姚慶江　查　輝

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段大多實(shí)行家族化管理，依靠家族的凝聚力來克服企業(yè)的困難。隨著企業(yè)的壯大，其不足也日益暴露出來：家族成員自恃創(chuàng)業(yè)有功，固步自封，成為企業(yè)創(chuàng)新阻力；以企業(yè)元老自居，與外來人員摩擦沖突，損害企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率；股權(quán)不合理，內(nèi)耗嚴(yán)重等等，家族化管理逐漸成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。家族式企業(yè)要贏得生存和發(fā)展的空間，需要進(jìn)行制度創(chuàng)新，向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。

完善用人制度突破“人才瓶頸”

家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，首先遭遇的是“人才瓶頸”。企業(yè)規(guī)模做大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜后，企業(yè)管理者的管理水平、決策能力和技術(shù)創(chuàng)新能力若不能滿足企業(yè)日益發(fā)展壯大的需求時(shí)，就可能阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至使企業(yè)走向衰退。企業(yè)需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人利專業(yè)技術(shù)人才，以適應(yīng)管理和技術(shù)日益復(fù)雜化的要求，為企業(yè)發(fā)展壯大提供人才上的保證。要突破“人才瓶頸”，企業(yè)老板要做好三件事：

招賢納士、知人善任。家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)經(jīng)歷了很多的風(fēng)雨，原有的親朋好友為企業(yè)付出了很多心血，企業(yè)老板認(rèn)為“打虎還需親兄弟，上陣還是父子兵”，自家人用起來放心，舍不得將自己一手帶大的孩子交給外人來照看，一般不會輕易讓別人染指企業(yè)經(jīng)營管理活動，企業(yè)要害部門都由家人或親戚控制。在管理層中，自己的事情自己人干，自家的財(cái)產(chǎn)自己人管，非嫡系不用形成一種慣例。這種家族色彩極濃的管理模式固然有一種較強(qiáng)的“向心力”，但對企業(yè)的發(fā)展卻是極為有害：局限于親朋好友的選才范圍過窄，管理決策水平低，增大了經(jīng)營決策風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要發(fā)展壯大，就要拓寬選才視野，面向社會，招賢納士。對外來人才要愛護(hù)有加，大膽放權(quán)，知人善任，以提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

內(nèi)外協(xié)調(diào)、形成合力。家族成員是企業(yè)的元老重臣，往往自恃對企業(yè)發(fā)展有功，看不起外來人才，不服外來人才的管理，規(guī)章制度往往對他們不起作用。同時(shí)，外來人才對企業(yè)的文化也有一個認(rèn)知的過程。因此，外來人才很容易與家族成員發(fā)生磨擦，其先進(jìn)的經(jīng)營管理理念也難以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)老板要協(xié)調(diào)企業(yè)老臣與外來人才的關(guān)系，用企業(yè)文化來同化內(nèi)外人才，形成合力。廣東金業(yè)集團(tuán)董事長郭梓文認(rèn)為人才是企業(yè)的永久財(cái)富，十分重視引進(jìn)人才。他要求企業(yè)元老們充分尊重外來人才，甘做他們的配角和助手。他還注重外來人才與金業(yè)的企業(yè)文化水乳相溶，認(rèn)同并忠誠于企業(yè)的核心價(jià)值觀。這些人才對于一個快速成長中的企業(yè)來說，是一種非常重要的穩(wěn)定力量。如今這些在商戰(zhàn)中經(jīng)歷過摔打的人才，已成為金業(yè)集團(tuán)的柱石。當(dāng)然，外來人才如果不能溶于企業(yè)，也不是都能念“真經(jīng)”的，例如愛多，它的一些人才被稱為“空降部隊(duì)”，雖有較強(qiáng)的策劃能力和較新的思維，但是由于與企業(yè)磨合時(shí)間短，不能充分溶于企業(yè)，其思想和策劃超越企業(yè)本身所能操作的層面，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)混亂，以至于有人認(rèn)為他們在某種程度上害了愛多。

德為才帥、德才并舉。企業(yè)用人，要堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t。重才輕德、唯才是用可能給企業(yè)帶來重大損失。這里的“德”，是指企業(yè)員工的思想境界、敬業(yè)精神、對企業(yè)的忠誠度。被譽(yù)為“長青樹”企業(yè)家的魯冠球在談到他的用人原則時(shí)指出，對有德有才者要重用；對無才無德者，要讓其自食其力；對有德無才者，要發(fā)揮他們的積極性；對有才無德者，堅(jiān)決不用。萬向集團(tuán)能夠三十年保持長盛不衰，它在用人上的成功無疑是個重要因素。

優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)突破“股權(quán)瓶頸”

家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，會遭遇到“股權(quán)瓶頸”。家族式企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)多不合理，企業(yè)股權(quán)往往集中在少數(shù)幾個創(chuàng)業(yè)者手中。股權(quán)過分集中，往往造成企業(yè)一個人或幾個人說了算，不利于企業(yè)決策管理的民主化和科學(xué)化，不利于建立廣大職工尤其是高層管理人員利益與企業(yè)利益的聯(lián)動機(jī)制。即使企業(yè)聘請了職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，由于他們不持有企業(yè)的股份，其經(jīng)營行為可能出現(xiàn)短期化。如果對職業(yè)經(jīng)理人約束和激勵機(jī)制不健全，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大。為了提高決策和管理的民主化和科學(xué)化，分散市場風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮更多人的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)老板要克服“肥水不流外人田”心理，讓企業(yè)外來人才和普通員工持有企業(yè)一部分股權(quán)，建立起激勵機(jī)制，調(diào)動企業(yè)各方面的創(chuàng)業(yè)熱情。為此，企業(yè)老板要做兩件事：

出讓部分股權(quán)，職工全員持股。企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，可由大股東按凈資產(chǎn)(或略高于凈資產(chǎn))額出讓部分股權(quán)給全員職工，使企業(yè)利益與員工利益形成聯(lián)動機(jī)制，建立企業(yè)與員工的利益共同體，使企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展有了體制上的保證。有些民營企業(yè)調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)是：“擱置歷史，著眼未來，凍結(jié)存量，明晰增量”，以明晰的增量，稀釋存量。民營企業(yè)四通集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整分三步走：第一步，成立職工持股會，建立投資公司，由骨干成員持股；第二步，全體職工以持股形式買下四通公司的產(chǎn)權(quán)和資產(chǎn)；第三步，經(jīng)過一定時(shí)間，新公司上市，成為社會化的公眾公司。聯(lián)想集團(tuán)則將“聯(lián)想”持股會擁有的35％股權(quán)再按35％、20％、45％，分成三塊，分別出售給15名公司核心成員、100名骨干和公司未來職工。

突出高層管理人員持股這個重點(diǎn)。高層管理人員的監(jiān)督成本很高，他們的懈怠會給企業(yè)帶來危機(jī)，讓高層管理人員享受優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，把他們的利益與企業(yè)命運(yùn)捆綁在一起，使管理層將精力集中在為企業(yè)獲取貨幣收益上。高層管理人員的持股應(yīng)堅(jiān)持三個原則：一是效率原則，這是向前看，如果未來的企業(yè)經(jīng)營中沒有他更糟，那就多給他一些；二是貢獻(xiàn)原則，這是往回看，當(dāng)初他的貢獻(xiàn)很大，也應(yīng)有所考慮；三是公平原則，在中國，實(shí)際情況是社會接受不了太大的差距，所以高層管理人員的股權(quán)與普通員工的股權(quán)差距也不能太大。

拓展融資渠道突破“融資瓶頸”

家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，還會遭遇“融資瓶頸”。目前我國民營經(jīng)濟(jì)迅速崛起，日益成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動力，對國民經(jīng)濟(jì)做出了巨大貢獻(xiàn)。但民營企業(yè)獲得的銀行貸款在整個銀行貸款中的占比不到30％。民營企業(yè)要突破“融資瓶頸”，須做到三點(diǎn)：

誠實(shí)守信，重塑形象。民營企業(yè)融資困難的一個重要原因是信用問題。很多難以融資的民營企業(yè)并未真正構(gòu)建良好的理念和相應(yīng)的制度安排。他們執(zhí)行的是家族壟斷的股權(quán)制度、隱私式的財(cái)務(wù)會計(jì)制度、任人唯親的人事制度、家長式的治理制度。從管理來看，他們大多沒有按現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)；從財(cái)務(wù)來看，不同程度地存在資料不全、數(shù)據(jù)失真、信息失實(shí)的問題；從抵押來看，他們一般家底較薄，抵押物明顯不足；從效益來看，他們大都存在經(jīng)營粗放、技術(shù)落后、設(shè)備陳舊等問題。甚至一些民營企業(yè)不擇手段地套取銀行貸款，造成自身信用低下，致使銀行在向民營企業(yè)發(fā)放貸款上難以放開手腳。為防止再發(fā)生貸款風(fēng)險(xiǎn)，銀行謹(jǐn)小慎微，大大削弱了金融支持力度，增強(qiáng)了民營企業(yè)融資的難度。要得到銀行的支持，民營企業(yè)需要完善制度，誠實(shí)守信，提高自己的信用度。

創(chuàng)設(shè)民營銀行，建立金融中介服務(wù)機(jī)構(gòu)。民營企業(yè)要爭取政府的支持，建立民營股份制銀行。通過民營金融組織的金融資本與民營產(chǎn)業(yè)資本的融合，改善民營金融和民營企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，引入民營管理機(jī)制，規(guī)避民營融資的風(fēng)險(xiǎn)，才有可能更好地滿足民營企業(yè)的融資要求。加快建立金融中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，興辦社會民間中介服務(wù)組織，補(bǔ)充、完善信貸服務(wù)體系。這樣，一方面能確保供需雙方業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行，另一方面還能激活資本市場，給資本市場帶來更大的發(fā)展空間，民營企業(yè)的融資問題也能得到一定改觀。

爭取政府支持，疏通直接融資渠道。我國的直接融資發(fā)展明顯滯后，直接融資僅占對外融資額的20％左右，而美國高達(dá)50％，日本也在30%以上。民營企業(yè)要爭取政府的支持，疏通直接融資渠道：一是消除民營企業(yè)在主板市場上市融資的歧視性待遇。隨著上市“審批制”、“額度制”等由主管部門和地方政府逐個推薦和直接審批的作法的取消，今后要加大實(shí)施“核準(zhǔn)制”的力度，讓符合相關(guān)法規(guī)、政策的優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)進(jìn)入資本市場，這樣不儀給資本市場的發(fā)展帶來新鮮血液，更重要的是資本市場“公正、公平、公開”的原則得到體現(xiàn)。二是為民營企業(yè)在主板市場上市創(chuàng)造條件。我國的二板市場尚在籌建之中，國內(nèi)二板市場的建設(shè)，要根據(jù)國內(nèi)大多數(shù)民營中小企業(yè)特點(diǎn)，確定設(shè)立模式及有關(guān)規(guī)章制度，對《證券法》和《公司法》中有關(guān)案例進(jìn)行修訂，如二板市場股票流通、員工持股計(jì)劃、知識產(chǎn)權(quán)出資規(guī)定、保薦人制度、信息披露制度等。三是允許民營企業(yè)吸納風(fēng)險(xiǎn)投資、發(fā)展場外交易市場及發(fā)行債券。鼓勵民營企業(yè)吸納外資風(fēng)險(xiǎn)投資基金和風(fēng)險(xiǎn)投資，加大政府風(fēng)險(xiǎn)基對民營企業(yè)“孵化器”支持力度；通過設(shè)立柜臺交易市場，為民營企業(yè)股權(quán)流通及證券交易創(chuàng)造便利條件；讓有條件的民營企業(yè)嘗試發(fā)行債券、浮動利率企業(yè)債券、企業(yè)境外債券等品種，降低企業(yè)融資成本，改善資本結(jié)構(gòu)。