于　林

“長(zhǎng)江”百年頌

綠岸

回望歷史百年前，

清朝光緒卅一年，

長(zhǎng)江之濱渝城南，

籌款征地建工廠。

英德機(jī)器進(jìn)重慶，

開(kāi)辟民族工業(yè)新天地。

鑄黃銅造錢幣，

煉白銀產(chǎn)銀元，

內(nèi)地工業(yè)舉火炬。

“七七事變”震驚華夏大地，

中國(guó)軍民攜手奮力抗擊。

數(shù)廠內(nèi)遷合并，

廿工廠方顯抗倭士氣。

槍彈沿江輸送，

武裝百萬(wàn)兒女。

八年浴血抗戰(zhàn)，

戰(zhàn)旗格外艷麗。

共產(chǎn)黨開(kāi)辟中國(guó)新世紀(jì)，

“長(zhǎng)江”平添勃勃生氣。

抗美援朝，保家衛(wèi)國(guó)，

為國(guó)生產(chǎn)軍品，

職工倍感榮譽(yù)。

小平理論指航程，

軍工發(fā)展展新翅。

聚群英，搞科技，

長(zhǎng)江人迎戰(zhàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，

軍品民品爭(zhēng)奇斗麗。

“退市進(jìn)郊”敢為人先，

長(zhǎng)江融僑溢漫濃濃春意。

美好家園露新容，

茶園新廠展雄姿。

百年工廠百年路，

百年奮斗創(chuàng)業(yè)史。

百年苦水百年甘甜，

百年歌謠吟唱不盡。

“長(zhǎng)江”波濤洶涌澎湃，

向著大海，浩蕩東流去！

（責(zé)任編輯：李萬(wàn)全）

家族企業(yè)傳統(tǒng)的管理特點(diǎn)既是財(cái)產(chǎn)的所有者同時(shí)又是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的同一是家族企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。家族企業(yè)隨著生產(chǎn)環(huán)境的變化，其管理模式和具體管理方法也應(yīng)有所改變，使企業(yè)管理符合現(xiàn)代社會(huì)潮流，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷拓展其生存空間。探討我國(guó)家族企業(yè)的最佳管理模式，實(shí)現(xiàn)管理體制的創(chuàng)新，對(duì)促進(jìn)我國(guó)家族企業(yè)管理水平的提高，增強(qiáng)家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

制約家族企業(yè)管理

模式變革的主要因素

所謂家族企業(yè)，是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營(yíng)管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系?？梢钥闯黾易迤髽I(yè)的一個(gè)基本特征是：家族所有和家族控制，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)合一。

所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的合一，使得所有者能夠直接對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程進(jìn)行控制，家族管理的色彩十分濃厚。因而，在這種組織里，企業(yè)的內(nèi)部管理運(yùn)作不是依靠明確的規(guī)章制度以及合理、完善的機(jī)制，而是憑借企業(yè)所有者和管理者與企業(yè)內(nèi)部其他成員之間存在的“親情關(guān)系”，依靠家長(zhǎng)權(quán)威來(lái)運(yùn)行。其所有權(quán)被家族牢牢控制并在家族內(nèi)代代相傳。隨著所有權(quán)在家族中的傳遞，控制權(quán)也相應(yīng)地在家族內(nèi)傳襲，形成制度化的行為模式。

家族式管理目前仍是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理的主要模式之一，在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中絕大部分實(shí)行家族管理。毫無(wú)疑問(wèn)，家族式企業(yè)管理能存在總有它合理的地方。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家族特征不是哪個(gè)決策者主觀設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動(dòng)的結(jié)果。正是由于這一原因?qū)е略诟母镩_(kāi)放初期，隨著國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和管理模式漸漸趨微，而現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然承載起整合社會(huì)資源的職能，傳統(tǒng)意義上的家族制度的一些基本法則在企業(yè)管理過(guò)程中得到充分發(fā)揮。在民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)生的初期，絕大部分企業(yè)都采取個(gè)人管理或家庭家族管理方式。民營(yíng)企業(yè)所有者使用私有財(cái)產(chǎn)舉辦企業(yè)，自然由財(cái)產(chǎn)所有者管理企業(yè)，所有權(quán)和管理權(quán)高度統(tǒng)一。在個(gè)人管理力不從心時(shí)需要增加管理人員，就擴(kuò)展到家族內(nèi)部，并形成了家族管理的格局。

實(shí)踐表明，兩權(quán)合一的家族企業(yè)管理模式有利于企業(yè)創(chuàng)業(yè)，不利于企業(yè)發(fā)展。因此，能否突破家族制管理，成為當(dāng)前家族企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵性因素。而制約家族制企業(yè)管理的主要因素是：

家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。盡管人們普遍認(rèn)為家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)是清晰的、健全的，但是，在家族企業(yè)內(nèi)部仍然存在一個(gè)明晰產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題。一方面，由于中國(guó)文化素以宗法家庭為主體，尊祖宗、尚人倫、重感情以及守三綱五常之類的道德準(zhǔn)則，因此阻礙了家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的制度化、明晰化，也成為阻礙中國(guó)家族企業(yè)健康發(fā)展的瓶頸。創(chuàng)業(yè)之初，幾個(gè)兄弟姐妹或者父子共同投資，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，特別是出現(xiàn)企業(yè)由誰(shuí)繼承的時(shí)候，這一問(wèn)題就更顯突出。另一方面，在家族制下，企業(yè)產(chǎn)權(quán)通常是封閉式的。家族持有的股權(quán)“肥水不流外人田”，既排斥外來(lái)者參股，又缺乏家族產(chǎn)權(quán)多元化的條件。在封閉式產(chǎn)權(quán)條件下，企業(yè)的發(fā)展主要依賴自身的積累和原有股東的再投入，這極大地限制了企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，甚至有的家族企業(yè)為了不讓外界知道企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與股權(quán)狀況，企業(yè)連銀行融資方式也拒絕。更為嚴(yán)重的是企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)后，經(jīng)營(yíng)者的營(yíng)銷決策、發(fā)展方針都擺脫不了血緣干預(yù)，這就更加束縛了企業(yè)的發(fā)展。

職業(yè)經(jīng)理人引入問(wèn)題。目前，大多數(shù)家族企業(yè)都遇到這樣一個(gè)艱難的選擇：企業(yè)發(fā)展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)又面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。吸納職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)，對(duì)他們授讓部分經(jīng)營(yíng)管理控制權(quán)，如何處理作為“外人”的職業(yè)經(jīng)理與作為家庭或家族成員的管理者之間的關(guān)系?這就使得家族企業(yè)老板們對(duì)他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理；害怕職業(yè)經(jīng)理人坑害老板、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等。家族企業(yè)在家族式管理向現(xiàn)代化管理的演變中帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。

企業(yè)制度問(wèn)題。制度問(wèn)題是一個(gè)帶有根本性的問(wèn)題。由于家族企業(yè)傳統(tǒng)的建構(gòu)方式是以“三緣”文化為基礎(chǔ)的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關(guān)系。以“三緣”文化作為一種原則，具有對(duì)一些人群的聚集力，同時(shí)也意味著對(duì)另一些人群的排斥力?，F(xiàn)實(shí)中表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)常錄用家族成員或親戚擔(dān)任高、中層管理者，排斥外來(lái)人員。任人唯親的結(jié)果使部分家族管理人員常常以企業(yè)元老或功臣自居，享有特權(quán)，在工作中我行我素，企業(yè)的規(guī)章制度對(duì)他們形同虛設(shè)，即使出現(xiàn)了重大失誤，大多數(shù)人也能憑借裙帶關(guān)系逃避責(zé)任。企業(yè)的內(nèi)部制度由此具有了“雙軌形式”和“雙重標(biāo)準(zhǔn)”。其結(jié)果：一方面致使管理混亂，企業(yè)結(jié)構(gòu)缺乏相應(yīng)的整合力；另一方面又會(huì)使一些與家族沒(méi)有關(guān)系但有才能的人看不到遷升的希望，對(duì)企業(yè)失去信心而離開(kāi)企業(yè)，從而導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀人才從企業(yè)中流失，增大企業(yè)離心力，最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗下去。

家族企業(yè)管理創(chuàng)新的選擇

作為企業(yè)與家族合二為一的民營(yíng)企業(yè)，既是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，又是一個(gè)文化倫理組織。隨著企業(yè)的發(fā)展，它所暴露出來(lái)的利益沖突和局限性日益明顯。因此，發(fā)展到一定階段，只有一定規(guī)模的一部分民營(yíng)企業(yè)走出家族制管理向現(xiàn)代公司轉(zhuǎn)變，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。民營(yíng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這一“蛻變”，必須作出相應(yīng)的選擇。

適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實(shí)行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。這是有一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)的必然選擇。委托代理制的特點(diǎn)是用人唯賢，而不是用人唯親。企業(yè)應(yīng)當(dāng)擇賢聘用家族之外的管理者，改變過(guò)去所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一的管理模式，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。家族可以掌握控股所必需的份額，對(duì)聘來(lái)的經(jīng)理人員，要按照公司章程的規(guī)定給以職權(quán)，建立信任感和忠誠(chéng)度。重大決策由董事會(huì)集體決策，家長(zhǎng)或其他家族成員不能越過(guò)董事會(huì)與總經(jīng)理而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)任意干預(yù)，也不能越過(guò)董事會(huì)去干擾總經(jīng)理的管理工作。企業(yè)聘來(lái)的總經(jīng)理，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)家長(zhǎng)或某一個(gè)家族成員負(fù)責(zé)。委托代理制由于實(shí)行科學(xué)、民主的決策制度，改變了過(guò)去傳統(tǒng)的“人治”模式，使專業(yè)管理人才能夠人盡其才，從而有利于降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心技術(shù)能力和創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

圍繞自身優(yōu)勢(shì)制定整體發(fā)展戰(zhàn)略。家族企業(yè)首先要充分、客觀地認(rèn)清自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，制定出具有獨(dú)特性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的分析表明，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不能機(jī)械地模仿，只有在把握未來(lái)環(huán)境變化和掌握企業(yè)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，才能制定出適合本企業(yè)的獨(dú)特戰(zhàn)略。要保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)要學(xué)會(huì)戰(zhàn)略創(chuàng)新。例如，減少遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略，增加可操作性戰(zhàn)略；將以制造為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檎w價(jià)值的提供，在價(jià)值鏈上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；結(jié)合客戶的消費(fèi)需求來(lái)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略；由自力更生型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閺V泛借助外力型的戰(zhàn)略等。

建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的科學(xué)的組織形式。企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境是一種瞬息萬(wàn)變的復(fù)雜環(huán)境，根據(jù)絕大多數(shù)企業(yè)當(dāng)今所處環(huán)境的共性來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)有彈性、對(duì)市場(chǎng)變化能快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是比較理想的。為此，家族企業(yè)須建立合理的權(quán)力下放的扁平化組織結(jié)構(gòu)，使組織的運(yùn)作以市場(chǎng)為中心，并且有持續(xù)的創(chuàng)新能力，能根據(jù)市場(chǎng)的變化不斷地創(chuàng)造更新組織形式；增加各個(gè)部門的再造功能，提高決策和執(zhí)行公開(kāi)化程度，使各機(jī)構(gòu)在規(guī)劃與實(shí)施自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)更加注意全局觀念；協(xié)調(diào)好創(chuàng)新與促進(jìn)跨部門、多功能的團(tuán)隊(duì)的形式與協(xié)作，使企業(yè)能力確實(shí)在總體上大于其組成部分之和。

建立獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、精神、道德規(guī)范和價(jià)值取向的統(tǒng)一體。家族企業(yè)應(yīng)以企業(yè)凝聚力、以人為本的經(jīng)營(yíng)意識(shí)以及競(jìng)爭(zhēng)理念等先進(jìn)的企業(yè)文化來(lái)裝備企業(yè)及其員工，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)蒸蒸日上，立于不敗之地。首先，要繼承和發(fā)揚(yáng)我國(guó)優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，包括積極的人生態(tài)度、頑強(qiáng)的再生能力和對(duì)外來(lái)文化的同化能力等等。在此基礎(chǔ)上還要鏟除傳統(tǒng)文化中濃厚的封建色彩、極左思想的烙印、僵化體制形成的殘缺心理等等。其次，要把“管理也是生產(chǎn)力”的思想融入企業(yè)文化建設(shè)之中，以“管理興企”為核心，真正形成尊重知識(shí)、尊重人才的良好企業(yè)文化環(huán)境，并在大力提高職工整體素質(zhì)上下功夫。再次，企業(yè)必須建立全方位為顧客服務(wù)的營(yíng)銷文化觀念，加強(qiáng)以“為顧客服務(wù)”為導(dǎo)向的企業(yè)文化建設(shè)。

（責(zé)任編輯：崔如波）