李佳鵬

他姓牛，但喜歡速度，做起事來雷厲風行：只用4年就使企業(yè)從行業(yè)千名之外跨進乳業(yè)三強；2003年，他敏銳地捕捉到航天商機；同年，他從大草原登上APEC國際舞臺。 2005年初，蒙牛集團董事長牛根生傳新聞：“把全部股份捐出，成立‘老?；饡?。

成立“老?；饡?/p>

“從蒙牛創(chuàng)立那天起，我們就立志為子孫后代創(chuàng)建一個‘百年老店?！迸８缡钦f。那么，怎樣才能保證蒙?；畹揭话贇q呢？這就需要建立一種推進機制。于是，他想到成立一個“老?；饡?，希望通過這樣的機制吸引更多優(yōu)秀人才，促進企業(yè)進一步發(fā)展。一個事業(yè)能不能成功，關鍵看制度設計?！袄吓；饡闭侵贫仍O計的一部分。

其實早在2003年，公司沒上市前，牛根生就著手操作這件事。目前基本手續(xù)都已辦全。而具體操作則分兩步：第一步，在自己有生之年，股紅股利的51%放入基金會，49%留作家庭生活所需。至于股份的話語權，誰接任董事長，表決權就轉交給誰；第二步，在自己天年之后，股份全部捐給“老?；饡?，家人只領取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。

據牛根生的秘書介紹，牛根生信奉“財散人聚，財聚人散”的經營哲學。在伊利任職期間，公司給他錢讓他買一部好車，但他卻買了五輛，使直接部下一人有了一輛車；他還多次把自己的年薪分給部下，他曾將自己的108萬元年薪分給了大家，而自己在蒙牛的股金分紅也大部分用作獎勵員工和經銷商……

牛根生并非不在乎自己的家人。他說：“我雖然沒有給子女留下物質上的財富，但我給他們留下了精神上的財富。如果我的企業(yè)能活一百年，當他們走到哪里說我是蒙牛創(chuàng)始人第幾代的時候，他們是不是會更自豪和驕傲呢？只有與最大多數人民大眾命運關聯(lián)的事業(yè)，才是真正‘可持續(xù)的事業(yè)?！?/p>

小勝憑智大勝靠德

1978年，20歲的牛根生來到內蒙古最大的乳品公司伊利，從一名洗瓶工一直做到二把手。1999年，事業(yè)蒸蒸日上的他遭到董事會免職。41歲的牛根生迎來了人生的“困惑之年”。經過激烈思想斗爭后，牛根生決定重操舊業(yè)。回憶創(chuàng)業(yè)的艱難，牛根生不無感慨。當時蒙牛面臨的是“三無狀態(tài)”：無奶源，無工廠，無市場。他創(chuàng)造性地提出了 “先建市場，后建工廠”的戰(zhàn)略。在此期間，他的團隊盤活7.8億元資產，使自治區(qū)內外的8個企業(yè)走出瀕臨破產的窘境，同時也使一大批員工擺脫了下崗失業(yè)的命運。

創(chuàng)出品牌后，其經營戰(zhàn)略又由虛轉實，建起“全球樣板工廠”，奉行“產品質量的好壞就是人格品行的好壞” 的質量理念，創(chuàng)造性地在牛奶生產上采取了“一凈一稠” 兩項舉措（一凈:在中國首創(chuàng)“奶車桑拿浴車間”；一稠：在100%純奶的基礎上又去除一定比例的水分），成為中國乳界惟一一個年年保持“三位數”增長的企業(yè)。

在企業(yè)經營方面，牛根生信奉的理念是“小勝憑智，大勝靠德”。他說：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收。只有消費者、股東、銀行、員工、社會、合作伙伴六者的‘ 均衡收益，才是真正意義的‘可持續(xù)收益”。6年間，蒙牛讓西部不少縣市的奶牛頭數增加了10倍。

不是“對手”是“隊友”

“競爭伙伴不能稱之為對手，應該稱之為競爭隊友。我們不希望伊利有問題。”

在牛根生辦公室，掛著一張“競爭隊友”戰(zhàn)略分布圖。牛根生說：“競爭伙伴不能稱之為對手，應該稱之為競爭隊友。以伊利為例，我們不希望伊利有問題，因為草原乳業(yè)是一塊牌子，蒙牛、伊利各占一半。雖然我們都有各自的品牌，但我們還有一個共有品牌‘內蒙古草原牌和‘ 呼和浩特市乳都牌。伊利在上海A股表現好，我們在香港的紅籌股也會表現好；反之亦然。蒙牛和伊利的目標是共同把草原乳業(yè)做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相關的?！?/p>

2004年中國乳業(yè)遇到了前所未有的震動：伊利折帥、蒙牛遇險、完達山內訌、三元虧損等。每每提及，牛根生感慨良多：“即使是伊利個別人出了點事情，也影響不到它的品牌、企業(yè)和產品。因為大企業(yè)，已經不是靠人治了，而是靠法治和制度在進行治理。”