中國中化集團公司(簡稱“中化公司”)前身為中國化工進出口總公司。近年來通過不斷優(yōu)化經(jīng)營管理架構，不斷提升內(nèi)部管理水平，使曾經(jīng)一度陷入經(jīng)營危機的中化公司重新煥發(fā)了生機和活力。

歷史上公司經(jīng)營管理架構存在的主要問題

橫向盲目多元擴張，縱向多級法人林立。歷史上中化公司業(yè)務領域“大而散”，涉及國民經(jīng)濟行業(yè)20個大類中的13個大類、幾十個小類，其中包括廣告、出版、餐飲、娛樂等與石化業(yè)務毫無關聯(lián)的行業(yè)。以1998年為例，中化公司當時境內(nèi)外機構共約560家，有三級、四級企業(yè)，還有五級、六級企業(yè)。在總的集團公司下還有小的集團企業(yè)，如二級企業(yè)中化山東進出口集團公司，下屬有40多家企業(yè)，境外的利富國際有限公司之下在全球設立了60多家企業(yè)。

內(nèi)部管理失控，存在制度性風險。中化公司存在著嚴重的“三亂”現(xiàn)象，即“亂投資、亂擔保、亂放賬”。各級公司甚至一些職能部門都擁有投資權、對外擔保權、銀行貸款權，一個業(yè)務員可以直接決定對客戶放賬的金額和期限，公司運行中形成了嚴重的制度性風險，最終導致了1998年的支付危機。據(jù)國務院稽查特派員統(tǒng)計，1998年底，不良資產(chǎn)高達247．5億元，當年新增逾期應收款15．73億元。

價值觀念扭曲，內(nèi)部人控制嚴重。盲目發(fā)展、管理失控，不僅直接破壞了當期的股東價值，更由此造成了企業(yè)經(jīng)營管理者和員工價值觀念的扭曲，從而對企業(yè)的長期發(fā)展形成了嚴重的負面影響。像其他國有企業(yè)一樣，當時中化公司也經(jīng)歷過承包制改革階段，事實證明，以包代管是管不住的。不受管控的承包者往往注重短期利益，損害企業(yè)的長期價值，甚至走上欺上瞞下、損公肥私的歧途?！靶〗饚臁?、“夫妻店”等內(nèi)部人控制現(xiàn)象，價值觀遭破壞后出現(xiàn)的嚴重經(jīng)濟犯罪案例，從另一側面證明了加強企業(yè)管理的必要性。

長期粗放經(jīng)營和管理架構混亂、內(nèi)部管理失控所積累的惡果，使我們痛定思痛，意識到只有堅定不移地實施市場化戰(zhàn)略和深化管理改革，堅定不移地優(yōu)化經(jīng)營管理架構才是中化公司惟一的出路。

優(yōu)化經(jīng)營管理架構的主要做法

減少管理層次、清理整合所屬企業(yè)不是孤立、片面的舉措，不能“為減少而減少，為清理而清理”，問題必須系統(tǒng)解決。我們的主要做法是：首先制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，再根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確立新的組織架構和管控體系，然后對不符合發(fā)展戰(zhàn)略和新架構、新體系要求的機構進行清理整合。

制定并實施明確的市場化戰(zhàn)略。針對中化公司經(jīng)營資源分散、市場化盈利能力薄弱、主業(yè)核心競爭能力不強等問題，1999年以來，我們制定并實施了以提高市場化盈利能力(一種能力)為目標，以上下游延伸和海內(nèi)外延伸(兩個延伸)為手段，以石油、化肥、化工產(chǎn)業(yè)為核心領域(三大支柱)的市場化戰(zhàn)略，簡稱“一二三”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的確立，為組織架構調(diào)整明確了方向。

按照發(fā)展戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織架構、建立管控體系。

業(yè)務經(jīng)營中心化。1999年底，公司圍繞擬發(fā)展的核心業(yè)務，組建了5大經(jīng)營中心(石油中心、化肥中心、化工品中心、國內(nèi)經(jīng)營中心、多元化中心)，其中石油、化肥、化工品3大中心實行境內(nèi)外一體化經(jīng)營，經(jīng)營中心對集團公司負責，接受集團的業(yè)績考核和統(tǒng)一管理。同時，經(jīng)營中心對所屬子公司實施戰(zhàn)略、預算、資金、評價、人力資源、風險管控等全權管理。由于5大中心的主任由集團公司的領導成員直接擔任，他可以對經(jīng)營中心授權范圍內(nèi)的事項直接決策，提高了決策效率，同時也便于協(xié)調(diào)中心內(nèi)部的業(yè)務關系。

職能管理扁平化。按照“管理無空白、無重疊，事情有人管，責任有人擔”的原則，集團公司定位為中化公司戰(zhàn)略管理、關鍵崗位人力資源配置、重要經(jīng)營資源統(tǒng)籌安排、投資決策和資產(chǎn)交易的中心，集團公司設立了6大專業(yè)委員會輔助領導班子履行上述職責，改變了以前決策層“議而不決”或“決而不議”的情況，提高了決策效率和決策的準確性；集團公司各職能部室按照各自的功能定位和職責劃分，負責執(zhí)行管控和為經(jīng)營單元提供支持服務；經(jīng)營單元的職能部室除財務等必備部門外大大壓縮；各經(jīng)營中心在總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)下對下屬企業(yè)進行自主管理；境外集團配合經(jīng)營中心對境外企業(yè)實施現(xiàn)場管理。

建立嚴密的管理控制體系。一方面，在高業(yè)績理念的導向下，集團公司和各經(jīng)營層建立了戰(zhàn)略、預算、評價、人力資源環(huán)環(huán)相扣的管理體系。公司每年滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃，并將三年戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的戰(zhàn)略舉措細化為本年度經(jīng)營計劃，然后在經(jīng)營計劃的基礎上形成本年度財務預算，在執(zhí)行年度的每季度進行績效評價，監(jiān)督預算和計劃實施情況，由人力資源委員會和人力資源部根據(jù)績效評價的結果在年度末決定員工薪酬水平和崗位的調(diào)整。另一方面，公司經(jīng)營流程以風險管控為核心，建立了前、中、后臺相互監(jiān)督制約的內(nèi)控機制。前臺根據(jù)標準化的業(yè)務流程對外簽訂交易合同；中臺通過風險管控和資金管理，降低交易風險，監(jiān)控資金流向，保證經(jīng)營安全；后臺將審計稽核和績效管理相結合，在審計證實了業(yè)績的真實性后，統(tǒng)一標準、分類評價，將對各經(jīng)營單位評價結果與集團公司對其資源配置相掛鉤。

對不符合發(fā)展戰(zhàn)略和管控要求的機構堅決清理。

統(tǒng)一標準。我們調(diào)整、壓縮機構遵循兩大標準，一是看它是否具有戰(zhàn)略價值；二是看它是否具有財務價值。戰(zhàn)略價值主要從它是否在公司主營業(yè)務的產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮作用進行考慮；財務價值主要是從它能否對公司利潤、現(xiàn)金流等做出貢獻的角度考慮。對不符合這兩條標準的企業(yè)，堅決清理。

詳細調(diào)查，鎖定風險。在對所屬企業(yè)進行詳實的調(diào)查摸底并進行價值分析的基礎上，對其歷史上存在的風險通過管控措施進行鎖定，避免管理失控和損失進一步擴大。在此基礎上，再按照輕重緩急，逐一清理。

保證清理人員的專職、專業(yè)。為提高清理的效率和效果，集團公司于1999年成立了資產(chǎn)管理部，集中配備得力人員清理集團公司投資的項目和部分二級公司投資的項目。對于集中清理對象之外的項目，要求其投資主體或指定的管理主體配置專職人員限期清理，清理成效與企業(yè)當期經(jīng)營業(yè)績同時考核，并與薪酬掛鉤。負責清理工作的相關機構，都制定了專業(yè)化的工作程序和清理標準，嚴格做到合規(guī)清理。

多種方式，靈活處理。對尚有價值的，挖掘資產(chǎn)內(nèi)在價值，出租、出售；對大型項目，通過資產(chǎn)重組進行盤活；對融入地方經(jīng)濟中能得到較快發(fā)展的企業(yè)，無償劃轉地方；對不具有價值的企業(yè)關閉注銷；具備改制條件的企業(yè)改制退出；歷史問題較復雜暫難關閉的企業(yè)先按歇業(yè)處理。

經(jīng)過幾年來的機構清理整合，特別是1999年—2000年大規(guī)模集中清理，中化公司共關、并、轉企業(yè)267家(其中二級企業(yè)35家，三級及以下企業(yè)232家)，歇業(yè)56家。與此同時，公司的戰(zhàn)略推進取得了明顯成效，經(jīng)營業(yè)績大幅度提高(年度凈利潤從1998年的5．42億元提高到2003年的11．94億元)，不良資產(chǎn)和逾期欠款大幅度減少(公司不良資產(chǎn)從1998年的247．5億元減少到2003年的51．62億元，當年新增逾期欠款從1998年的15．73億元下降到2003年的0．139億元)。夯實了資產(chǎn)，明顯提高了經(jīng)營業(yè)績真實程度。2004年上半年，公司繼續(xù)保持了經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益雙增長的良好發(fā)展態(tài)勢：實現(xiàn)銷售收入893億元，比2003年同期增長18．6％；實現(xiàn)凈利潤10．35億元，比2003年同期增長110％。

優(yōu)化經(jīng)營管理架構的幾點體會

在管理改革、優(yōu)化組織架構的過程中，我們也遇到了種種難題，在解決難題過程中有以下體會：

要堅持科學發(fā)展觀，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，處理好做強與做大的關系。歷史上的中化公司，走外延式發(fā)展道路，片面追求做大，結果形成了橫向盲目多元、縱向多級法人，最終走到了失控的地步。通過近幾年實施管理改革和市場化戰(zhàn)略，我們最大的體會就是，做強是做大的前提，如果不把做強放在首位，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，苦練內(nèi)功、加強管理，企業(yè)的價值就不可能得到提升，企業(yè)的盈利就不可能穩(wěn)定、持續(xù)。忽視做強這一根本，不僅做大的目標難以實現(xiàn)，還會跌大跟頭。

要創(chuàng)造性地解決機構整合中的難點問題。要理順利益機制，引導員工樹立正確的價值觀。中化公司在改革初期的1998年，首先打破了“鐵飯碗”，取消了行政級別。同時，公司建立了一套行之有效的價值評價和約束激勵機制，按照市場經(jīng)濟條件下等價交換的原則對企業(yè)價值和員工價值進行評估，并將評估結果與激勵報酬相結合，為企業(yè)正確的價值理念的形成和鞏固提供了制度保障。

妥善解決好企業(yè)發(fā)展與冗員裁減的關系。在企業(yè)價值理念得以基本確立的條件下，對那些與公司發(fā)展理念不一致的人堅決予以辭退；對于那些認同公司理念但業(yè)務、能力欠缺的人通過轉崗、培訓等措施，盡量讓其有一個新的崗位。由于公司始終堅持按績?nèi)〕?、等價交換的原則，且在處理人的問題時依法規(guī)范操作，做到合法、合情、合理，因此雖然1998年來公司共裁減冗員約2400人，但沒有因處理人而發(fā)生靜坐、示威等過激行為，維護了公司大局的穩(wěn)定。

妥善解決好集權和放權的關系。實施管理改革以來，我們建立了強有力的集團公司管理架構，強化了集團公司作為國有資產(chǎn)所有者代表的地位，確立了集團公司的管理權威，解決了所有者“缺位”問題。在集權的同時，我們又針對各公司的實際情況，保證其在戰(zhàn)略定位下的日常經(jīng)營不受影響。對于旗下的上市公司，嚴格根據(jù)有關法律、法規(guī)的要求，合理行使大股東的權利，不越位、不錯位；對于石油、化肥等管控機制到位的經(jīng)營中心，賦予了較大的權利，包括非法人機構設置權；對于其他中心下屬的規(guī)模小、管控功能配置較弱的企業(yè)，則不僅不放權，還由集團公司予以重點監(jiān)控。

處理好機構清理和企業(yè)發(fā)展的關系。機構清理不能搞“一刀切”，應當“有所為、有所不為”。我們并不是將所有三級以下機構都清理關閉，也不是對所有二級機構都進行保留，而是根據(jù)機構的戰(zhàn)略價值、財務價值兩條標準進行判斷。與此同時，對于新設機構我們也不是一律禁止，而是根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，實事求是地進行處理，但新設機構審批過程十分嚴格。在機構設立前，投資主體要就設立的必要性、設立的方式、管控體系、風險防范等各方面作出可行分析，制訂措施，并上報集團公司審批。

領導班子必須要有堅定不移的決心和扎扎實實的行動。任何改革都會觸動舊體制下既得利益者的利益。要保證改革的順利推進，領導班子一定要有堅定不移的決心和扎扎實實的行動。這方面我們有一個很典型的案例：1999年1月，中化公司決定關閉中化船務(英國)有限公司，由于該公司有私設小金庫等違規(guī)現(xiàn)象，該公司原總經(jīng)理和主要員工對關閉工作百般阻撓。在勸阻無效的情況下，公司果斷決策，在倫敦按照當?shù)胤蓪T工提起訴訟，最終不僅追回了全部違規(guī)收入，順利關閉了公司，還在勝訴后對滯留境外人員進行了行為制約。此案的成功解決，極大地弘揚了公司正氣，也有力推動了此后的機構調(diào)整工作。

目前，中化公司產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、內(nèi)部管控機制相對健全，較好地解決了歷史遺留問題，具備了快速發(fā)展的堅實基礎。公司未來5年總的目標是，使公司凈資產(chǎn)和盈利規(guī)模在2003年基礎之上實現(xiàn)翻番，再造一個新中化。我們堅信，只要堅持和貫徹科學發(fā)展觀，目標明確、方法得當，國有企業(yè)一定能夠搞好。中化公司將在國資委的領導下，繼續(xù)堅定不移地深化實施管理改革和市場化戰(zhàn)略，力爭為國民經(jīng)濟發(fā)展做出更大貢獻。