田　靜等

■保持一個(gè)消費(fèi)者的營銷費(fèi)用僅僅是吸引一個(gè)新消費(fèi)者的營銷費(fèi)用的五分之一

■向現(xiàn)有客戶銷售的幾率是50%，而向一個(gè)新客戶銷售產(chǎn)品的幾率僅有15%

■客戶忠誠度下降5％，企業(yè)利潤則下降25％

■如果將每年的客戶關(guān)系保持率增加5個(gè)百分點(diǎn)，可能使企業(yè)利潤增長85％

■企業(yè)60％的新客戶來自現(xiàn)有客戶的推薦……

■ 顧客忠誠度是企業(yè)利潤的主要來源

自 經(jīng)濟(jì)學(xué)家在調(diào)查了世界500強(qiáng)企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，忠誠顧客不但主動(dòng)重復(fù)購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)節(jié)約了大量的廣告宣傳費(fèi)用，還將企業(yè)推薦給親友，成為了企業(yè)的兼職營銷人員，是企業(yè)利潤的主要來源（圖表1）。美國運(yùn)通公司負(fù)責(zé)信息管理的副總裁詹姆斯·范德·普頓指出，最好的顧客與其余顧客消費(fèi)額的比例，在零售業(yè)來說約為16比1，在餐飲業(yè)是13比1，在航空業(yè)是12比1，在旅店業(yè)是5比1。從2002年中國全國旅客特征調(diào)查結(jié)果來看，常旅客只占所有旅客的11.47%，但這些旅客每年要旅行20次以上，他們對航空公司旅行次數(shù)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于其人數(shù)比例。調(diào)查結(jié)果分析顯示，這些常旅客為航空公司貢獻(xiàn)的旅行次數(shù)大約為49%。也就是說，我國航空公司將近一半的運(yùn)輸量是由經(jīng)常旅行的旅客貢獻(xiàn)的。

忠誠計(jì)劃關(guān)乎營銷戰(zhàn)略和品牌管理

從上個(gè)世紀(jì)80年代起，以提高顧客忠誠度為目標(biāo)的各種積分計(jì)劃、俱樂部營銷等，從航空公司、酒店等行業(yè)，迅速普及到了電信、金融、零售等各行各業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為跨行業(yè)、跨國家、線上線下聯(lián)合的趨勢。

自從有了會(huì)員制度、積分獎(jiǎng)勵(lì)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶通訊、增值服務(wù)等這些并不復(fù)雜的構(gòu)件，無數(shù)個(gè)忠誠計(jì)劃被克隆出來了，但往往是被倉促地建立，由于成本和執(zhí)行等方面的原因，又被倉促地?cái)R置。當(dāng)顧客無論去哪里消費(fèi)都會(huì)得到一張名為“VIP”的折扣卡時(shí)，當(dāng)企業(yè)花大價(jià)錢“贏得了”一大批不活躍的“死會(huì)員”時(shí)，單純以消費(fèi)折扣為手段的積分計(jì)劃已經(jīng)不能為企業(yè)帶來真正有價(jià)值的忠誠顧客。忠誠營銷的發(fā)展趨勢必須是將忠誠計(jì)劃與企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和品牌管理結(jié)合起來。

一些企業(yè)將忠誠計(jì)劃與營銷戰(zhàn)略、物流管理等很好地結(jié)合起來，企業(yè)據(jù)此可以了解細(xì)分市場，減少不良庫存，改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)；而將忠誠計(jì)劃與經(jīng)營理念、品牌美譽(yù)度結(jié)合，則會(huì)最終增加企業(yè)的核心競爭力。

例如萬科集團(tuán)的萬客會(huì)起到更多的是建立品牌美譽(yù)度的功能，依靠萬客會(huì)通訊、各種客戶活動(dòng)以及網(wǎng)絡(luò)平臺，對客戶進(jìn)行的宣傳直接作用于品牌的美譽(yù)度，如參加展銷會(huì)時(shí)，萬科并不著意于項(xiàng)目銷售信息的宣傳，常以形象展示為主，一般都將萬客會(huì)置于顯要位置。

2002年萬科推出“歡笑積分分享計(jì)劃”，目前已結(jié)束了二期活動(dòng)，近700人領(lǐng)取了積分獎(jiǎng)品，在活動(dòng)的條款里，共有8條積分方式，其中5條與房產(chǎn)購買無關(guān)。

但在其他一些客戶會(huì)中，類似的積分獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃都作了改變，購房積分的條款增加了，分值也增加了，但獎(jiǎng)品則做了減法；活動(dòng)臨近兌獎(jiǎng)時(shí)，也常不了了之。表面看，是因?yàn)橐恍┘夹g(shù)問題沒有解決；實(shí)際上，是短期的銷售利益與客戶工作所要求的長期心態(tài)發(fā)生了矛盾。最終受損的，是客戶對一個(gè)企業(yè)和品牌的信心。

能否順暢、簡便、不折不扣地完成積分計(jì)劃；能否吸引俱樂部會(huì)員積極地參與和主持各類活動(dòng)；能否使俱樂部會(huì)刊、獎(jiǎng)品兌換等忠誠計(jì)劃的各個(gè)環(huán)節(jié)或組成部分變?yōu)榕c客戶交流的平臺；在俱樂部會(huì)刊或各種活動(dòng)中，是以商業(yè)信息的灌輸為主，還是以單純的感情聯(lián)絡(luò)為主；能否坦誠地回答參與忠誠計(jì)劃的顧客的問題……如果不解決好這些問題，忠誠計(jì)劃就是名存實(shí)亡，不僅不會(huì)建立品牌忠誠度，還會(huì)有損于品牌。但對很多企業(yè)來說，這些依然是難題。

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?？陀?jì)劃航空公司的經(jīng)營指南

常旅客優(yōu)惠計(jì)劃（?？陀?jì)劃）是航空公司爭取市場份額，培養(yǎng)忠誠旅客群的有效市場策略，這已成為國際民航界的共識。但常客計(jì)劃對于航空公司的意義決不僅僅只是為了給旅客一些優(yōu)惠，應(yīng)當(dāng)從航空公司整體市場戰(zhàn)略的高度認(rèn)識常客計(jì)劃的作用，將?？陀?jì)劃的建立、完善與航空公司航線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、航班計(jì)劃的制定、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的建立、收益管理的實(shí)施等結(jié)合起來，使之真正成為航空公司增加市場競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的有力武器。

1．是票價(jià)分級的制定基礎(chǔ)

民航業(yè)經(jīng)營具有固定成本高，邊際成本低的特點(diǎn)，如果航班上有一定數(shù)量的旅客能夠使用高票價(jià)，將航班的固定成本分擔(dān)完畢的話，其他旅客所付票價(jià)只要將他們自己帶來的很低的邊際成本覆蓋，其余都是邊際利潤。因此，只要保證在航班上有相當(dāng)數(shù)量的高票價(jià)旅客，由他們將航班的固定成本分擔(dān)完畢，航空公司才具有對其他旅客實(shí)行靈活的票價(jià)政策仍然保證航班盈利的可能性，才能招攬到更多乘客。

由于常旅客基本上都是公商務(wù)旅客（全世界都是如此），他們基本上是公費(fèi)旅行；他們中的大多數(shù)屬于社會(huì)上的高收入階層，是所在單位的管理人員。如此等等就決定了這些常旅客在出行時(shí)習(xí)慣于選擇航空運(yùn)輸方式，而不大計(jì)較票價(jià)高低。有他們坐在航班上分擔(dān)固定成本，航空公司才能用低票價(jià)去吸引更多的旅客。

2．是航空公司聯(lián)盟的重要因素

通過航空公司間的聯(lián)盟，建立共同的常旅客計(jì)劃，使本公司常旅客甚至在本公司無權(quán)進(jìn)入的航線市場中也可以獲得免票，這對于公司常旅客的吸引力很大，也有利于公司進(jìn)入新興市場。在某些情況下，?？陀?jì)劃也許不僅僅是聯(lián)盟的內(nèi)容，而可能成為聯(lián)盟的目的，也就有可能成為聯(lián)盟談判中的籌碼。

3．是航空公司了解旅客、了解市場的重要渠道

比較完備的?？陀?jì)劃都建立了強(qiáng)大的常旅客信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)不僅為常旅客記錄里程，還擔(dān)負(fù)著記載、統(tǒng)計(jì)、分析常旅客的群體特征、消費(fèi)習(xí)慣、需求特點(diǎn)甚至生活偏好等任務(wù)。通過這種分析，航空公司既可以了解自己的常旅客，同時(shí)也了解了整體市場，以便投其所好，為他們提供個(gè)性化的服務(wù)。

美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授、整合營銷創(chuàng)始人唐·舒爾茲（Don S chultz）曾預(yù)言：“零售商未來的成功模式只有兩種，一種是沃爾瑪模式，即通過提高供應(yīng)鏈效率，擠壓上下游成本，以價(jià)格和地理位置作為主要競爭力；另一種是德士高模式，即通過對顧客的了解和良好的顧客關(guān)系，將顧客忠誠計(jì)劃作為企業(yè)的核心競爭力。沒有任何中間路線?！?/p>

德士高：將“俱樂部卡 ”作為營銷基礎(chǔ)

德 士高超市連鎖集團(tuán)（Tes co）9年前開始實(shí)施的忠誠計(jì)劃——“俱樂部卡”（Clubcard），幫助公司將市場份額從1995年的16%上升到了2003年的27%，成為了英國最大的連鎖超市集團(tuán)。德士高的“俱樂部卡”被很多海外商業(yè)媒體評價(jià)為“最善于使用顧客數(shù)據(jù)庫的忠誠計(jì)劃”和“最健康、最有價(jià)值的忠誠計(jì)劃”。在英國，有35%的家庭加入了“俱樂部卡”，注冊會(huì)員達(dá)到了1300多萬。據(jù)統(tǒng)計(jì)，有400萬家庭每隔三個(gè)月就會(huì)查看一次他們的“俱樂部卡”積分，然后沖到超市，像過圣誕節(jié)一樣的瘋狂采購一番。德士高“俱樂部卡”的設(shè)計(jì)者之一，倫敦Dunnhumby市場咨詢公司主席Clive Humby非常驕傲的說：“俱樂部卡的大部分會(huì)員都是在忠誠計(jì)劃推出伊始就成為了我們的忠誠顧客，并且從一而終，他們已經(jīng)和我們保持了9年的關(guān)系?！?/p>

“ 俱樂部卡” 絕不是折扣卡

Clive Humby介紹到，俱樂部卡”計(jì)劃設(shè)計(jì)之初就不僅僅將自己定位為簡單的積分計(jì)劃，它就是德士高的營銷戰(zhàn)略，是德士高整合營銷策略的基礎(chǔ)?！痹谠O(shè)計(jì)“俱樂部卡”時(shí)，德士高的營銷人員注意到，很多積分計(jì)劃章程非常繁瑣、積分規(guī)則很復(fù)雜，消費(fèi)者往往是花很長時(shí)間也不明白具體積分方法。還有很多企業(yè)推出的忠誠計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)非常不實(shí)惠，看上去獎(jiǎng)金數(shù)額很高，但是卻很難兌換。這些情況造成了消費(fèi)者根本不清楚自己的積分狀態(tài)，也不熱衷于累計(jì)和兌換，成為了忠誠計(jì)劃的“死用戶”。

因此，“俱樂部卡”的積分規(guī)則十分簡單易懂，顧客可以從他們在德士高消費(fèi)的數(shù)額中得到1%的獎(jiǎng)勵(lì)，每隔一段時(shí)間，德士高就會(huì)將顧客累計(jì)到的獎(jiǎng)金換成“消費(fèi)代金券”，郵寄到消費(fèi)者家中。這種方便實(shí)惠的積分卡吸引了很多家庭的興趣，據(jù)德士高自己的統(tǒng)計(jì)，俱樂部卡”推出的頭6個(gè)月，在沒有任何廣告宣傳的情況下，就取得了17%左右的“顧客自發(fā)使用率”。

在Sains bury、As da等連鎖超市也相繼推出了類似的累計(jì)積分計(jì)劃以后，德士高并沒有陷入和它們打價(jià)格戰(zhàn)、加大顧客返還獎(jiǎng)勵(lì)等誤區(qū)之中。德士高通過顧客在付款時(shí)出示“俱樂部卡”，掌握了大量詳實(shí)的顧客購買習(xí)慣數(shù)據(jù)，了解了每個(gè)顧客每次采購的總量，主要偏愛哪類產(chǎn)品、產(chǎn)品使用的頻率等。Clive Humby說：我敢說，德士高擁有英國最好、最準(zhǔn)確的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫，我們知道有多少英國家庭每個(gè)星期花12英鎊買水果，知道哪個(gè)家庭喜歡香蕉，哪個(gè)家庭愛吃菠蘿?！?/p>

通過軟件分析，德士高將這些顧客劃分成了十多個(gè)不同的“利基俱樂部”（Niche-Club），比如單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等?！熬銟凡靠ā钡臓I銷人員為這十幾個(gè)“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部卡雜志”，刊登最吸引他們的促銷信息和其他一些他們關(guān)注的話題。一些本地的德士高連鎖店甚至還在當(dāng)?shù)貫椴煌銟凡康某蓡T組織了各種活動(dòng)?，F(xiàn)在，利基俱樂部”已經(jīng)成為了一個(gè)個(gè)社區(qū)，大大提高了顧客的情感轉(zhuǎn)換成本（其中包括個(gè)人情感和品牌情感），成為了德士高有效的競爭壁壘。

有效的成本控制

德士高要維持一個(gè)擁有1000萬會(huì)員的俱樂部，而且是以現(xiàn)金返還為主要獎(jiǎng)勵(lì)方法，還要為不同“利基俱樂部”成員提供量身定做的促銷活動(dòng)，這其中的日常管理和營銷溝通非常龐大。如果不進(jìn)行有效的成本控制，德士高肯定會(huì)陷入自己設(shè)計(jì)的成本泥潭。

據(jù)德士高自己的統(tǒng)計(jì)，“俱樂部卡”每年返還給顧客的折扣大約為1.5億英鎊，9年來共為此付出了10億英鎊的代價(jià)。因此，德士高總結(jié)出了一整套成本控制方法。

首先，德士高幾乎從來不使用電視等大眾媒介來推廣“俱樂部卡”。Clive Humby解釋：德士高以前是電視媒體的主要廣告商之一，但是后來我們通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，直接給顧客寄信，信息到達(dá)率更高，更加能引起消費(fèi)者的注意。并且，很多消費(fèi)者認(rèn)為，定期收到一些大公司的溝通信件，讓他們有抬高了社會(huì)地位的感覺。在英國這個(gè)有限的市場里，德士高的市場目標(biāo)不可能是贏得更多的消費(fèi)者，而是怎樣增加單個(gè)消費(fèi)者的價(jià)值，所以直接和消費(fèi)者建立聯(lián)系，既便宜又有效?！?/p>

如果有的“利基俱樂部”要進(jìn)行一次“獲得新顧客”的營銷活動(dòng)時(shí)，他們往往會(huì)選擇一兩本這些細(xì)分市場經(jīng)常閱讀的雜志。然后花很低的廣告費(fèi)，在雜志中夾帶“利基俱樂部”的促銷信件。

為了更好的控制成本，德士高還經(jīng)常和供應(yīng)商聯(lián)手促銷，作為返還給消費(fèi)者的獎(jiǎng)勵(lì)，把維系忠誠計(jì)劃的成本轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商身上。由于德士高這種按照消費(fèi)者購買習(xí)慣細(xì)分市場的“利基俱樂部”數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容真實(shí)詳細(xì)，促銷非常具有針對性，供應(yīng)商十分愿意參加這樣的促銷活動(dòng)，提高品牌知名度、加強(qiáng)與消費(fèi)者的關(guān)系。相比較沃爾瑪強(qiáng)制供應(yīng)商降價(jià)促銷，供應(yīng)商基本上都是自愿與德士高聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)了共贏。

業(yè)務(wù)延伸

1996年開始，德士高不滿足于經(jīng)營單純的零售積分卡，而是把業(yè)務(wù)延伸到了金融服務(wù)領(lǐng)域，于當(dāng)年6月推出了“Clubcard Plus”聯(lián)名卡。

聯(lián)名卡（Co-Branded Card）一般是非金融界的盈利性公司與銀行合作發(fā)行的信用卡，近年來被市場廣泛接受、發(fā)展很快。較成功的先例有美國航空公司與花旗銀行聯(lián)名發(fā)行的Aadvantag e卡、AT&T;和美國運(yùn)通卡聯(lián)合發(fā)行的AT&T; Univers al Card等。在管理方式上，聯(lián)名雙方（或多方簽有詳細(xì)的利潤分成），可以利用公司的品牌和忠誠顧客基數(shù)，針對有一定特殊共性的消費(fèi)群體來設(shè)計(jì)品牌，是一個(gè)極好的市場細(xì)分的手法。

德士高的“ClubcardPlus”推出時(shí)針對的是“俱樂部卡”會(huì)員中最忠誠、消費(fèi)額度最高的那20%中產(chǎn)階級家庭。Clive Humby說：在英國，消費(fèi)者對于德士高的信任度大大超過了一般的金融服務(wù)公司，因此與德士高聯(lián)名推出信用卡是理所當(dāng)然的。”

現(xiàn)在，不僅“ClubcardPlus”信用卡在英國頗受歡迎，2003年公司在“俱樂部卡”的基礎(chǔ)上還推出了“德士高個(gè)人金融服務(wù)”和“德士高電信服務(wù)”等其他利潤更高的衍生服務(wù)。推出不到一年，用戶已經(jīng)超過了50萬。正如德士高自己形容：“我們不僅僅是用‘俱樂部卡的積分來獎(jiǎng)勵(lì)消費(fèi)者，我們還根據(jù)它的數(shù)據(jù)來決定企業(yè)的發(fā)展方向。”

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德士高怎樣贏得顧客忠誠度？

由德士高“俱樂部卡”設(shè)計(jì)者Clive Humby、Terry Hunt和Tim Phillips合著的《德士高怎樣贏得顧客忠誠度？》，在美國發(fā)行后立即登上了亞馬遜暢銷書榜。書中詳細(xì)介紹了德士高怎樣利用細(xì)分的消費(fèi)者數(shù)據(jù)來設(shè)立德士高的“利基俱樂部”。

德士高將超市中顧客經(jīng)常購買的商品分為50種類別，每種類別和消費(fèi)者的一種生活習(xí)慣和家庭特征相對應(yīng)，如“奶粉、尿片等類別”代表年輕父母，“水果、蔬菜類別”代表健康的生活習(xí)慣。然后通過收銀員掃描每個(gè)顧客購買的商品得到大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。系統(tǒng)運(yùn)行了六個(gè)月后，德士高的數(shù)據(jù)庫成功地細(xì)分出了13個(gè)“利基俱樂部”。

最近，德士高為女性購物者和對健康很在意的消費(fèi)者，特別推出了“瘦身購物車”。這種推車裝有設(shè)定阻力的裝置，使用者可自主決定推車時(shí)的吃力程度，阻力越大消耗的卡路里就越多。推車購物過程中，顧客的手臂、腿部和腹部肌肉都會(huì)得到鍛煉，相當(dāng)于進(jìn)行一定時(shí)間的慢跑或游泳而得到的鍛煉。手推車上還裝有儀器，可測量使用者的脈搏、推車速度與時(shí)間，并顯示出推車者消耗的熱量。德士高發(fā)言人稱，這種“瘦身購物車”造價(jià)是普通推車的7倍，但受到了目標(biāo)群體的熱烈歡迎。