李守峰

A經(jīng)銷商地處某省會城市，原為某嬰幼兒產(chǎn)品代理商，做的比較成功，可謂是不聲不響賺錢于其中，但因要與人合作增資，決定增加項目。

原為精細化工企業(yè)的X公司帶著十幾年的原始積累回到南方，決定做日用化妝品，經(jīng)概念整合，推出了一套精油系列日化產(chǎn)品。產(chǎn)品以洗浴類為主，定位在商超銷售模式，中高檔價位，并開始在媒體發(fā)布招商信息進行全國的招商活動。

A經(jīng)銷商在看到招商廣告后，積極與X公司聯(lián)系溝通，一個月后如愿獲得所在地省代理商資格，做了X公司第一個吃螃蟹的代理商。A公司在取得代理授權(quán)后，快速的取得了近10家超市及化妝品專賣店的進場許可，開始銷售。

新產(chǎn)品上市時，X公司不但在A經(jīng)銷商所在地投放了十期報媒硬廣告，又額外批準1000塊賣品香皂，作為廣告贈品回饋顧客，以便打開市場。廣告發(fā)布后，一時間咨詢熱線如潮，只可惜A經(jīng)銷商公司所在地為市郊，一般需要倒兩次車才可到達。雖然熱線潮涌依舊，但上門索取贈品者寥寥無幾，化妝品專賣店銷售額幾乎沒有，幾大超市銷售額也是低的可憐。

兩個月后，X公司為掌握市場第一手資料，以及扶植經(jīng)銷商的心態(tài)，派以新任市場總監(jiān)帶隊的市場開發(fā)小組進入A經(jīng)銷商所在地強力開拓市場，除攜帶大批終端物料外，還帶了2000盒美容膠囊試用裝，以捆綁方式派送，作為買贈品增加促銷效果。上架頭、堆頭、DM、場外促銷、宣傳單等促銷方式輪番作用下，銷售漸有起色，取得了不錯的銷售成績?？烧w銷售額的背后，是X公司高額的市場投入，而且整體銷量仍未達到X公司的原有銷售預計，投入大于產(chǎn)出，市場費用居高不下。月末，X公司陸續(xù)往回抽調(diào)人員，直至全部銷售人員被調(diào)回公司，商超銷售額此時也持續(xù)滑落，雙方進入冷對時期。不久，A經(jīng)銷商盤貨退貨，雙方合作結(jié)束。

造成雙方最終不歡而散的原因，不僅在X公司上游產(chǎn)品策略上有原因， A經(jīng)銷商在代理過程中也犯了一些錯誤。

一、 急于求成： A經(jīng)銷商急需有新的產(chǎn)品以創(chuàng)造效益，急功近利的浮躁心理使其在產(chǎn)品選擇上主觀意愿性比較強，沒有仔細分析自身渠道、客戶、經(jīng)驗等方面優(yōu)勢，對事情發(fā)展中遇到的困難認識不足。

二、 未仔細分析產(chǎn)品、公司策略定位：在合同談判過程中，A經(jīng)銷商也做到了對X公司的上門考察，但過于流于形式，沒有仔細查看公司整體狀況，猜摸X公司真正意圖，但A經(jīng)銷商在談判合同上，注意了對X公司本地化廣告投入的要求，但未做好廣告延續(xù)性的充分利用，不僅浪費了寶貴的市場啟動費用，更打擊了自身投入的積極性。

三、 坐、等、靠、要思想嚴重

A經(jīng)銷商在產(chǎn)品進入超市銷售不暢后，也主動的要求X公司駐地經(jīng)理向公司報告，反映問題，但卻沒有發(fā)揮自身熟悉當?shù)厍闆r、自身渠道優(yōu)勢的優(yōu)勢而主動提出本地化的適銷方案，而是單純的等X公司下方案來解決滯銷問題，其實不論是X公司還是其他別的公司，都不可能做到對全國各地銷售具體情況了如指掌，且為了平衡各地經(jīng)銷商情緒等，只能出臺框架性的銷售政策，此類政策如果不加本地化潤色，其實很難取得根本性的銷售促進作用，這個本地化的潤色任務，一般都是廠家駐地經(jīng)理的任務，但如果這個駐地經(jīng)理不負責任呢？或能力有限呢？廠家心目中的經(jīng)銷商最好是資金提供商、物流商，但如果一個經(jīng)銷商真的做到這些了，那他也牢牢的被廠家牽制住了，經(jīng)銷商只能寄生在廠家的外圍，心甘情愿的當搬運工了。否則的話，經(jīng)銷商就必須要有自己的思想，自己的操作模式，并能迅速的轉(zhuǎn)換自身位置。