銷售模式，所采用的主要是基于“配額”的薪酬體系。

■顧問式銷售

對于該類型的銷售人員來說，其薪酬計(jì)劃要與財(cái)務(wù)績效指標(biāo)體系、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)掛鉤，并與特定的市場目標(biāo)掛鉤。由于目標(biāo)是長期的，薪酬體系的時(shí)間跨度往往是季度或年度。銷售目標(biāo)的形式更多，也更加自由，多數(shù)是以特定客戶群體的需求為基礎(chǔ)。其薪酬體系由包括銷售額、利潤、產(chǎn)品組合和客戶滿意度在內(nèi)的多維衡量要素所決定。

■增值式銷售

這是一種高層次的銷售模式，對應(yīng)的銷售薪酬體系一般由長期的、里程碑式的成果來決定。例如，逐步從客戶的所有供應(yīng)商群體中脫穎而出，該類型的銷售人員一般是國內(nèi)或全球客戶經(jīng)理，因?yàn)槠髽I(yè)往往把自己的最佳銷售人員分配給最重要的客戶。該類銷售模式的薪酬體系應(yīng)直接反映銷售人員為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。

影響銷售薪酬的其他因素

除了銷售模式對薪酬體系有重大影響外，按照特定需求和人才供需狀況來完善銷售薪酬體系也很關(guān)鍵，成功的薪酬體系必須能夠反映：

市場和行業(yè)薪酬趨勢。某些行業(yè)的平均薪酬水平要高于其他行業(yè)，比如，軟件業(yè)銷售人員的平均薪酬水平要高于半導(dǎo)體業(yè)。實(shí)際上，軟件銷售可能不需要很多技能，其薪酬水平較高只是因?yàn)樵撔袠I(yè)有高薪酬的歷史。

人才的可獲得性。稀缺也會(huì)提高人才的價(jià)格，例如，具備醫(yī)療專業(yè)背景的醫(yī)藥代表現(xiàn)在非常稀缺，而新藥物的迅速應(yīng)用、推廣又使企業(yè)強(qiáng)化了這種需求，這就使得具備醫(yī)療專業(yè)背景的醫(yī)藥代表必然能夠獲得較高的薪酬水平。

素質(zhì)特征。大量的研究表明，杰出的銷售人員擁有獨(dú)特的素質(zhì)，這使得他們的表現(xiàn)與一般的銷售人員有所不同。事實(shí)上，技能和知識類的素質(zhì)是很重要，但其他一些容易受忽視的特質(zhì)（如個(gè)性、動(dòng)機(jī)和行為）卻更加有助于創(chuàng)造高績效。所以，為特定素質(zhì)類型的銷售人員支付更多的薪酬是值得的。

團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。在采用顧問式和增值式銷售模式時(shí)，銷售人員是銷售團(tuán)隊(duì)的一員，銷售成功與否經(jīng)常取決于多個(gè)職能部門的協(xié)作和努力，如市場、財(cái)務(wù)、銷售支持和技術(shù)支持人員。為了促使團(tuán)隊(duì)中其他崗位上的員工為銷售做出更大貢獻(xiàn)，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為這些支持崗位制定銷售激勵(lì)方案也很有價(jià)值。在制定這些人員的薪酬體系時(shí)，可以考慮適當(dāng)增加激勵(lì)因素，這對團(tuán)隊(duì)獲得成功是非常有幫助的。

文化環(huán)境及其影響。文化環(huán)境也會(huì)對企業(yè)的薪酬體系有重大影響，例如，高科技企業(yè)的銷售人員可能非常期望得到股權(quán)，批發(fā)商的銷售人員可能期望得到流行款式的轎車，保險(xiǎn)業(yè)的銷售代表可能期望得到去海外旅游或參加研討會(huì)的機(jī)會(huì)……企業(yè)必須尊重這些文化環(huán)境中的需求特點(diǎn)，否則，其薪酬體系可能難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

制定有效的銷售薪酬體系

整體來說，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，企業(yè)必須從長計(jì)議（請參考下圖），確保所制定的銷售薪酬體系合理、有效。

依據(jù)上圖，企業(yè)可以逐步設(shè)計(jì)出一套合適的銷售薪酬方案。實(shí)際上，當(dāng)銷售模式與客戶的期望發(fā)生變化時(shí)，傳統(tǒng)的薪酬體系規(guī)劃方法會(huì)遇到挑戰(zhàn)，只有完成上圖中所有需要反映的內(nèi)容，才可能全面把握薪酬方案的本質(zhì)，也只有這樣，銷售薪酬才能成為支持圖中所有銷售競爭力要素的工具。

在完善銷售薪酬方案時(shí)，應(yīng)特別關(guān)注關(guān)鍵銷售人員，因?yàn)?0%的關(guān)鍵銷售人員能為企業(yè)帶來80%的銷售成果，這一點(diǎn)很重要。頂尖銷售人員的薪酬應(yīng)該能激勵(lì)其進(jìn)一步加強(qiáng)、深化與客戶的關(guān)系，而不要讓薪酬與月度或季度銷售目標(biāo)掛鉤，這是因?yàn)椋灰资戒N售的薪酬體系不適合長期銷售。原則上，不要激勵(lì)頂尖銷售人員為了短期獎(jiǎng)勵(lì)而銷售，相反，你應(yīng)該鼓勵(lì)頂尖銷售人員為客戶提供最大價(jià)值?？梢哉f，恰當(dāng)?shù)匿N售薪酬體系能夠幫助其密切與客戶的關(guān)系，不恰當(dāng)?shù)男匠牦w系可能破壞企業(yè)與客戶之間的關(guān)系。

最后，請不要醉心于制定完美無缺的銷售薪酬方案，薪酬激勵(lì)方案失敗的一個(gè)重要原因往往在于設(shè)計(jì)得過于復(fù)雜。很多企業(yè)都力圖尋找完美的體系，甚至制定了精密的測算方法，這些方法可能在結(jié)構(gòu)上無懈可擊，但在引導(dǎo)企業(yè)所需的銷售行為方面卻一塌糊涂。事實(shí)上，沒有一種統(tǒng)一的薪酬方案可以適合于所有銷售人員。為了有效地支持不同的銷售模式，企業(yè)的薪酬方案必須與客戶細(xì)分市場和銷售角色相匹配。這就要求，企業(yè)內(nèi)部的銷售管理人員必須與人力資源部門密切合作，在確保薪酬體系競爭力的前提下保證薪酬驅(qū)動(dòng)因素能夠發(fā)揮作用。

作者簡介：

羅勃特·達(dá)文波特

羅勃特·達(dá)文波特先生（Robert J. Davenport）是全球著名的“銷售競爭力”大師，一直致力于銷售體系、銷售競爭力領(lǐng)域的研究和實(shí)踐，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，其觸角延伸到銷售人員薪酬、組織架構(gòu)、人才甄選/留用、能力（素質(zhì)）、崗位設(shè)計(jì)、客戶細(xì)分、銷售流程和企業(yè)文化變革等多個(gè)領(lǐng)域，在銷售競爭力領(lǐng)域做出了卓越貢獻(xiàn)，在全球工商界擁有崇高的地位和很高的知名度。曾為眾多“世界500強(qiáng)”及“財(cái)富1000強(qiáng)”企業(yè)提供過咨詢和演講服務(wù)，客戶遍布世界各地。

羅勃特·達(dá)文波特先后出版了19部專著，并擔(dān)任法國INSEAD商學(xué)院教授、美國Rutgers大學(xué)MBA項(xiàng)目教授。