現(xiàn)在絕不是浙商制造與跨國公司展開正面競爭的時機，我們必須以我們的比較優(yōu)勢參與到整個國際大的產(chǎn)業(yè)分工中，并且要竭力維護我們的優(yōu)勢，如果連這點優(yōu)勢都沒有了那才是真正的危機。

WTO 對于浙江的制造業(yè)來說，能夠擴大其國際市場份額，能夠爭取更多市場份額的機會，并且能夠在國際競爭中提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量。但不是說每個企業(yè)都能一下子就抓住最大的市場份額，或者占住市場份額的上游。浙江目前民營企業(yè)的發(fā)展主要還是在初級階段，現(xiàn)在求大、求高對于很多企業(yè)都是不現(xiàn)實的。

“浙商制造”要量力而行

貼牌生產(chǎn)、做洋打工，這樣的產(chǎn)業(yè)分工是浙商被動接受的，沒有辦法。在國際分工中，我們目前還不具備條件做很大的事業(yè)。做大品牌，需要很長時間的培養(yǎng)，要大量資金，要有很強大的企業(yè)文化背景，還有公平競爭這樣的大環(huán)境才能創(chuàng)造出品牌來。現(xiàn)在如果只是一味地花錢創(chuàng)自己的品牌而不顧生存的話是很可怕的事。因為現(xiàn)在對于大多數(shù)企業(yè)來說生存的威脅依然存在，你必須被迫接受國際產(chǎn)業(yè)鏈條中的一個分工，這是符合你自己特色和比較優(yōu)勢的分工。

現(xiàn)在有一些企業(yè)適當增加一些自己的科技含量和品牌影響，這是量力而行，而非立馬就引進高科技，做頭號品牌。如果這樣的話很可能會欲速則不達，把自己逼到一個非常危險的境地。

在全球化的產(chǎn)業(yè)鏈條和供應(yīng)鏈中，中小企業(yè)主要還是在一個流程、一個環(huán)節(jié)上面發(fā)揮作用，而不是一定要要求自己對整個供應(yīng)鏈起主導作用。全世界的知名品牌加起來不過幾百個，我們國家可能最后能打造出幾十個國際知名品牌就不錯了。那么在未來二十年中，這些中小企業(yè)怎么辦呢？都要變成國際知名品牌？不可能！我們必須接受國際產(chǎn)業(yè)鏈條上由大品牌主導的產(chǎn)業(yè)分工。大品牌不可能做成所有的東西，比如波音飛機，它在 70 多個國家生產(chǎn)，每一個國家的工廠都在為波音供貨，包括中國。能夠參與到波音的供應(yīng)鏈中，這對中國企業(yè)的提升是一個求之不得的機遇。未來我們應(yīng)該有自己的飛機，但是，從目前看，我們必須以我們的比較優(yōu)勢參與到整個國際大的產(chǎn)業(yè)分工中，并且要竭力維護我們的優(yōu)勢，如果連這點優(yōu)勢都沒有了那才是真正的危機。

浙商如何進行二次突破

浙江民營企業(yè)峰會上，大家都提出了浙商的二次突破。我認為主要有三點：第一是規(guī)模上的擴大，第二是技術(shù)上的提高，第三是增強國際化水平。規(guī)模的擴張首先是自己產(chǎn)品市場的規(guī)模擴張。比如做一次性的簽字筆筆尖的企業(yè)，就應(yīng)該考慮如何把這個筆尖的市場份額做大，把生產(chǎn)規(guī)模做大，然后再把產(chǎn)品的科技含量提高，這是比較現(xiàn)實的。而不是做筆尖的一定要多元化，并購其他企業(yè)。如果企業(yè)要繼續(xù)拓展的話，首先是選擇自己的上下游。當企業(yè)規(guī)模達到一定程度后，就必須顧慮上游的資源，因為未來的競爭就是資源的競爭?；蛘咄a(chǎn)業(yè)鏈的下游擴張，而不是盲目地擴張。因為現(xiàn)在很多企業(yè)不具備非專業(yè)化的擴張條件。

技術(shù)上的提高包括兩個方面：產(chǎn)品和服務(wù)。加入 WTO 之后，中國開放了服務(wù)貿(mào)易，這意味著與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)，比如與彩電相關(guān)的維修就都要達到國際化的水平。技術(shù)的提高更是中國企業(yè)的軟肋。你要比你的競爭對手更多一點的研發(fā)投入，這不是每家企業(yè)都能承擔得起的。

為什么要提到這一點呢？因為有些企業(yè)根本就沒注意到這個問題，他就追求他資本的擴張，他寧肯把這個錢拿去做一些與本企業(yè)根本不相干事情，比如炒樓。遠大有 6 架飛機，企業(yè)的高管滿世界飛，除了學習、參觀，就是找適宜遠大發(fā)展的先進技術(shù)，而先進的技術(shù)反過來又確保了遠大非常高的國際市場占有率。

第三個是增強國際化水平，說的是企業(yè)要制定五大國際戰(zhàn)略：國際的質(zhì)量戰(zhàn)略、國際服務(wù)戰(zhàn)略、國際信息戰(zhàn)略、國際人才戰(zhàn)略還有國際的商業(yè)情報戰(zhàn)略。

要不要擺脫洋打工的稱號

浙商絕大多數(shù)是靠做 OEM 發(fā)展起來的，在供應(yīng)鏈上，它僅僅是其中的一環(huán)。未來它有沒有可能成為供應(yīng)鏈的管理者、組織者？我認為完全有這種可能性。

上個世紀 80 年代開始，浙江企業(yè)抓住了制造業(yè)從發(fā)達國家往發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的機會，開始了浙商制造的歷程，而這個時候，國內(nèi)的其他企業(yè)還沒覺醒。抓住了機會就贏得了生存權(quán)，就可以與跨國公司實現(xiàn)雙贏戰(zhàn)略，無非是你大贏我小贏?，F(xiàn)在絕不是與跨國公司展開正面競爭的時機，而是在這個雙贏格局中，如何讓我贏的更多一些。我舉北京一個例子，一個企業(yè)一直給外商做某種產(chǎn)品的代理，而且做了很長的時間，后來企業(yè)與外商開始合作在國內(nèi)設(shè)加工基地，過了一段時間以后企業(yè)就自己制造。

但是，做 OEM ，做洋打工，浙商面臨一個現(xiàn)實而嚴峻的問題，就是它的商務(wù)成本在不斷增加。如何保持浙商的成本優(yōu)勢？第一，把現(xiàn)在的原料、人力轉(zhuǎn)移到更有成本優(yōu)勢的地方辦廠；第二，提高產(chǎn)品的科技含量。

浙江有一個生產(chǎn)地板的企業(yè)，覺得目前在浙江辦企業(yè)地價太高，勞動力成本也提高了，于是就考慮把這個廠搬到湖北、貴州，那些地方土地價格便宜，勞動力價格更便宜，道路運輸條件改善，整個市場環(huán)境也在逐漸理順，綜合各種成本，這位老板覺得轉(zhuǎn)移是很合算的。

接受現(xiàn)狀，接受分工，做洋打工不是壞事。說明你現(xiàn)在還有分工的機會，說明你現(xiàn)在已經(jīng)有優(yōu)勢了，再接下來就是你如何了解其他那些競爭對手，不要讓你的優(yōu)勢被別人超越，這對浙商來說格外重要。浙商最大的競爭對手不是跨國公司，而是在國內(nèi)其他地區(qū)的企業(yè)。

何茂春： 本刊專家團成員?，F(xiàn)任國家商務(wù)部研究院研究員，中國民主同盟中央委員和中央經(jīng)濟委員會委員，中國法學會 WTO 研究會副會長，長期從事中國“復(fù)關(guān)”、“入世”對策問題研究和國際貿(mào)易及投資法律研究。