崔曉莉

人本管理的核心是如何選擇你所需要的人才，以及如何使用人才。選拔人才是管理者的首要職責，是企業(yè)管理核心的第一步。選才的關(guān)鍵在于對人性的科學把握，在于樹立科學的人才觀。使用人才是管理核心的第二步。充分發(fā)揮人才作用的關(guān)鍵在于在對人性科學認識的基礎上，把人的優(yōu)勢看準、用對，為人才提供良好的工作環(huán)境，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，建立企業(yè)文化。完成這一系列的關(guān)鍵人物是基層管理者。

人本管理的核心是選才

企業(yè)競爭說到底是人才之爭，市場矛盾的核心集中表現(xiàn)為人才的缺乏。目前中國面臨最大的挑戰(zhàn)是來自人才的競爭，人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的第一資源。現(xiàn)代管理的目標越來越集中在獲取人才上，這一問題說到底就是選才?！把輪T選對了，戲就成功了一半”。

一、識才是選才的前提。

企業(yè)的興旺依賴于人才的興旺。選拔到合格的人才，是企業(yè)興旺的第一步。我國有句古語：“知人善任”。此話至少包含了兩層意思：第一，識別人；第二，擇優(yōu)錄用?？梢姡x才是在識才的基礎上進行的，識人是選人的前提條件。只有善于識別人才，才能善于發(fā)現(xiàn)人才。在對人才的認識上，角度不同，衡量尺度不同，人們的認識和判斷往往相差很大，有時甚至做出截然不同的結(jié)論。如果不樹立以人為本的人才觀，著眼點不放在具體的個體上，只是簡單地以偏蓋全，就會埋沒了人才。

二、樹立科學的人才觀。

１、今天的新經(jīng)濟與風險投資緊緊連在了一起。風險投資的具體理由也許會因時因地因事而變化，但是有一條是任何投資者所公認的——把寶押在人才身上。中國人把資金認為是最寶貴的，美國人則把人才看成是最寶貴的。一個是物為本、錢為本的觀念，一個是人為本、能為本的觀念。觀念的高下，決定成就的高下。如果這一觀念不能真正改變，那么我們只能亦步亦趨地跟著別人走，永遠不可能成為真正的贏家?！翱茖W技術(shù)是第一生產(chǎn)力?！逼鋵?，科學也好，技術(shù)也好，都是人的能力的產(chǎn)物。沒有人，沒有人才，何談科學，何談技術(shù)？一切競爭，說到底都是人才的競爭。

其次，實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式由粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，其關(guān)鍵在于提高勞動者的素質(zhì)。２０世紀７０年代中期以后，“信息爆炸”、“知識爆炸”導致了第三次產(chǎn)業(yè)革命。在人力、資本、科技三種影響經(jīng)濟增長的因素中，科學技術(shù)的作用由１９５５年—１９６０年的１９.９％，１９６５—１９７０年的３７.９％上升到１９７０年—１９８０年的６６％，而人才正是先進科學技術(shù)和管理方法兩個推動經(jīng)濟高度發(fā)展的車輪的軸心。

再次，高層管理人才影響著企業(yè)的發(fā)展方向。優(yōu)秀的企業(yè)家能根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實情況和所處的環(huán)境制定企業(yè)的發(fā)展方針和戰(zhàn)略目標，并隨著形勢的變化做出調(diào)整，善于組織和利用各種有利條件，調(diào)動各方面的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，努力實現(xiàn)這個目標。

２、人才就是普通人。我國現(xiàn)代關(guān)于人才的定義也有各種說法，其中比較有代表性的是人才學者王通訊在《人才知識手冊》中，將“人才”定義為：“人才指在一定社會條件下，能以其創(chuàng)造性勞動，對社會發(fā)展，人類進步做出較大貢獻的人。人才是人群中比較精華、先進的部分，人民群眾是推動歷史前進的代表”。葉忠海在《人才學概論》中說：“人才，是指那些在各種社會實踐活動中，具有一定的專門知識、較高的技術(shù)和能力，能夠以自己創(chuàng)造性勞動，對認識、改造自然和社會，對人類進步做出了某種較大貢獻的人。”等等。國內(nèi)多數(shù)人才研究者的提法雖說不一致，但內(nèi)容的實質(zhì)卻大同小異。第一，強調(diào)了“創(chuàng)造性”。第二，強調(diào)對社會進步的“促進性”；第三，強調(diào)了對社會的“貢獻性”。以上說法都從某一個側(cè)面說明了人才的特性，但都不具體。

優(yōu)勢人人都有，那么，無論對于當事人還是他的領(lǐng)導，關(guān)鍵就在于識別和發(fā)揮其優(yōu)勢。何謂“有才”？惟有得以在實際工作中發(fā)揮其優(yōu)勢并創(chuàng)造效益的人才算“有才”，否則，再能干也等于沒才。海爾集團總裁張瑞敏說：我認為人人都是人才。日本的福特，摩托車之父——本田宗一郎也說：石頭就是石頭，金子就是金子。做到人盡其才，物盡其用，合理安排。那樣，石頭也罷，金子也罷，統(tǒng)統(tǒng)都會成為真正有用的東西。

管理的關(guān)鍵在于對人性的科學理解的基礎上，把人的優(yōu)勢看準和用對。這就是創(chuàng)一流企業(yè)基礎的第一步。其次，再不斷地教育、培訓教會他扮演好自己的社會角色，完成好自己的職能和義務。

３、每一項工作都需要人才。是惟有“高級”工作需要才干，還是做好每件工作都需要才干？回答是肯定的！如果在全社會提倡崗位職業(yè)化，即使再簡單的工作也需要人才。售票員、售貨員的工作簡單而平凡，但并不是人人都能像李素麗、張秉貴做得那樣出色。美國一家全國規(guī)模的運輸公司調(diào)查得知，公司的司機們每年平均行駛１２５０００英里，出四次交通事故；而有一名最出色的司機卻行駛４００萬英里而無一次事故。這并不僅僅是思想覺悟和工作態(tài)度的問題。作為管理者，你的工作不僅僅是教導人們?nèi)绾翁岣咚枷胗X悟，而主要是幫他們找到與其才干相配的職位，使其成為“有才”的人。當一個人不具備某方面的才能，其工作態(tài)度也不會好，他也就不會創(chuàng)造出職業(yè)輝煌。與其不切實際地要求每個人“干一行，愛一行”，不如提倡“愛一行，干一行”，愛你愛干的事，干好你愛的事；惟有干得好，你才會去愛，惟有愛得深，你才干得好。所以管理者不應該鼓勵每個人往上爬，不應該提倡“官本位”。工作崗位不分貴賤，但工作表現(xiàn)卻分優(yōu)劣。應該鼓勵每個人在現(xiàn)有的崗位上發(fā)展，直至成為明星，成為“狀元”。每個崗位上的明星和“狀元”都是最可寶貴的，價值遠在碌碌無為的官員之上。

其次，人才是有層次性的像個金字塔，各層都對應各級各專業(yè)中依知識深淺、技能高低、貢獻大小由高到低的排列。有的人分別將他們稱為“杰出人才”、“優(yōu)秀人才”、“良才”、“一般人才”等等。顯然，只將高層次者視為人才，甚至只指“塔尖”是非常不全面的。若沒有“塔身”和“塔底”，“塔尖”就不會存在，也就是說，高層次的人才是以低層次人才和廣大的人力為基礎的。人才的高層次既標志著一代人才的最高水平和最新水平，又不能離開這代各層次的人才而孤立存在。因為沒有這一代人才和廣大人民群眾的共同努力，他們是不可能達到時代的高度的。

再次，“人才”是個相對的概念，是相對于非人才而言的。而“人才”和“非人才”之間就有一個模糊地帶，在這里存在大量的“非人才”和“準人才”或“潛人才”。管理者在選拔人才時，既要關(guān)注求職者的智能和經(jīng)驗，更應該關(guān)注他（她）們是否具備這一崗位所要求的才干。雖然經(jīng)過培訓和個人努力，一名員工可以達到一定的業(yè)績水平，但誰有具備所需才干的員工，，才可能在各自的崗位上“出彩”。管理者刻意尋找的是可能成為這一崗位的“狀元”。

人本管理的核心是用才

找到合適的、能用的人才不易，而留住這些人才同樣的不易。那么，如何留住這些人才呢？用才，就要為人才營造一個最佳的工作環(huán)境；一個充滿活力的工作場所；一個能讓人才“翻跟頭的平臺”。只有這樣，才能留住人才，才能調(diào)動人才的積極性，才能發(fā)揮出人才的創(chuàng)造性。

一、一線經(jīng)理是工作環(huán)境的創(chuàng)造者。

管理的任務在于創(chuàng)造一個適當?shù)沫h(huán)境——一個可以允許和鼓勵每個職工都能從工作中得到“內(nèi)在獎勵”的環(huán)境。麥格雷戈認為，對人的獎勵可分為兩大類：一類是外在獎勵，如工資，晉升，良好的人際關(guān)系；另一類是內(nèi)在獎勵，包括使人們在工作中獲得知識，增長才干，充分發(fā)揮自己的潛力等。只有這種內(nèi)在的獎勵才能滿足人們的自尊和自我實現(xiàn)的需要，從而極大地調(diào)動起職工的積極性?，F(xiàn)代心理學的實驗結(jié)果表明，借助于工資、獎金等激勵措施，只能調(diào)動職工積極性的６０％。員工決定是否留在這里的其余４０％的因素還在于：是否勝任工作；心情是否舒暢；個人的情況是否得到主管或同事的關(guān)心；工作成績是不是得到認可；能否在工作單位得到鼓勵和發(fā)展，等等。

二、不要試圖改造員工

我們的政治思想工作總是要改造人，改造人的靈魂。效果不好的原因就是違背人性。每個人各有自己的動機，以及獨特的思維方式和交往風格。改造一個人是有限度的，并幫助每個人在其獨特天性的基礎上持續(xù)進步。培訓——就是幫助每個人在其獨特天性的基礎上持續(xù)進步的一種手段。管理者的任務除了選拔人以外，還要對他提出要求，激勵他，培養(yǎng)他，釋放其獨特才干，繼而創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。這種工作放大一千倍，就是公司的實力所在。不論經(jīng)理們采用多少不同的風格，只要他們有效發(fā)揮這一作用，打好了基礎，在每個員工力所能及的前提下，他們的才干得以發(fā)揮，繼而化為業(yè)績。這樣，公司就能發(fā)展壯大。

三、創(chuàng)建企業(yè)文化。

（１）凝聚作用。是指從企業(yè)的各個方面，將其成員團結(jié)起來，形成一種向心集中、聚合、凝結(jié)的合力。擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)，特別重視企業(yè)內(nèi)部的情感投資，不斷地滿足員工的情感需求，加強企業(yè)對員工的吸引力及企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的吸引力。（２）導向作用。一方面對企業(yè)職工的心理狀態(tài)、價值追求和行為去向起導向作用；另一方面，對企業(yè)的經(jīng)營管理活動起導向作用。（３）激勵作用。企業(yè)文化從“文化人”的觀念出發(fā)，強調(diào)精神和文化的作用，特別注重滿足員工的自尊、自信和自我實現(xiàn)的需要。（４）調(diào)適作用。就是指它具有為企業(yè)員工創(chuàng)造一種良好的環(huán)境和氛圍的功用和能力。（５）約束作用。企業(yè)文化是一種約定俗成的東西，是一個企業(yè)內(nèi)部人員必須共同遵守的一種行為規(guī)范和思想道德準繩。當企業(yè)中個別員工的思想、行為與這種企業(yè)中約定俗成的東西不協(xié)調(diào)或不一致時，這種氛圍的感染便會對他造成一種壓力，使他不得不與大多數(shù)人趨同，進而調(diào)整自己的思想行為，以達到與企業(yè)整體環(huán)境的協(xié)調(diào)一致。（６）輻射作用。企業(yè)文化不僅在本企業(yè)發(fā)揮作用，而且還不斷向社會發(fā)散和輻射各種企業(yè)信息，使人們對企業(yè)的名稱、標識、產(chǎn)品、服務等有一個較為完整的認識，有助于在公眾中樹立良好的企業(yè)形象，增強消費者對企業(yè)的美譽度和信任度。可見，企業(yè)文化的作用主要是針對“人”而開展的。

（作者單位：中共西安市委黨校）