陳曉燕　段德君

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，生產(chǎn)者與消費者之間在時間、地點、數(shù)量、品種、信息、產(chǎn)品估計和所有權(quán)等方面存在著差異和矛盾。企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，只有通過一定的市場營銷渠道，才能在適當(dāng)?shù)臅r間、地點，以適當(dāng)?shù)膬r格供應(yīng)給廣大消費者或用戶，從而克服生產(chǎn)者與消費者之間的差異和矛盾，滿足市場需要，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)。對于空調(diào)行業(yè)而言，也是如此。本文擬通過選取空調(diào)行業(yè)中有代表性的五個品牌（包括海爾、美的、格力、志高、蘇寧），就其營銷渠道做比較研究，以得出一些僅供參考性的結(jié)論。生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)可以分為多元化企業(yè)和專業(yè)化企業(yè)，本文涉及的五個品牌中，海爾、美的屬于多元化企業(yè)，而格力、志高、蘇寧則屬于專業(yè)化企業(yè)。在這五個企業(yè)中，海爾堪稱是家電行業(yè)中的“領(lǐng)頭羊”，美的、格力也是家喻戶曉，而志高和蘇寧則是后起之秀。

一、營銷渠道對比分析

渠道解決的是產(chǎn)品或服務(wù)在什么地方提供給顧客，消費者在什么地方能夠找到銷售者。按照經(jīng)典的營銷學(xué)定義，營銷渠道是產(chǎn)品的所有權(quán)實體從生產(chǎn)領(lǐng)域流轉(zhuǎn)到消費領(lǐng)域經(jīng)過的通道，即促使產(chǎn)品或服務(wù)順利的被使用和消費的一整套相互依存的組織?？照{(diào)行業(yè)在競爭空間日趨激烈和社會信息化發(fā)展趨勢下，必須重視營銷渠道體系建設(shè)，根據(jù)市場需求的趨勢調(diào)整戰(zhàn)略，制定計劃，合理有效的配置資源。本文首先從宏觀的角度來分析五個品牌在營銷渠道上的異同，然后分別從組織結(jié)構(gòu)、渠道政策、渠道成員分工三個方面來進行對比。

１、組織結(jié)構(gòu)對比。從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來講，海爾公司幾乎在全國各省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿(mào)公司，直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，以零售商作為其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點來構(gòu)建自己的零售分銷體系；美的公司則在每個區(qū)域市場內(nèi)，由其分公司或辦事處通過當(dāng)?shù)氐膸讉€批發(fā)商來管理眾多的零售商，這種模式的形成，與其較早進入空調(diào)行業(yè)及市場環(huán)境有關(guān)；而格力公司則在每個省以多方參股的形式與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立銷售公司，各地市級經(jīng)銷商則成立合資銷售分公司，“以控價為主線，堅持區(qū)域自制原則，確保各級經(jīng)銷商合理利潤”；志高公司選擇在各省尋找一個非常有實力的經(jīng)銷商作為總代理，并負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厝驿N售工作；蘇寧公司原本是經(jīng)銷商，后來由于參股上游企業(yè)，并出資控股合肥飛歌空調(diào)有限公司，于是便在其原有的分銷網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銷售由該公司為其定牌生產(chǎn)的蘇寧牌空調(diào)。

２、渠道政策對比。①海爾公司：海爾工貿(mào)公司相當(dāng)于總代理，百貨店和零售店商是主要分銷力量。海爾公司的銷售政策傾向于零售商，不僅向他們提供更多的服務(wù)和支持，而且保持其可以獲得較高的毛利率。②美的公司：批發(fā)商利用資金優(yōu)勢向制造商爭取優(yōu)惠政策，然后再借此招攬一批中小零售商組成其分銷網(wǎng)絡(luò)，大批發(fā)商的設(shè)立是其發(fā)展趨勢。具體操作是經(jīng)銷商必須在淡季向制造商預(yù)付一定數(shù)量的資金才可以獲得旺季的進貨權(quán)，以淡季付款額的１.５倍作為旺季供貨額度。③格力公司：讓原來互為競爭對手的大批發(fā)商作為股東加入合資公司，原來各自的銷售網(wǎng)絡(luò)也合并在一起執(zhí)行統(tǒng)一的價格政策，利潤來源由批零差價轉(zhuǎn)變?yōu)楹腺Y公司的稅后分紅。合資公司還要負(fù)責(zé)向所在區(qū)域內(nèi)的零售商供貨，零售商無發(fā)言權(quán)，毛利率很低。④志高公司：制造商與總代理商就該區(qū)域的銷售目標(biāo)達成一致后，雙方確定核算價格，然后由代理商負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品銷售，具體操作步驟由其自定。⑤蘇寧公司：利用自身強大的銷售實力以及電腦網(wǎng)絡(luò)管理物流系統(tǒng)和資金流，憑借低價優(yōu)勢擊敗區(qū)域內(nèi)競爭者。

３、渠道成員分工對比。

二、利弊分析

１、海爾公司。所采取的掌握零售終端的方式，短期來看，在建設(shè)初期需要消耗大量資源，收效較慢，但從長遠(yuǎn)角度考慮，可以避免渠道波動，穩(wěn)定并擴大銷售量，同時由于節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使得渠道企業(yè)（這里指制造商與零售商）的利潤都有不同程度的提高，此其一也。其二，服務(wù)推廣深入終端，人員管理規(guī)范，使得上下一脈相承。缺點就是戰(zhàn)線跨度大，給管理增加了不少的難度，在該方面有待企業(yè)高層進一步討論解決。

２、美的公司。利用少數(shù)批發(fā)商管理數(shù)量眾多零售商的方式，減少了制造商與零售商之間的頻繁交易，這樣可以降低營銷成本，同時利用批發(fā)商與零售商之間的廣泛聯(lián)系，可充分發(fā)揮渠道的滲透能力，再者可以利用批發(fā)商的資金來抵償一部分制造商用于分銷的資金，可使其將主要精力集中到生產(chǎn)上去。但由于該模式過分注重批發(fā)商的作用，因此不可避免的會引起兩個問題：①價格混亂。同一品牌的批發(fā)商之間可能會展開價格大戰(zhàn)以吸引零售商，造成價格混亂和竄貨問題。②渠道不穩(wěn)定。由于批發(fā)商的操作失誤可能使得制造商苦心扶持的銷售網(wǎng)絡(luò)滿盤皆輸，不得不重新構(gòu)建。

３、格力公司。廠商股份合作制與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，節(jié)省了大量資金，同時也消除了經(jīng)銷商之間的價格大戰(zhàn)，解決了其在品牌經(jīng)營上的短期行為，這是優(yōu)點，缺點也不言自明，該模式難以實現(xiàn)規(guī)范管理，再加上營銷渠道單純憑借經(jīng)濟利益維系，因此具有先天的脆弱性。

４、志高公司。優(yōu)勢在于“借他人之力發(fā)展自己”，它借助代理商的力量迅速擴大銷售額，借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金，從而達到降低自身財務(wù)風(fēng)險的目的。但是，這樣做不僅不利于自身的品牌建設(shè)，還有可能因為過分依賴單一的代理商，而導(dǎo)致一旦合作出現(xiàn)裂痕，銷售就會大受影響而帶來的銷售穩(wěn)定性難以維持的問題。

５、蘇寧公司。經(jīng)銷商的利潤水平大幅度上升，而制造商也因分工明確，生產(chǎn)效率得以顯著提高。但問題也隨之而來，制造商的利潤水平相對較低，使得生產(chǎn)積極性難以調(diào)動，而經(jīng)銷商由于還要經(jīng)營其他品牌產(chǎn)品，且銷售自有品牌會讓供應(yīng)商懷疑其合作誠意，這使得經(jīng)銷商的風(fēng)險可能會增加。

綜上所述，我們可以看出在市場營銷中，海爾主要是制造商承擔(dān)絕大部分責(zé)任，蘇寧則完全相反，由經(jīng)銷商取代了制造商成為市場主角，而其他模式處于中間狀態(tài)。對于海爾這樣實力雄厚、多元化生產(chǎn)且技術(shù)成熟的企業(yè)來說，建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)、直接面對零售商的營銷方式，不僅可以控制市場，而且還能迅速了解顧客的需求及對產(chǎn)品的反饋，增強市場的靈敏度，以便迅速開發(fā)出適合市場需求的產(chǎn)品；而志高及蘇寧的營銷方式則比較適用于初創(chuàng)期的小品牌企業(yè)；美的、格力則是專業(yè)化生產(chǎn)下的營銷方式。

（作者單位：華中農(nóng)業(yè)大學(xué)）