王　欽

戰(zhàn)略與績效背離的疑問

一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？施樂公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請IBM的財務(wù)總監(jiān)來當(dāng)CEO，但由于施樂缺乏有效的應(yīng)對措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收場，企業(yè)逐步走向衰敗。臺灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣。

執(zhí)行的三構(gòu)面

面對企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝，執(zhí)行是跨越這一鴻溝的橋梁。對于執(zhí)行的認(rèn)識，要從以下三構(gòu)面展開。

執(zhí)行是企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)

執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，包括計劃、行動、控制和在實施。流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評估組織能力、把戰(zhàn)略、營運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行計劃同步運(yùn)作，并將報酬與績效連結(jié)在一起。

實際上，執(zhí)行就是以系統(tǒng)的方式讓企業(yè)能夠始終認(rèn)清現(xiàn)實狀況，并據(jù)以采取行動。執(zhí)行的重心在于三項核心流程：人員流程、策略流程、營運(yùn)流程。這三項流程彼此緊密聯(lián)結(jié)，戰(zhàn)略流程將人員情況與營運(yùn)現(xiàn)狀納入分析框架；人員的挑選與升遷會參照戰(zhàn)略與營運(yùn)計劃的執(zhí)行情況；營運(yùn)流程則會與戰(zhàn)略目標(biāo)以及人力水準(zhǔn)相互聯(lián)結(jié)。

執(zhí)行是管理者的首要工作

當(dāng)管理者的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力，執(zhí)行應(yīng)該是管理者的首要工作。管理者親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作并非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權(quán)，而是一種主動的投入，了解企業(yè)的營運(yùn)的細(xì)節(jié)、人員的安排與環(huán)境的變化，參與到執(zhí)行的實質(zhì)層面、甚至某些細(xì)節(jié)，進(jìn)行管理者原本就該做的事。有執(zhí)行力的管理者會建立起一個執(zhí)行的架構(gòu)，營造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎勵并提升能迅速完成工作的員工。

執(zhí)行是企業(yè)文化的核心部分

企業(yè)要有執(zhí)行的文化，執(zhí)行的關(guān)鍵在于透過企業(yè)文化影響員工的行為，并形成自覺的行為習(xí)慣和行為認(rèn)同。但很多企業(yè)充滿了紙上談兵者，他們對策略的執(zhí)行不是打折扣，就是找理由說做不到，或者隨便交差了事。擁有好的執(zhí)行力文化的企業(yè)，員工一定會用心去做事，講究速度、質(zhì)量、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。管理者要營造企業(yè)“執(zhí)行”的文化。如何盡可能使不同的“分力”最終成為推動企業(yè)前進(jìn)的“合力”，只有依靠企業(yè)文化，“執(zhí)行”也不例外。

系統(tǒng)提升執(zhí)行力

實際上，企業(yè)的執(zhí)行力涉及企業(yè)文化、制度和流程等多個方面，如何才能使企業(yè)具有強(qiáng)大的執(zhí)行力呢？顯然，光靠一個雷厲風(fēng)行的領(lǐng)導(dǎo)，某個環(huán)節(jié)的完善，以及嚴(yán)格的監(jiān)督制度是不夠的。企業(yè)執(zhí)行力的提升，必須通過全方位、系統(tǒng)化的工作才能實現(xiàn)并長期保持。

明晰管理層責(zé)、權(quán)、利

當(dāng)組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致某些重要工作任務(wù)“責(zé)任者缺位”時，或組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程不配套，或部門之間的壁壘重重時。積極負(fù)責(zé)的員工在執(zhí)行戰(zhàn)略時會感到事半功倍，而比較現(xiàn)實的員工可能從一開始就會放棄。最后的結(jié)果是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工不盡力，而員工在心底里在埋怨企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不為他們消除結(jié)構(gòu)性障礙。

在現(xiàn)實生活中，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為達(dá)到控制的目的，派專人進(jìn)行“一對一”的監(jiān)督，認(rèn)為嚴(yán)格監(jiān)督，將會提升執(zhí)行力，做任何事對被使用者都不放心，要求監(jiān)督者及時匯報被使用者的一切行為，表面上實施了“放權(quán)”，實質(zhì)上就是不信任，根本就談不上放權(quán)。事實上，由于監(jiān)督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經(jīng)常會出現(xiàn)信息不對稱，由此矛盾就產(chǎn)生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強(qiáng)，此時的執(zhí)行力為“零”。

完善戰(zhàn)略流程細(xì)化營運(yùn)任務(wù)

營運(yùn)任務(wù)的細(xì)化是將戰(zhàn)略細(xì)化為可執(zhí)行的任務(wù)，將任務(wù)分配到正確的員工并確保每個員工理解個人任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。如果僅有方面性的口號，而期待下級員工去自行理解和籌劃行動，將很容易產(chǎn)生大量浪費(fèi)以及執(zhí)行偏差。同時，企業(yè)的營運(yùn)目標(biāo)和愿景必須形象易懂、便于理解和接受。

強(qiáng)化培訓(xùn)系統(tǒng)

企業(yè)所處的環(huán)境在變，企業(yè)的策略在變，執(zhí)行戰(zhàn)略的能力要求也在變。我們不能要求員工是全能的，同時也不能希冀能隨時能從外部市場找到足夠的達(dá)到新戰(zhàn)略要求的人。這就要求企業(yè)有一套行之有效的培訓(xùn)系統(tǒng)迅速將新戰(zhàn)略要求轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)發(fā)展方案，以幫助企業(yè)迅速獲得新的思路、知識和技能，并淘汰舊的知識和能力，積累知識資本。這一系統(tǒng)的關(guān)鍵是要能夠調(diào)動員工學(xué)習(xí)及應(yīng)用的積極性而非僅僅提供培訓(xùn)。培訓(xùn)的方式可以是多樣化的，如內(nèi)部課堂培訓(xùn)、外部課堂培訓(xùn)、內(nèi)部經(jīng)驗交流、外部參觀學(xué)習(xí)等等。

建立信息溝通系統(tǒng)

信息溝通系統(tǒng)包括企業(yè)內(nèi)部的信息溝通及企業(yè)與外部環(huán)境的信息溝通，實際上，就是建立企業(yè)的知識共享平臺。內(nèi)部溝通的主要目的是用于戰(zhàn)略制定完畢后輔助實施。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經(jīng)營環(huán)境保持同步。企業(yè)從上至下的傳統(tǒng)溝通系統(tǒng)固然重要，但是，確保組織內(nèi)成員適時地從多渠道收到全方位的信息不是從上至下一個溝通系統(tǒng)能實現(xiàn)的，還應(yīng)包括橫向的信息溝通，它將有利于解決從上至下信息溝通的失真及損耗問題，避免信息到達(dá)最終執(zhí)行層時已經(jīng)不能起到輔助實施的作用。