郭文彬

面對加入WTO帶來的機遇和挑戰(zhàn)，越來越多的現(xiàn)代企業(yè)意識到要利用信息技術來增強競爭能力，以應對世界跨國公司的全面競爭，ERP(企業(yè)資源計劃)就是大多數(shù)公司所選擇的重要工具之一?？梢哉f，企業(yè)信息化是中國國有企業(yè)增強國際競爭力的關鍵因素之一，而企業(yè)信息化的核心就是ERP的導人。然而，作為一個管理工具，目前，ERP在中國企業(yè)當中實施的情況卻并不如人意。據(jù)有關資料統(tǒng)計，在所有的ERP系統(tǒng)實施項目中，一般只有10％～20％能按期、按照預算成功實施，實現(xiàn)系統(tǒng)集成：約有30％一40％的系統(tǒng)沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實現(xiàn)部分集成，約有50％的實施項目遭到失敗。而在實施成功的10—20％中，能夠使企業(yè)明顯見效的可能更少。因此，制約ERP實施成功的因素有哪些，如何實施才能確保ERP項目成功等等，已成為IT專業(yè)人員所要關心和研究的重要課題。

一、實施ERP系統(tǒng)存在的問題

1．管理觀念轉(zhuǎn)變滯后。ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個汀項目，更是一個管理項目。但大多數(shù)企業(yè)的高層管理人員并沒有意識到這一點，他們只是將ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用作為一項技術工作處理，認為ERP系統(tǒng)的實施是純技術問題，是信息技術人員的任務，而與管理人員沒有多大關系，結果在選擇系統(tǒng)和實施系統(tǒng)時因缺少管理人員和業(yè)務人員的積極參與而步人誤區(qū)。

2。制定規(guī)劃存在誤區(qū)。企業(yè)在實施ERP時，都會有整體規(guī)劃，它的出臺需要企業(yè)為此成立一個專門小組。這個小組應該包括信息、銷售、財務、計劃、企管、勞資、人事、供應、生產(chǎn)等有關部門的專業(yè)人員。企業(yè)在作整體規(guī)劃時，經(jīng)常會陷入兩個誤區(qū)。一是企業(yè)由于自己的人才有限，經(jīng)常采取由IT公司來為自己做規(guī)劃的方法。這樣做的弊病是做出的方案很可能會脫離企業(yè)實際。第二個誤區(qū)是企業(yè)想一勞永逸，其實這是不可能的，汀技術變化非常快，企業(yè)的業(yè)務種類及范圍也會隨著企業(yè)的建設和發(fā)展而經(jīng)常變化，這就要求企業(yè)的ERP系統(tǒng)也要做出相應的改變，否則它就會束縛企業(yè)的發(fā)展，而不是促進企業(yè)的發(fā)展。按現(xiàn)在的情況來看，企業(yè)IT系統(tǒng)整體規(guī)劃最適合的時間段應該在3—5年，如果考慮時間過長，一方面會造成人、財、物的浪費，另一方面會使應用人員產(chǎn)生厭煩心理。

3，不能更好地結合企業(yè)實際。選擇適合企業(yè)特點的ERP管理軟件，是ERP實施成功的基本條件。企業(yè)在選擇ERP軟件的時候，應該著重從本企業(yè)需求、軟件功能的拓展與開放性、二次開發(fā)工具及其易用性、完善的軟件文檔、良好的售后服務與技術支持、系統(tǒng)的穩(wěn)定性、供應商的實力與信譽、合適的價格以及利用現(xiàn)有網(wǎng)絡資源的有效程度等方面進行綜合考慮。另外也要做投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期、實施周期及難度等。在項目實施中，有許多企業(yè)由于沒有很好地考慮企業(yè)實際，而是過分地注重ERP軟件本身，從而造成了實施時間、二次開發(fā)或用戶花時間過長而影響了效益的兌現(xiàn)。

4．ERP是萬能良藥。ERP是企業(yè)管理的重要工具，它在企業(yè)的管理中起到計劃與控制的作用。ERP軟件供應商提供的軟件一般包括：采購管理、銷售管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理、物料需求計劃、車間排產(chǎn)、項目管理、財務管理等管理模塊。如果企業(yè)迫切要求考勤管理、CAD(計算機輔助設計)、自動控制、辦公自動化管理等其它管理項目，這時最好不要選擇ERP軟件，因為任何一種軟件都有它的應用范圍，就象一臺先進的機器設備，有它自身的使用范圍和用途一樣。我們從未見過用電視機來洗衣服的人，但在選擇軟件的時候犯類似錯誤的人卻很多，他們要求軟件無所不能，能解決企業(yè)的所有問題。更有甚者在一些虧損企業(yè)，領導認為只要實施了ERP企業(yè)就一定能夠扭虧為贏，這些觀點都是片面的。

5，對實施ERP投入不足。ERP是一個管理項目，它需要企業(yè)投入大量的人力、物力和財力。ERP系統(tǒng)是一種新興的“管理工具”。因此，人們往往對它抱有幻想，認為只要投入較少的資金，加上幾個微機人員便可以實現(xiàn)ERP了。這樣的想法和做法都是錯誤的。ERP的實施對于企業(yè)來說是一種管理革新，它既需要財力和物力，更需要人力的投入。這里的人力投入包括各個業(yè)務口的管理人員、操作人員和對這些業(yè)務口能起到協(xié)調(diào)和控制的有關人員。在實際實施中，許多企業(yè)因效益問題、管理問題等諸多原因停止或終止了資金的投入，使ERP項目的實施半途而廢，從而造成了更大的浪費。

6．業(yè)務流程重組實施難度大。ERP以優(yōu)化規(guī)范的業(yè)務流程為前提，因此要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去除冗金和無效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業(yè)組織機構進行相應的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應能力。由于業(yè)務流程重組會改變企業(yè)現(xiàn)有習以為常的業(yè)務工作模式，必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、權力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機，進而對項目實施產(chǎn)生抵觸情緒。如果企業(yè)不能妥善處理這些問題，將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)實施的難處。

7．“一把手”沒到位。實施ERP項目被稱為“一把手工程”?！耙话咽止こ獭笔侵父邔宇I導在理解ERP的基礎上，領導、指導并參加ERP的實施，解決ERP實施過程中的部門協(xié)調(diào)等問題。現(xiàn)實情況是，有許多企業(yè)領導僅僅是停留在口頭上和形式上的支持，結果是管理、協(xié)調(diào)沒到位，資金使用沒落實，這些企業(yè)的ERP項目是不會實施成功的。如果“一把手觀望，二把手反對，三把手支持，四把手積極”的話，那么至少不會更有效地推進ERP的實施。

8．不重視數(shù)據(jù)的準確性。ERP軟件是企業(yè)管理非常有效的工具，它運行的基礎數(shù)據(jù)來自企業(yè)。真實可靠的基礎數(shù)據(jù)，將運算出科學的結果；不準確的基礎數(shù)據(jù)，將運算出不準確的結果。有許多企業(yè)往往為了一時的“高效率”，提供了不準確的基礎數(shù)據(jù)，這樣會造成整個項目的失敗。

9．工作中急于求成。ERP的實施要有一定的周期，任何急于求成的想法和做法做法都是錯誤的。ERP的實施不同于企業(yè)MIS系統(tǒng)，前者是一個企業(yè)計劃與控制的有機整體；后者是一個個相對獨立的子系統(tǒng)。如果把ERP的實施看成是各個MIS系統(tǒng)的簡單羅列，這樣的ERP實施工程是不會成功的。

10．不重視數(shù)據(jù)的準確性。ERP軟件是企業(yè)管理非常有效的工具，它運行的基礎數(shù)據(jù)來自企業(yè)。真實可靠的基礎數(shù)據(jù)，將運算出科學的結果；不準確的基礎數(shù)據(jù)，將運算出不準確的結果。有許多企業(yè)往往為了一時的“高效率”，提供了不準確的基礎數(shù)據(jù)，這樣會造成整個項目的失敗。

二、ERP實施過程中的幾點建議

1．實施前要加強培訓工作。培訓是一個老話題，可它卻是目前ERP實施中最大的難題。首先，要加強企業(yè)領導層的培訓。讓企業(yè)的中高層領導對企業(yè)管理信息化，對ERP有充分而準確的理解，只有這樣才能贏得企業(yè)決策層的積極參與和支持，從而確保ERP項目的順利實施。其次，要加強ERP業(yè)務技術骨干的培訓，這是ERP順利實施的技術保證。在系統(tǒng)實施前，對他們進行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓。在實施過程中，要讓他們直接參與數(shù)據(jù)的采集、熟悉各種業(yè)務的程序和范圍，以便在以后的系統(tǒng)運行維護及二次開發(fā)中發(fā)揮作用。再者，要加強各種業(yè)務管理人員的培訓，從而確保錄入數(shù)據(jù)的準確性。要有計劃地對廣大業(yè)務管理人員，如財會人員、生產(chǎn)計劃員、購銷人員、生產(chǎn)統(tǒng)計員、倉庫管理員等進行貫穿于ERP系統(tǒng)實施全過程的培訓。

2．明確需求和實施重點。企業(yè)必須明確自己的需求和實施重點。從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，分析企業(yè)同主要競爭對手之間的差異，找出影響企業(yè)競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP得到解決，企業(yè)想通過ERP系統(tǒng)在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢。既要考慮企業(yè)今后的長遠發(fā)展，又要分析找出近期企業(yè)最迫切需要解決的問題。而對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決的問題，也應分清輕重緩急，分階段實施，制定出總體目標和階段目標。分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程在哪些方面未能實現(xiàn)快速響應市場的需求，同實現(xiàn)企業(yè)的總體目標有哪些不符，需要進行哪些方面的調(diào)整和改革。在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點對軟件功能的特殊要求。

3．要有管理咨詢專家的參與。企業(yè)在準備實施ERP系統(tǒng)之前，需要請管理咨詢專家?guī)椭髽I(yè)進行調(diào)研和需求分析，對企業(yè)發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進行診斷，分析企業(yè)最需要什么樣的管理和什么樣的管理軟件，并對企業(yè)員工進行管理意識的培訓。企業(yè)在ERP系統(tǒng)實施過程中，需要請管理咨詢專家?guī)椭髽I(yè)進行業(yè)務流程重新設計、組織機構調(diào)整及采用一套規(guī)范的實施原則和方法對項目實施過程進行嚴格的組織和管理。

4．要重視標準化工作。信息標準化工作是ERP系統(tǒng)建設的基礎工作，是實現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)庫設計、應用軟件設計和系統(tǒng)建設的保證。信息標準化工作主要包括信息代碼標準化、數(shù)據(jù)源定義標準化，技術規(guī)范標準化、信息技術應用平臺標準化和業(yè)務流程標準化等內(nèi)容。

5．軟件的選擇應以管理人員為主。正確選擇軟件類型是ERP系統(tǒng)能夠發(fā)揮足夠效用的決定性因素。企業(yè)在選擇軟件時，應當以管理層為主，從企業(yè)戰(zhàn)略需求出發(fā)，將企業(yè)自身的實際需求與軟件系統(tǒng)進行很好地匹配，從而選擇適合自己的ERP系統(tǒng)。

6．對實施的風險性要有正確的認識。ERP系統(tǒng)的應用是一項高風險、高投入項目，成功與否受到諸多因素的影響，從系統(tǒng)選型到上線實施的整個過程存在種種風險，諸如環(huán)境風險、軟件風險、實施風險等等。因此企業(yè)有必要對風險有充分認識，建立一套行之有效的風險管理機制，控制風險，進而降低風險，從而提高ERP系統(tǒng)的實施成功率，最終提高企業(yè)的管理水平。

(作者單位：洛陽石化總廠)