袁　源

一群野鴨在天上飛，地上的人開始激烈地討論：是做鹽水鴨？還是白煮？是紅燒？還是烤？……這里完全無意傷害環(huán)保，純粹是比喻。南京鼓樓醫(yī)院副院長何忠正說：先把鴨子打下來再說。何忠正在南京鼓樓醫(yī)院黨委書記、副院長的位置上已經(jīng)待了１５年。此前，他還有過擔(dān)任南京市衛(wèi)生局黨委副書記的經(jīng)歷。透過他辦公室的玻璃窗，看到的是一座古樸的小樓，青色的磚塊配著白色的勾縫，一點(diǎn)沒有斗轉(zhuǎn)星移的滄桑痕跡。只是刻在青磚上的“光緒１８年”提醒你，這里經(jīng)歷過３個(gè)世紀(jì)的時(shí)光。

“起碼不是壞事吧！”

１１２年，夠得上資格。而鼓樓醫(yī)院并未因年事的久遠(yuǎn)而裹足不前。相反，他們甩開大腳，走得相當(dāng)冒進(jìn)。２００３年，在震動(dòng)全國的宿遷醫(yī)院全線“大蛻變”中，他們悄悄地插進(jìn)一腳。這一腳至關(guān)重要，宿遷的老大——市人民醫(yī)院，因此悄然不驚地歸順于他們的掌控之中。事后想來，當(dāng)初的宿遷，大大小小的醫(yī)院幾乎“拍”紅了眼，要不是鼓樓醫(yī)院半路殺出，“當(dāng)頭棒喝”，恐怕今天的宿遷市人民醫(yī)院早已是某個(gè)私人老板的囊中之物。

據(jù)說當(dāng)初宿遷的政府求之不得。有江蘇省最頂級(jí)的醫(yī)院出來收購他們市級(jí)的醫(yī)院，那是一方百姓的福氣。于是，市主管部門在得到“鼓樓”的默許之后，將人民醫(yī)院獨(dú)此一家特例于拍賣行之外。畢竟，這所醫(yī)院在當(dāng)?shù)厝罕娽t(yī)療保健的駭浪驚濤之中可謂“定海神針”。

求之不得的應(yīng)該還有投資商。任何商人把錢放在鼓樓醫(yī)院這樣極具聲望的“殼”下，資金就好比買了穩(wěn)步增值的保險(xiǎn)。因此，當(dāng)鼓樓醫(yī)院請金陵藥業(yè)集團(tuán)出來買單的時(shí)候，“金陵”一擲７１５０萬元。之后，宿遷市人民醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)關(guān)系徹底改變。這一切發(fā)生在“非營利性醫(yī)院投資部分可以分紅”的政策出臺(tái)之前。想來拿著７０％股權(quán)的“金陵”，事先并未有分紅的奢望。整合之后，醫(yī)院易名“南京鼓樓醫(yī)療集團(tuán)宿遷市人民醫(yī)院”。其中，也并未見投資人的絲毫蹤跡。

何忠正認(rèn)為，有意投資醫(yī)院建設(shè)的人手上至少有３個(gè)錢：一個(gè)錢過日子；一個(gè)錢做主業(yè)；一個(gè)錢“閑著也是閑著”。沒有這３個(gè)錢的人買醫(yī)院是勉為其難。醫(yī)院的投資絕不是做短線，必須把氣沉到底，八年十年后，１個(gè)億盤活的可能就不止一倍兩倍。當(dāng)然，醫(yī)院不可能完全市場化，社會(huì)公益是永恒的主題，因此投資人必須有一顆菩薩心。顯然，鼓樓醫(yī)院看好國有資產(chǎn)控股的“金陵”，不僅是資金的實(shí)力，更有心理文化方面的情投意合。

盡管如此，外界微詞不斷。“醫(yī)藥分家”怎么鬧出個(gè)“醫(yī)藥勾結(jié)”？“勾結(jié)”一詞把個(gè)原本很溫和的“合作”，歪曲得面目全非了。

為什么非要把醫(yī)院和藥廠搞得“水火不相容”呢？何忠正不解：醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富難道不是人民幣嗎？他們的票子上并沒有“奸商”的特殊標(biāo)記呀。何忠正認(rèn)為，說穿了，我們的作法是把紅頂商人帽子上的“紅頂子”給摘了。言外之意，真正“水火不相容”的恐怕當(dāng)屬一些已經(jīng)以身許配于商的單位，卻還偏偏在意頂戴花翎。

“又有什么不好呢？”鼓樓醫(yī)院從去年７月接手宿遷市人民醫(yī)院，半年工夫，這個(gè)床位使用率很難過半的醫(yī)院，破天荒地出現(xiàn)５２０張床位基本住滿。其間，“鼓樓”派一位副院長出任院長；“金陵”出任的是黨委書記。職業(yè)管理的導(dǎo)入就像對衰竭的臟器進(jìn)行了移植修復(fù)。到年底，醫(yī)院的收入增加了３０％，職工的獎(jiǎng)金也是兩位數(shù)的見長。天像很快地由陰轉(zhuǎn)晴。

之外，與其他買主有著本質(zhì)區(qū)別的，是屬于鼓樓醫(yī)院強(qiáng)勢的技術(shù)資本。先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)將南京的教授級(jí)服務(wù)直接送到宿遷。像丁義濤院長這樣國內(nèi)著名的肝膽外科專家，可以把肝臟手術(shù)做到病人的家門口，而且收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)保持當(dāng)?shù)厮讲蛔?。宿遷的患者自是從中得益?！捌鸫a不是壞事吧！”

至于鼓樓醫(yī)院的收益在哪兒，何忠正沒有正面回答。他說，過去我們在蘇北扶貧，派駐醫(yī)療隊(duì)，一去３年。誰又在乎過收益？年前見著一點(diǎn)麻油，大家不是也很開心嗎？就此，他說到“增量調(diào)整”概念。先把蛋糕做大行不行？做大了再討論怎么切。否則他認(rèn)為，無非是你的挖一點(diǎn)給我，我的挖一點(diǎn)給你。此消彼長，拆東墻補(bǔ)西墻，那是小聰明。難怪，精明的蘇錫常地區(qū)醫(yī)療單位熱衷于“對外擴(kuò)張”，其中不乏為了擴(kuò)大增量部分的勢力范圍。但是，敢到宿遷這塊“是非之地”插上一腳的國有大醫(yī)院，卻是僅此一家。

其實(shí)，鼓樓醫(yī)院何止宿遷一個(gè)動(dòng)作，低成本擴(kuò)張的王牌他們手里還有好幾張。醫(yī)院北面的鼓樓區(qū)屬醫(yī)院十幾畝地、２７０名員工此前早已連鍋端了。今年３月，３０００萬元的改造擴(kuò)建工程已經(jīng)收尾。一番“脫胎換骨”之后，鼓樓醫(yī)院集團(tuán)新添了“北院”，床位迅即增加了２２０張。此外，上海梅山鋼鐵公司醫(yī)院也樂此聯(lián)盟運(yùn)動(dòng)。接下來，據(jù)說還有南京市的幾家市屬專科醫(yī)院也將陸續(xù)打出“鼓樓”的王牌。

“誰先行，誰得益?！边@是何忠正的理論。事實(shí)卻是“先行者”就像被藤條纏繞的樹干，非議和質(zhì)疑爬滿全身?！肮臉轻t(yī)院想干什么？”“他們干嗎這么起勁？”自從涉足宿遷，他們更是盡量避開人們關(guān)注的視線。在何忠正看來，醫(yī)院獲取“增量效益”與企業(yè)增加生產(chǎn)線、擴(kuò)大產(chǎn)量一樣的平常?！凹兇獾氖袌鲂袨椤?。憑著這樣的心態(tài)，他們并不在乎別人怎么說。

“勞動(dòng)的權(quán)利生來平等。”

２００３年，南京鼓樓醫(yī)院通令嘉獎(jiǎng)的先進(jìn)集體只有一個(gè)———電梯班。據(jù)說當(dāng)天宣布的時(shí)候，全院職工起立鼓掌。大牌的專家教授、高學(xué)歷的年輕人，有些甚至把雙手舉過頭頂。

醫(yī)院的電梯班不過２６人。其中三分之二是臨時(shí)工。這是在“知識(shí)資本”叫響的醫(yī)院里最沒有科技含量的部門。原本，人們到醫(yī)院的目的是去看病，不是去坐電梯的。然而，走出醫(yī)院的人帶走最多的快樂竟是電梯間的感受。溫情、微笑、耐心、主動(dòng)……或許這些東西在人們心里虧缺的時(shí)間已經(jīng)太久，再堅(jiān)實(shí)的心都擋不住要化了。電視臺(tái)的記者當(dāng)然也不例外，職業(yè)的敏感告訴他們，這就是“新聞”。一下子，電梯班的正常工作成了牽動(dòng)市民的情感故事。墻內(nèi)的“草”，竟成了墻外的花。

２６個(gè)人獲得了數(shù)千元的獎(jiǎng)金。更重要的是，何忠正小心地為他們擦拭掉沉積在表面的塵土，正身樹名———“這些人也是人才?！彼f，大家天天在叫“以人為本”，其實(shí)這個(gè)“人”的后面從來就沒有括號(hào)———初中畢業(yè)以上。干嗎非要博士生才是人才呢？曾經(jīng)我們有過不尊重知識(shí)的教訓(xùn)，接著，又有了惟知識(shí)的極端。舊上海，八級(jí)銅匠可以比銀行職員的收入高。何忠正說到“勞動(dòng)權(quán)利的價(jià)值回歸”，說得中肯，自然在全院引起了人心的震顫。

由此想到鼓樓醫(yī)院內(nèi)部人事制度改革。他們動(dòng)手早，而且一動(dòng)就來真的，僅機(jī)關(guān)人員的位置變更就占到４０％。然而，如此力度卻并不見“分外眼紅”。其中必須承認(rèn)，“勞動(dòng)價(jià)值生來是平等的”，就像速效救心丸，讓驟然緊縮的心臟得以平穩(wěn)釋放。何忠正說得最多的是“干嗎一搞產(chǎn)權(quán)制度改革就是下崗？”在他看來，難道除了回家，就再?zèng)]有別的出路了嗎？

其實(shí)，是人們的觀念出了毛病。謂之牡丹美，芍藥難道就不美？不過是木本與草本之分。一時(shí)的勞動(dòng)價(jià)值偏離，往往是苦了當(dāng)事人自己。醫(yī)院里的放射科有位技術(shù)人員，生就的脾氣性格不討人喜歡。由此，病人的投訴在他看來純粹是背時(shí)背運(yùn)。然而，個(gè)案的特殊性絲毫不會(huì)動(dòng)搖“末位淘汰”的游戲規(guī)則。生存競爭的法則就是這樣，不適應(yīng)就要挪窩。關(guān)鍵是管理者的心術(shù)仁術(shù)各有千秋。苦夏的人，未必不適合冬令時(shí)節(jié)。既然講話生硬，不善委婉，又為什么一定要安排他去做直接服務(wù)于人的工作呢？細(xì)心的管理者在人事變動(dòng)中，把他調(diào)整到圖書館。

物盡其用，這是最好的解脫。才一年的工夫，圖書館負(fù)責(zé)人欣欣然地跑來找何忠正，“哎呀，這個(gè)人的工作是太好了，爬書架子搬運(yùn)書，重活全憑他了?！边@位負(fù)責(zé)人從心里想給他一個(gè)眾星捧月的機(jī)會(huì)，只是不知道如此落聘的人能不能一步登天？何笑笑：先進(jìn)個(gè)人的規(guī)定上好像沒有這么一條吧。

勞動(dòng)者既是改革的參與者，又是直接利益的享受者。幾年下來，在鼓樓醫(yī)院，關(guān)于崗位的偏見正在慢慢地淡化。近年，隨著規(guī)模的擴(kuò)張，“鼓樓”的職工隊(duì)伍迅速膨脹，而且出現(xiàn)了人才多元的層次變化。以人為本并不等于姑息遷就。一方面醫(yī)院態(tài)度很堅(jiān)決：不主張下崗回家。另一方面，私下里不斷地敲打新加盟的員工，“從‘糠籮跳到‘米籮里，你不下點(diǎn)勁兒，怎么能行？”

說到人事變更引發(fā)的觸動(dòng)，何忠正提醒記者，你們怎么不問一下那些競爭到崗位的人？在他看來，得到崗位的人遠(yuǎn)比落聘的人觸動(dòng)來得更大。過去科室主任沒有壓力，反正是你叫我干的，干好干壞，責(zé)任在你?，F(xiàn)在不同了，是自己登臺(tái)演講，一二三四五，當(dāng)眾講得頭頭是道。從任命到競選，權(quán)力的獲得從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)。如此，日后之事無論結(jié)果好壞，自是難脫干系。

比如，連設(shè)備的折舊都是你科室主任承擔(dān)，逼得主任們掏錢必得細(xì)細(xì)酌量。設(shè)備的使用率有多少？投入與效益的比有多高？過去是百萬、千萬的設(shè)備，不要白不要，稍有不如意還說你醫(yī)院不重視?，F(xiàn)在，掏自己的腰包很知道謹(jǐn)小慎微。另外，經(jīng)濟(jì)核算的杠桿對于在位者無疑是一把雙刃劍，由不得你偏頗、任性。如果你在位時(shí)只顧著引領(lǐng)員工們鉆了鈔票的死胡同，那么丟掉的必是市場的巨大空間。“蒙人”，“涮人”，患者還有下一次嗎？１００個(gè)人不來，１０００個(gè)人不來，拆臺(tái)的不是別人，恰恰是自己。

“是管理的問題，不怪醫(yī)生護(hù)士?！?/p>

２００４年是鼓樓醫(yī)院的服務(wù)年。據(jù)說，丁義濤院長、何忠正書記在各個(gè)科室宣講“服務(wù)”多達(dá)９場次。近來，“服務(wù)”已經(jīng)被不少醫(yī)院視為餐桌上的主菜。

按照何忠正的觀點(diǎn)，醫(yī)院服務(wù)的薄弱點(diǎn)集中在管理的“過程”中。他發(fā)現(xiàn)因?yàn)椤爸豢唇K端，忽略過程”，結(jié)果恰恰是“環(huán)節(jié)和流程的管理”出了問題。細(xì)細(xì)想，醫(yī)院里很多不近人情、有失仁義的地方，多是因?yàn)殂暯由喜粔蛲〞?，流程中留下了空?dāng)。因?yàn)楣芾泶植冢浜蠊h(yuǎn)比微笑、表達(dá)方式之類的態(tài)度問題，給患者的不良刺激來得強(qiáng)烈。難得這里的管理者有如此體察職工之心，更難得他們能將過錯(cuò)攬?jiān)谧陨怼＿@是第一次從一位管理者嘴里聽說，“服務(wù)失當(dāng)是管理的問題，不能怪醫(yī)生護(hù)士?！?/p>

比如，醫(yī)院的檢查，必須排隊(duì)。否則一臺(tái)設(shè)備怎么應(yīng)對成百上千的患者。排隊(duì)，必生怨。因?yàn)榧词菇】档娜艘材貌怀龃说鹊哪土ΑΥ耍瑯I(yè)內(nèi)不少人搖頭，醫(yī)院的改進(jìn)恐怕這輩子是沒指望了。當(dāng)然，“沒有指望”直接的承受者是病人。他們因?yàn)榉e怨而憤懣，因?yàn)閼崙勘惆寻l(fā)生在醫(yī)院里的所有問題進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁。于是，間接的替罪羊便是醫(yī)生護(hù)士。

“冤枉呀！責(zé)任確實(shí)不在醫(yī)護(hù)人員?！鳖愃茩z查這樣的事難道管理者就不能拆開來，細(xì)細(xì)分解一下。關(guān)鍵是看你有沒有這份心！事實(shí)證明，環(huán)節(jié)管理上的疏漏，真要想對癥施治并不難。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，功能科室完全可以按時(shí)段進(jìn)行操作，然后將各個(gè)病區(qū)納入不同的時(shí)段中。另外，預(yù)約的方式被證明可以讓病人等候的煩惱降到最低……如此這般之后，還是一臺(tái)設(shè)備，還是那么多人，然而各種對策隨著責(zé)任的明確而紛紛顯露。于是擁塞無序的檢查現(xiàn)場從此有條不紊。病人氣順了。醫(yī)護(hù)人員也因此稍稍討回了一點(diǎn)公道。

類似的冤枉還有很多。過去連病人的資金狀況也是醫(yī)護(hù)人員操心。病人的賬面上還有多少錢？該怎么交涉？下一步治療方案如何設(shè)定？醫(yī)生時(shí)時(shí)面對繁瑣復(fù)雜的各種沖突。實(shí)際上治療與收費(fèi)在銜接上存在很大的距離。但是，長此以往，落得隔岸觀火。對于勉為其難者，幾乎沒有人站出來為他們解脫。其實(shí)，在這件事上，只要管理者將責(zé)任的砝碼稍稍進(jìn)行一下微調(diào)，病人的資金狀況劃由財(cái)務(wù)掌管。接下去，一切即可變得順理成章。還用ＭＢＡ嗎？醫(yī)院里的亂收費(fèi)或者漏收費(fèi)的種種問題，明擺著應(yīng)該歸屬于財(cái)務(wù)部門。果不其然，病人與財(cái)務(wù)在費(fèi)用問題上咬合得相當(dāng)緊湊。財(cái)務(wù)主動(dòng)，病人知情。如此操作減少了很多麻煩。病人自然感覺舒服。

小的改進(jìn)積累起來，就是新的感覺，新的突變。何忠正不客氣地反問自己：管理者是干什么的？就是要會(huì)挖掘細(xì)微之處。顯然，求真務(wù)實(shí)不是一句裝點(diǎn)門面的空話。

拿自己開刀，對于一家之長確實(shí)需要相當(dāng)?shù)挠職狻．?dāng)初醫(yī)院搞人事工資制度改革，設(shè)計(jì)之初，他們就把改革成敗的責(zé)任預(yù)先算在自己頭上。何忠正說過“改革推行不下去，不要怪別人，實(shí)際是夭折在自己手里”。直至今天他仍堅(jiān)持：不少改革的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)橥菩羞^程中缺少公正公平，“做秀”的結(jié)果失去的是人心民意。如此改革無疑是把自己精心培育的孩子，又刻意動(dòng)手掐死。

為此，鼓樓醫(yī)院的作法明智。諸如每一個(gè)位置，群眾未評(píng)議前，領(lǐng)導(dǎo)絕不先入為主。事后，何忠正坦言，干部競聘期間，沒有一個(gè)人私下找過他和院長。開始，群眾狐疑“不過是走走形式”。也有自恃老到的，對一些沒有底牌的年輕人進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)撥：你們想什么呢？不過是“墊背”的。主任的位置如果真能給你們，算這次改革不是兒戲。嘿，結(jié)果出來，竟是“預(yù)言家們”失算。所謂不著邊際的年輕人居然紛紛即位。真是春風(fēng)滿園。何忠正覺得醫(yī)院的氛圍出奇的好，群眾的意愿和領(lǐng)導(dǎo)的看法竟是驚人的一致。

“很簡單的事，想通了不容易?！?/p>

３年前，醫(yī)院推行分配制度改革有三句話：向?qū)W科帶頭人傾斜；向醫(yī)院管理者傾斜；向社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益好的傾斜。其中惟有第二條，敢往自己口袋傾斜，似乎有點(diǎn)明目張膽的叛逆。按照慣例，“公仆”歷來避諱公開行賞。

何忠正不以為然：“長期以來醫(yī)院管理層的價(jià)值是被嚴(yán)重低估的?！痹囅耄暇┕臉轻t(yī)院這樣的規(guī)模，每天的流水應(yīng)在百萬以上；掌控的資金當(dāng)以億計(jì)；每年的就醫(yī)量高達(dá)百萬人次；還有兩千號(hào)人的吃飯問題；等等。這般陣勢比起大型企業(yè)，無論社會(huì)功能還是經(jīng)濟(jì)價(jià)值毫不遜色。但是，幾乎沒有人把醫(yī)院管理者的收入與總裁、經(jīng)理們相提并論?！白嚨娜撕烷_車的人獎(jiǎng)金一樣，合理嗎？”這或許是事業(yè)單位一直不敢正視的“ＣＥＯ命題”。何忠正認(rèn)為，這不是一點(diǎn)錢的事情，事關(guān)高層管理者的價(jià)值是否被認(rèn)可。他認(rèn)定“管理者應(yīng)該是最優(yōu)秀的?！钡恰皟?yōu)秀”不是以收入的缺位作為代價(jià)。反過來，拿了應(yīng)該得到的錢，難道人就不優(yōu)秀了嗎？

同時(shí)，他把“按政策拿錢”的作法說成是“維護(hù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”。既然獎(jiǎng)金的分配已經(jīng)確立了標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)就要帶頭維護(hù)它的合理性?！拔也荒?，學(xué)科帶頭人怎么拿？其他人怎么拿？”其實(shí)，所謂“傾斜”的獎(jiǎng)金，差距不過千百元。事后想來，真正的進(jìn)步不在于幾個(gè)錢，而在于領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)勝自己的理性。

“自我權(quán)利的剝奪”，是何忠正提到的又一個(gè)職能到位的新概念。他把自己黨委書記的事比做一頭大蒜的蒜柱子。蒜柱子不能吃不能喝，但是，蒜柱子有用啊。在他看來，如果蒜頭沒有了蒜柱子，蒜頭也就不能稱為蒜頭了。作為高層管理者，你的作用是讓蒜瓣心甘情愿圍攏在你的身邊。

知識(shí)分子的命題有他的特殊性，比如：引進(jìn)容易；天長地久難。“圍攏”便是一道持久性的難題。作為蒜柱子，需要克服其中綿延不斷的人際關(guān)系，既不能壓制強(qiáng)迫，又不能做居高臨下的裁判，之中的向心力更多的是來自引導(dǎo)、啟發(fā)和感染的藝術(shù)。比如“排他性”的痼疾，純屬非技術(shù)因素。何忠正會(huì)提醒當(dāng)事人：你的一生中密切接觸的人不過一二十個(gè)，其中包括你朝夕相處的同事。你說你有很高的素養(yǎng)，有很大的能耐。結(jié)果，和身邊幾個(gè)人的關(guān)系都處理不好，是否應(yīng)該考慮自身缺少點(diǎn)什么？知識(shí)分子是明理的，這一點(diǎn)何忠正堅(jiān)信。只要你把話說到明白處，他們自然會(huì)向你的警示靠攏。

何忠正的另一個(gè)比喻是木桶的鐵箍子。鐵箍子本身不能裝水，裝水的功能靠木桶。然而鐵箍子可以把木桶箍住不散呀。這個(gè)角色應(yīng)該是把握大勢，收攏人心。他覺得自己所做的一切，就是保證水桶的功能發(fā)揮得更好。所謂角色不同，地位不同，作用不同，其實(shí)說到底就是找準(zhǔn)自己的位置。

目前，醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)入佳境。與１０年前相比，固定資產(chǎn)從９０００萬元增長到５個(gè)億；職工平均年收入從９０００元增長到４萬元；醫(yī)院的收入從１個(gè)億增長到５個(gè)億。各項(xiàng)指標(biāo)在發(fā)展的過程中保持在“５倍”的恒量水平上。靜觀院內(nèi)，院長也好，書記也好，科室主任也好，各自專注自己的事。各得其所?？此坪芎唵危胪瞬蝗菀?。

改革、發(fā)展只有階段，沒有盡頭

談到下一步醫(yī)院改革發(fā)展的打算，何忠正說，改革、發(fā)展沒有盡頭，只有階段。下一階段，我們特別要注重以下幾點(diǎn)：

首先，在深化內(nèi)部人事分配制度改革的同時(shí)要強(qiáng)化醫(yī)院管理，改革是放開、搞活，管理是靠制度實(shí)行某種程度上的制約，兩者在實(shí)踐中的矛盾應(yīng)在對立統(tǒng)一中得到解決。

其次，在提升硬件條件的同時(shí)要重視服務(wù)的改進(jìn)。經(jīng)過２０年的改革開放，大型醫(yī)院與發(fā)達(dá)國家的硬件差距在迅速縮小，問題在于服務(wù)理念、服務(wù)流程、服務(wù)態(tài)度方面仍然存在明顯差距，提出“服務(wù)年”的活動(dòng)僅僅是個(gè)開端。

第三，在注重對外拓展的同時(shí)要加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)因急速擴(kuò)張消化不良而“脹死”的已不是一家，醫(yī)院也要預(yù)見到這一點(diǎn)，不能像“空心麻團(tuán)”一樣，吹大了里面是“空”的，這樣就很危險(xiǎn)。必須從加強(qiáng)特色?？萍斑吘墝W(xué)科建設(shè)、人才梯隊(duì)的建設(shè)、優(yōu)勢技術(shù)的引進(jìn)和應(yīng)用，加上醫(yī)院文化建設(shè)等方面夯實(shí)內(nèi)涵基礎(chǔ)。

對于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的發(fā)展前景，何忠正抱樂觀的態(tài)度，盡管衛(wèi)生改革遇到很多非議和困難，但是由于群眾對醫(yī)療保健要求的持續(xù)增長，各級(jí)政府越來越重視社會(huì)事業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，加上廣大醫(yī)院管理工作者和醫(yī)務(wù)人員為適應(yīng)社會(huì)需求不斷自我完善和積極探索，相信會(huì)越來越好。